Missie en visie opstellen voor gedeeld perspectief

Om de interne samenwerking te stimuleren is een gedeeld perspectief noodzakelijk. Dit kan gevonden worden in een missie en visie. Medewerkers zullen hierdoor minder gericht zijn op de eigen taak maar een bijdrage willen leveren aan het gezamenlijke doel van de

organisatie. Door het opstellen van een missie en visie geeft Feenstra sturing aan het toekomstperspectief. Dit is een taak die niet alleen door de directie ingevuld moet worden, maar door het gehele management en een aantal medewerkers. De afdeling Communicatie heeft als taak de gevormde missie en visie uit te dragen middels een interne campagne.

Het vormen en uitdragen van een missie en visie komt nadat de communicatie over de veranderingen en alle facetten van de organisatie heeft plaatsgevonden. Medio 2015 kan er richting gegeven worden aan de missie en visie en het gedeeld perspectief.

Op basis van het advies in dit hoofdstuk kan Feenstra juist communiceren. Helaas volstaat de capaciteit van de afdeling Communicatie niet om alle adviezen binnen een jaar te verwezenlijken. Feenstra zou kunnen kiezen om één extra communicatieadviseur in voltijd aan te nemen, zodat alle adviezen binnen een jaar uitgevoerd of voorbereid zijn. Mocht het budget niet toereikend zijn dan zou er overwogen kunnen worden om de adviezen met betrekking tot structuur en eenheid en het opstellen van een missie en visie gedeeltelijk uit te stellen. Met als risico een verslechtering van de medewerkerstevredenheid.

Door slimme keuzes kan Feenstra in relatief korte tijd beschikken over een

communicatiestructuur waarmee juist gecommuniceerd kan worden over veranderingen. Hierdoor verhoogt Feenstra de kans dat veranderingen succesvol doorgevoerd worden en maakt het bedrijf goede stappen in het bereiken van het doel van positief betrokken medewerkers.

Bronnen

Allesovermarktonderzoek. (2014). Steekproef algemeen. Geraadpleegd op 13 juni, 2014, via http://www.allesovermarktonderzoek.nl/Steekproef-algemeen/aselecte-steekproef

Beers, L. & Nedeski, G. (2011). Internal branding 2.0 (1st ed.). Deventer, Nederland: Kluwer.

Berghind Joseph. (2013). The future font (1st ed.). London, Verenigd Koninkrijk: BergHind Joseph Ltd. Geraadpleegd op 12 december, 2014, via

http://www.allthingsic.com/wp-content/uploads/2013/04/The_Future_Front.pdf

Erpsystemen. (z.j.). Wat is erp. Geraadpleegd op 11 december, 2014, via http://www.erpsystemen.nl/wat-is-erp

Feenstra, afdeling HRM. (2014a). Personeelslijst. [rapport].Lelystad, Nederland: Auteur

Feenstra. (2014b). Communicatieplan 2014. Lelystad, Nederland: Auteur.

Feenstra. (2014c). Feenstra medewerkersdag. Geraadpleegd op 11 december, 2014, via https://www.feenstra.com/medewerkersdag-feenstra-2.htm

Feenstra. (2014d). Feenstra sinds 1947. Geraadpleegd op 21 mei 2014, via https://www.feenstra.com/feenstra-sinds-1947

Feenstra. (2014e). Ventilatie en beveiliging ondergebracht bij Fred de Goede. Geraadpleegd op 11 december, 2014, via https://www.feenstra.com/ventilatie-en- beveiliging-ondergebracht-bij-fred-de-goede.htm

Feenstra [figuur vestigingen]. (2014f). Opgehaald van https://www.feenstra.com/vestigingen

Feenstra intranet. (2013). Adviesaanvraag Turn around plan. Geraadpleegd op 20 juni, 2014,via https: //www.feenstra.com/intranet/home/afdelingen/ondernemingsraad/ adviesaanvragen-actueel/adviesaanvraag-turn-around-plan-2.htm

Feenstra intranet (2014a). Changeteam Feenstra. Geraadpleegd op 21 juli, 2014, via www.feenstra.com/intranet

