De keuze voor management controls tijdens vredesoperaties van de Nederlandse krijgsmacht : basisset of unieke mix?

Amsterdam Business School

De keuze voor Management Controls

tijdens vredesoperaties van de Nederlandse Krijgsmacht

basisset of unieke mix?

Naam: E.G.H (Dielis) van der Linden Student nummer: 10476059

Datum: 14-08-2014

Supervisor: Dr. ir. B.A.C Groen Second supervisor: Dr. ir. S.P. van Triest

MSc Accountancy & Control, specialization Control

2

Abstract

This study answers the research question ‘what factors explain the use of management controls in a temporary organization.’ To answer this question, a case study was started and twelve “key-officials” were interviewed within the various levels of management of the research object. The results of the interviews have been compared with the expectations according to stated theory, the framework of Merchant & Van der Stede and organizational structures according to Mintzberg. The main results are that there is significantly more steering on result controls, in contrast to the other two kinds of controls: action controls and personnel & cultural controls. Furthermore, there was chosen for these specific management controls because of: habit, adaptation to the managers style and an expected “short” term stay. Finally, the results show that a change is detectable in the choice of management controls as the organization stays active longer. In conclusion, the research shows that three main factors explain the use of management controls in the temporary organization: the goals of the organization, organizational structure and the prevailing culture within the organization. The limitations of this research are primarily found in the limited availability of the respondents and the difficulty of generalizing the findings of one specific case study in a specific contextual setting. This research is an important exploratory step towards gaining knowledge about the use of management controls within an organization of a temporary character. Furthermore, it provides enough matter for further investigation.

Key words: contingency theory, management controls, management control system, conceptual framework Merchant & Van der Stede, organizational structures, temporary organization, result controls, action controls, personnel and cultural controls.

3

Samenvatting

In dit onderzoek is antwoord gegeven op de vraag ‘welke factoren het gebruik van management controls in een tijdelijke organisatie verklaren’. Om deze vraag te beantwoorden is een case study opgezet en zijn twaalf “key-functionarissen” geïnterviewd binnen de verschillende managementniveaus van het onderzoeksobject. De resultaten van de interviews zijn vergeleken met de verwachtingen volgens de theorie, het framework van Merchant & Van der Stede en de organisatiestructuren volgens Mintzberg. De voornaamste resultaten zijn dat beduidend meer werd gestuurd op result controls, dan op de overige twee controls: de action controls en de personnel & cultural controls. Verder is gekozen voor de specifieke management controls vanwege: gewoonte, aanpassing aan de stijl van de leidinggevende en een verwacht “kort” verblijf. Tot slot laten de resultaten zien dat een verandering waarneembaar is in de keuze voor management controls naarmate de organisatie langer actief is. Uit het onderzoek blijkt dus dat drie hoofdfactoren het gebruik van management controls in de tijdelijke organisatie verklaren: de doelstelling van de organisatie, de organisatiestructuur en de heersende cultuur binnen de organisatie. De limitaties van dit onderzoek liggen voornamelijk in de beperkte beschikbaarheid van de respondenten en de moeilijkheid de bevindingen van een specifieke casus in een specifieke contextuele setting te kunnen generaliseren. Met dit onderzoek is een belangrijke explorerende stap gezet in het gebruik van management controls binnen een organisatie met een tijdelijk karakter en is voldoende materie geboden voor verder onderzoek.

Steekwoorden: contingentie theorie, management controls, management control systemen, conceptual framework Merchant & Van der Stede, organisatiestructuren, tijdelijke organisatie, result controls, action controls, personnel & cultural controls.