Feenstra intranet (2014b). Telefoongids. Geraadpleegd op 21 juli, 2014, via www.feenstra.com/intranet

Feenstra intranet (2014c). Tips of ideeën. Geraadpleegd op 21 juli 2014, via: www.feenstra.com/intranet

Groen, M. (2012). Grip op de kwaliteit van klantcontact. Geraadpleegd op 11 december, 2014, via http://www.marketingfacts.nl/berichten/customer-journeys-grip-op-de-kwaliteit- van-klantcontact

Installatie. (2012). Nuon wil af van Feenstra. Geraadpleegd op 12 juni 2014, van http://www.installatie.nl/nieuws/id366-nuon-wil-af-van-feenstra.html

Koeleman, H. (2003). Interne communicatie als managementinstrument (4de druk). Alphen aan den Rijn, Nederland: Kluwer.

New-Energy. (2013). United Energy Works. Geraadpleegd op 21 mei, 2014, via http://www.new-energy.tv/zoeken?qs=united+energy+works

Nuon. (2012). Jaarverslag. Geraadpleegd op 21 mei, 2014, via

http://www.nuon.com/Global/Nederlands/Financials/Jaarverslagen/Nuon%20Energy%2 0jaarverslag%202012.pdf

Mastenbroek, W. (2013). Communicatie Samenwerking (2nd ed) [ebook]. Geraadpleegd op 21 mei, 2014, http://www.managementsite.nl/35961/persoonlijke-

effectiviteit/communicatie-samenwerking-verbeteren.html

Michels, W. (2010). Communicatie handboek. Houten, Nederland: Noordhoff Uitgevers.

Piët, S. (2005) . Het Groot Communicatiedenkboek (1st ed). Amsterdam, Nederland: Pearson Benelux B.V

Reijnders, E. (2010). Basisboek interne communicatie (1st ed). Assen, Nederland: Koninklijke Van Gorcum.

Rightmarktonderzoek.n. (2014). Kwalitatief onderzoek. Geraadpleegd op 21 mei. 2014, via http://www.rightmarktonderzoek.nl/methoden-onderzoek/kwalitatief-onderzoek

Ruler, B (2012). Communicatie NU: grootboek van het communicatievak. Amsterdam, Nederland: Adformatiegroep.

Ruler, B. (1996). Communicatiemanagement in Nederland (1st ed). Houten, Nederland: Bohn Stafleu Van Loghum.

Scheringa, A. (2013). Storypower (1st ed). Amsterdam, Nederland: Adformatie Groep.

Simply-communicate. (2014). Internal Communications predictions for 2014 | simply communicate. Geraadpleegd op 25 mei, 2014, via www.simply-

communicate.com/news/internal-communications/internal-communications-2014

United Energy Works. (2013). Marketing & Communicatieplan. Lelystad, Nederland: Auteur.

Verhoeven, N. (2011). Wat is onderzoek? (1st ed). Den Haag, Nederland: Boom Lemma uitgevers.

Waardenburg, M. (2003). Zicht op communicatie (1st ed). Alphen aan den Rijn, Nederland: Kluwer.

Vattenfall. (2011). Year report [rapport]. Geraadpleegd op 21 mei 2014, via: http://www.scribd.com/doc/92962813/Q4-2011-Report-19971864

Bijlage I interviews

Klis van de, A. [persoonlijk interview]. 23-06-2014

Samenvatting:

Anthony van der Klis is op 19 augustus 2013 begonnen bij Feenstra al Senior

Communicatieadviseur. In deze periode heeft Nuon besloten UEW als merk stop te zetten. Een aantal onderzoeken hebben namelijk aangetoond dat Feenstra nog een bekend en sterk merk is. Daarom is er destijds besloten verder te gaan met het merk Feenstra en deze te herpositioneren als allround energieservice installateur.

Het herpositioneren van Feenstra is begonnen met het ontwerpen van een nieuwe huisstijl. Een klein managementteam is betrokken geweest bij het ontwikkelen van een nieuwe huisstijl. Vanwege praktische overwegingen zijn de medewerkers niet meegenomen bij het ontwikkelen van een nieuwe huisstijl. Volgens Anthony van der Klis is dit onbegonnen werk en is het onmogelijk om alle medewerkers om input te vragen.

Via de Nieuwsflits zijn alle medewerkers op de hoogte gebracht van de ontwikkelingen met betrekking tot de nieuwe huisstijl. De Nieuwsflits is in deze periode eens in de twee weken ingezet. Nadat de huisstijl verder ontwikkeld is naar divers materiaal is deze met een ronde langs alle vestigingen gepresenteerd op de verschillende vestigingen. Op alle vestigingen heeft het management de nieuwe huisstijl gepresenteerd. Reacties van medewerkers op de nieuwe huisstijl waren zowel positief als negatief. De persoonlijke communicatie vanuit het management naar de medewerkers is echter zeer positief ontvangen. Hiermee is ook veel draagvlak gecreëerd.

Op 1 januari 2014 is Feenstra op een meer zelfstandig opererende manier verder gegaan. Kort gezegd betekent dit dat Feenstra geen financiële steun meer krijgt van Nuon. Door middel van een verandertraject moet Feenstra weer een gezond en sterk bedrijf worden. In dit verandertraject heeft het management betrokken medewerkers als belangrijkste aandachtspunt neergezet. Voor het verandertraject zijn zogeheten ‘changemanagers’ aangesteld. Zij zijn de touwtrekkers in het traject en hebben als verantwoordelijkheid de gehele organisatie mee te nemen in alle veranderingen. Interne communicatie zet tijdens dit traject frequenter communicatiemiddelen in om de organisatie op een transparante manier te informeren over alle veranderingen. Hiervoor zet de afdeling Communicatie voornamelijk de nieuwsbrief in met een frequentie van één keer per week. Anthony van der Klis erkent dat er weinig zicht is op alle veranderingen in de organisatie. Hij weet niet wat de specifieke reden is waarom er geen zicht is op alle veranderingen. Wel schemert er door dat er selectief content aangeleverd wordt. De afdeling Communicatie is niet nauw betrokken bij het verandertraject.

Het management onderstreept het belang van interne communicatie om betrokken

medewerkers te krijgen. Zij vinden het dan ook belangrijk dat mensen geïnformeerd worden over het reilen en zeilen van de organisatie. Daarmee heeft interne communicatie als doel dat er gewerkt wordt aan het wij-gevoel en betrokken medewerkers. Om dit te bewerkstellen zijn de interne communicatiemiddelen de Nieuwsflits en intranet ontworpen.

Volgens Anthony van der Klis verloopt de interne communicatiestroom vooral via eenrichtingsverkeer. Hij denkt dan ook dat er nog een aantal verbeteringen te maken zijn met betrekking tot de interne communicatie. Vooral de verschuiving van eenrichtingsverkeer naar tweerichtingsverkeer is een belangrijke ontwikkeling die gemaakt moet worden. De afdeling communicatie moet als prioriteit meer naar de inhoudelijke informatie kijken en actief content vergaren. Zo denkt hij dat medewerkers meer aan het woord moeten komen door bijvoorbeeld interviews en columns. Ook denkt hij dat de huidige middelen, zoals de Nieuwsflits en het intranet verder geoptimaliseerd kunnen worden door een betere

afstemming met de doelgroep. Daarnaast is hij benieuwd of er nieuwe middelen toegevoegd moeten worden voor de verbetering van de interne communicatie. In het communicatieplan voor 2014 heeft Anthony van der Klis een aantal nieuwe communicatiemiddelen

beschreven. Hij is zeer benieuwd of er behoefte is aan deze nieuwe middelen.

In de huidige interne communicatie worden er geen doelgroep segmenten onderscheiden. Anthony van der Klis denkt ook niet dat het wenselijk is om als transparante organisatie doelgroepen te onderscheiden voor het zenden van informatie. Wel geeft hij aan dat het wellicht interessant is om te kijken naar doelgroepsegmenten. Zo zegt hij: ‘Monteurs beschikken bij Feenstra over iPads en smartphones waarmee ze in staat zijn digitale berichtgeving te ontvangen’. Ook ziet hij een belemmering in de benadering van de medewerkers. Zo is de technische ondersteuning beperkt en kan een groot aantal medewerkers geen mediabestanden bekijken. Dit betekent dat video en audio alleen door een beperkte groep geopend kan worden. Verder bestaat er vanuit de bedrijfscultuur nog steeds de wens voor printuitingen.

Volgens Anthony heerst er binnen Feenstra een verdeelde cultuur. Door het samenvoegen van verschillende onderdelen en reorganisatie voelen mensen zich niet verbonden met de organisatie. Het ontbreekt afdelingen en personen aan een gezamenlijke visie en/of ambitie. Als gevolg hiervan heerst er een wij/zij cultuur en is de onderlinge samenwerking slecht. Anthony benadrukt verder dat het belangrijk is om te blijven kijken naar een realistische benadering op basis van effectiviteit. Verbeteringen voor de interne communicatie moeten passend zijn voor de situatie waarin Feenstra verkeert.

Jansdam, F. [persoonlijk interview]. 02-07-2014

Samenvatting:

Op 2 juli 2014 is er gesproken met Frank Jansdam. Frank Jansdam is bij Feenstra werkzaam in de functie van Senior HR businesspartner. Hij heeft 20 jaar bij Nuon gewerkt en is nu ongeveer 5 jaar werkzaam voor Feenstra. Bij Feenstra heeft Frank Jansdam diverse HR rollen ingevuld, meestal als eindverantwoordelijke. Door alle verschillende rollen is Frank Jansdam op de hoogte van alle onderdelen van HR en is de organisatie van Feenstra bij hem bekend.

Feenstra is ontstaan uit de marketinggedachte van Nuon. Hier was bedacht dat de klant die energie via Nuon verkreeg wellicht ook geïnteresseerd was in andere energie gerelateerde producten. Uit deze gedachte is United Energy Works ontstaan. Toen Nuon onderdeel van Vattenfall werd, is besloten United Energy Works te verkopen. Dit lukte echter niet omdat het bedrijf financieel niet gezond genoeg was. Nuon heeft toen besloten United Energy Works te verzelfstandigen onder de naam Feenstra. Dit betekende dat United Energy Works onder de naam Feenstra verder ging en zonder de financiële steun van Nuon moest zien te overleven.

Volgens Frank Jansdam bestaat de organisatie voor het grootste gedeelte uit uitvoerende mensen. Deze mensen behoren tot de operatie en zijn verdeeld over de vestigingen door heel het land. Deze mensen zijn te beschrijven als echte vakmensen. Ze hebben een vak geleerd en zijn het liefst bezig met het uitoefenen van dit vak. Ze bezitten basiskwaliteiten op MBO-niveau 1, 2 of 3. Hierdoor zijn ze in staat de installaties uit te voeren die Feenstra aanbiedt aan haar klanten. Kenmerkend voor de mensen van de operatie is dat, ze het belangrijk vinden dat de organisatie hen ondersteunt. Hiervoor is alles binnen de operatie strak ingeregeld en wordt bijna alles voorgekauwd, zodat monteurs alleen maar voor de uitvoering hoeven te zorgen. Monteurs zijn zelfstandig, hebben minder met de organisatie te maken dan mensen van niet uitvoerende afdelingen en zijn digitaal redelijk ontwikkeld. Feenstra stuurt namelijk op digitalisering en automatisering van bepaalde processen. Hiervoor hebben de meeste monteurs al een Ipad ter beschikking gekregen. Hierdoor zijn ze altijd online.

De managers binnen de operatie zijn over het algemeen hoger geschoold. Deze hebben ook meer vrijheid en tevens meer verantwoordelijkheden. Managers worden door Feenstra verder geschoold op managementeigenschappen om het leidinggeven te verbeteren.

Naast de uitvoerende tak in de organisatie is er volgens Frank Jansdam een niet uitvoerende tak. Dit zijn alle mensen die niet tot de operatie behoren. Over het algemeen zitten de mensen op de afdelingen onder de CFO-tak op een MBO- of HBO-niveau. Marketing en Productmanagement mensen zijn HBO of academisch geschoold. Sales mensen hebben een MBO- of HBO-niveau. Frank Jansdam ziet deze mensen als

dynamiek en vrijheid. Zo hebben deze mensen keuzevrijheid nodig om goed te kunnen werken, moeten ze ondersteuning krijgen door middel van een ander soort informatie. Hierbij is beleidsinformatie en de richting die de organisatie op gaat, meer van belang. Ook werken deze mensen meer samen, werken ze vaker aan projecten en wordt er gestuurd op output.

Feenstra is volgens Frank Jansdam een oudere organisatie met een gemiddelde leeftijd van 44 jaar. Dit is over de gehele organisatiebreedte ongeveer hetzelfde. De spreiding van mensen over vestigingen in heel het land levert geen verschillen op. Dit omdat alle vestigingen op dezelfde manier georganiseerd zijn. Ook de ketenteams hebben een zelfde opzet. Het enige verschil is dat mensen in het westen van het land mondiger zijn dan in het oosten van het land.

Frank Jansdam omschrijft de cultuur binnen de organisatie als techniek- en klantgericht, oplossingsgericht, zelfstandig en (soms) niet efficiënt. Daarnaast wordt er te vaak niet goed geluisterd naar wat de klant echt wil en denken de meeste mensen alleen vanuit hun taak. Intern voelen de mensen zich belemmerd door het management, terwijl er wel bij alle mensen een wil is om het bedrijf te verbeteren. Ook voelen de mensen bij Isolatie en Beveiliging zich niet serieus genomen. Daar missen ze een vorm van identiteit , doordat de link met Nuon veranderd is. Volgens Frank is er weinig interactie met de mensen binnen de directie.

Kroon, J. [telefonisch interview]. 03-07-2014

Samenvatting:

Op 3 juli 2014 is er via de telefoon gesprokken met Johanna Kroon. Zij is expert bij het helpen vertalen van verandering naar concrete verhalen, welke gecommuniceerd worden aan de medewerkers.

Volgens Johanna Kroon is het belang van interne communicatie bij verandermanagement het begeleiden van de informatiestroom, duidelijkheid scheppen in de verandering en het persoonlijk en specifiek maken voor de medewerker. Het doel is om de noodzaak van de verandering zo specifiek mogelijk te beschrijven op een manier die begrijpelijk is voor de medewerkers. Immers voor een verandering is altijd een aanleiding. Vaak is een

verandering organisatorisch of maatschappelijk van aard, een combinatie van deze twee is natuurlijk ook mogelijk. Kortom, er is een noodzaak om te veranderen als organisatie. Helaas vergeten organisaties dit weleens en ontstaat er een gat tussen management en de werkvloer.

Voor het communiceren over verandering is het belangrijk om een algemeen verhaal te maken voor de gehele organisatie. Hierbij dien je als organisatie antwoord te geven op vragen als: Waarom doen we dit? Waarom veranderen? Hoe ziet de verandering eruit? En wat betekent dit voor mij? Om tot een verhaal te komen is het belangrijk dat er binnen de organisatie gekeken en geluisterd wordt. Ga na een algemeen verhaal specifiek de dialoog aan als organisatie. Zo kan je in teamverband bespreken wat er gaat veranderen en wat dit betekent voor die mensen. Voordeel hiervan is dat mensen betrokken raken en er draagvlak gecreëerd wordt. Communiceren over verandering is een randvoorwaarde. Doen

organisaties dit niet dan raakt de medewerker in verwarring. Gevolg van medewerkers die in verwarring zijn, is dat veranderingen altijd een vorm van weerstand oproepen.

De verdeling van taken en verantwoordelijkheid van de communicatie bij een verandertraject ligt volgens Johanna Kroon bij de communicatieafdeling. Echter, zij merkt dat deze in de praktijk nogal eens overgeslagen wordt. Gevolg is dat verandermanagers zelf de organisatie informeren over de verandering. Vaak worden hierbij de meest onbegrijpelijke berichten verspreid, waardoor medewerkers wederom in verwarring raken. Een goede afstemming tussen taken en verantwoordelijkheid van de communicatie bij een verandertraject is erg belangrijk. Volgens Johanna Kroon is het beter als de communicatieafdeling nauw betrokken is bij een verandertraject. Zo kan de afdeling met de verandermanagers

afstemmen hoe, wanneer en wat er gecommuniceerd wordt. Hierbij ontstaat een duidelijk en samenhangend geheel.

Johanna Kroon ziet geen specifieke ontwikkelingen op het gebied van interne communicatie bij verandermanagement. Wel geeft ze aan dat dezelfde problemen blijven bestaan bij het doorvoeren van veranderingen. Zo blijven veranderingen belemmerd worden door oorzaken binnen de organisatie. Vaak willen mensen wel veranderen maar hebben ze het gevoel dat

ze tegengewerkt worden door de eigen organisatie. Het maakt niet uit hoe groot of klein deze belemmering is. In de ogen van de medewerker, die de belemmering ervaart, is deze gevoelsmatig altijd veel groter. Gevolg is dat mensen zich niet geholpen voelen. Hierdoor ontstaan passieve mensen. Nog een bestaand probleem is dat organisaties geen goede reden geven voor verandering en slechts losse berichten sturen over verandering, waardoor er geen samenhang is.

Een lage medewerkerstevredenheid maakt het doorvoeren van verandering moeilijker. Zo is het lastiger om draagvlak te creëren voor het doorvoeren van veranderingen. Uiteindelijk maakt dit het nog belangrijker om als organisatie duidelijkheid te scheppen in de veranderingen en het bijbehorende traject. Johanna ziet echter ook kansen bij een lage medewerkerstevredenheid. Wanneer de oorzaak bekend is, dan kan dit aangepakt worden. Als de organisatie al haar problemen wil aanpakken en de medewerkerstevredenheid wil verhogen dan biedt een dergelijke situatie kansen. Definieer in je berichtgeving het

probleem, wat je er aan gaat doen en wat dit betekent voor de mensen. Communiceer over de verbeteringen die plaatsvinden. Zo is het mogelijk om weer betrokken en trotse

medewerkers te krijgen. Johanna Kroon ziet dat veel organisaties voor dergelijke problemen een interne campagne voeren. Ze waarschuwt hier echter voor, want het lost niet de problemen op die de medewerkers ondervinden.

Communicatie alleen kan niks veranderen. Er zijn organisatorische veranderingen nodig die de medewerkers en het bedrijf moeten helpen. De communicatie over deze veranderingen is een belangrijk onderdeel, omdat op deze wijze draagvlak gecreëerd wordt en

medewerkers weer betrokken en trots zijn op de organisatie waar ze werken. Daarmee is communicatie bij verandermanagement een belangrijk onderdeel voor het succesvol doorvoeren van verandering(en) in organisaties.

Kessel van, M. [persoonlijk interview]. 17-07-2014

Samenvatting:

Op 17 juli 2014 is er op het kantoor van Loogman in Aalsmeer gesproken met Marije van Kessel, assistent Marketing & Communicatie bij de Loogman Groep. De Loogman Groep bestaat uit meerdere BV’s. Zo bestaat het concern uit: één tankstation met 15.000 vaste klanten, zeven wasstraten, huur een box locaties, Carwashservices, Golfcentrum Amsteldijk en restaurant Brasserie 10. Met dit uiteenlopende portfolio zijn ze actief op de consumenten en zakelijke markt. De ondernemingen hebben vestigingen, verspreid over heel Nederland. Drie jaar geleden telde het bedrijf 40 medewerkers. Vandaag de dag werken er ongeveer 240 medewerkers. Deze enorme stijging heeft alles te maken met gezonde bedrijfsvoering. Nieuwe medewerkers krijgen een introductie door middel van een bedrijfsfilm en een map met informatie over alle onderdelen van het bedrijf. Hierdoor krijgt een nieuwe medewerker inzicht in alle concepten, kernwaarden en doelen die er zijn voor de verschillende

In document Interne communicatie bij verandermanagement (pagina 63-77)