4

Voorwoord

Voor u ligt mijn Master thesis met de titel: ‘De bijdrage van Management Controls aan vredesoperaties van de Nederlandse Krijgsmacht’. De thesis heb ik mogen schrijven in het kader van mijn afstudeeropdracht voor de Master studie Accountancy & Control aan de Universiteit van Amsterdam. Gedurende mijn studie aan de Universiteit van Amsterdam heb ik met veel plezier en interesse de colleges gevolgd en heb ik mij verder kunnen ontwikkelen met behulp van verschillende gedreven docenten. Ook heeft het ontmoeten van en samenwerken met andere medestudenten mij mooie nieuwe ervaringen en vriendschappen opgeleverd. Omdat ik wegens een uitzending als controller bij Defensie mijn studie een half jaar heb moeten verlengen heb ik het genoegen gehad zelfs nog meer medestudenten te mogen ontmoeten dan in het begin mijn verwachting was. Een ander voordeel van de uitzending was dat ik daar op het idee ben gekomen voor mijn onderzoek en ik daar ook direct mijn contacten heb kunnen leggen voor de latere interviews die ik mocht gaan houden. Het onderzoek was met vlagen pittig, maar was vooral ook heel leuk en interessant om te doen. Mijn streven is geweest om zowel op theoretisch als op praktisch gebied een bijdrage te leveren die voor zowel Defensie als de academische wereld van toegevoegde waarde was. Gedurende de afstudeerperiode heb ik hulp gehad van veel collega’s, vrienden en geïnterviewden die ik dan ook hartelijk wil bedanken voor hun bijdrage. Een speciaal woord van dank gaat uit naar mijn begeleidster Dr. Ir. Bianca Groen die mij gedurende de afstudeerperiode enorm heeft geholpen en mij ieder keer weer nieuwe bruikbare feedback gaf. Het juist afbakenen en goed structureren van het onderzoek is met name door haar goed gelukt. De begeleiding van dr. ir. Sander van Triest kwam op een later moment in het afstuderen, maar was daardoor niet minder waardevol. Juist die andere blik op het hele onderzoek is naar mijn mening ten goede gekomen aan het onderzoek. Verder wil ik ook Erik de Brouwer bedanken. Hij was met zijn kritische blik op zowel academisch als praktisch niveau heel behulpzaam en is gedurende de periode een goede sparringpartner geweest voor het onderzoek. Als laatste wil ik mijn vriendin Sanne bedanken. Zij motiveerde mij om de thesis te blijven verbeteren en liet me met ‘rust’ wanneer dat nodig was.

Ik wens u veel leesplezier.

5

Inhoudsopgave

1 Introductie ... 7

2 Theoretische achtergrond ... 10

2.1 Contingentie theorie: ... 10

2.2 Conceptual Framework van Merchant en Van der Stede ... 13

2.3 Organisatiestructuren volgens Mintzberg ... 18

2.4 Samenvoeging van het Conceptual framework van Merchant en Van der Stede ... en de organisatiestructuren van Mintzberg: ... 21

3 Methodologie: ... 24

3.1 Het onderzoeksobject ... 24

3.2 De onderzoeksmethodiek ... 26

4 Resultaten ... 28

4.1 Algemene schets van data ... 28

4.2 Onderzoeksresultaten ... 31

4.2.1 Management controls in het operatiegebied ... 31

4.2.2 Waarom is gekozen voor deze specifieke management controls ... 32

4.2.3 Positie van de organisatie in conceptual framework van Merchant en Van der Stede? ... 33

4.2.4 Organisatiestructuur Ballistic Missile Defense Taskforce ... 35

4.2.5 Verschil met de reguliere organisatie ... 37

4.2.6 Zichtbaarheid van het tijdelijke karakter in de keuze voor management controls . 37 4.2.7 Theorie van Mintzberg als verklaring voor verandering management controls ... 38

5 Discussie ... 39

5.1 Conclusie: ... 39

5.2 Implicaties ... 40

6

5.3 Limitaties van het onderzoek ... 42

6 Literatuur ... 44

ANNEX A: Organogram 1st Netherlands Ballistic Missile Defence Taskforce ... 47

7

1 Introductie

Recent onderzoek toont aan dat verschillende overheidsinstanties aan het vernieuwen zijn op gebied van management van de organisatie (Ter Bogt, 2005). Dit sluit ook aan bij eerder onderzoek van Kickert (2000) en Martens et al. (2002), waarbij aangetoond is dat vanuit de overheid steeds meer focus ligt bij het vergroten van onder andere zakelijkheid, bedrijfsmatigheid, resultaatgerichtheid, kennis, flexibiliteit, kwaliteit, integriteit en rechtmatigheid op zowel provinciaal als gemeentelijk niveau. Hoewel geringer in aantallen, zijn ook overheidsorganisaties steeds meer (intern) onderzoek naar verschillende managementstrategieën en managementsystemen gaan verrichten. Zo kijken Mol en Beeres (2005) naar performance measurement in een setting van deficiënte output controls en gaat Boselie (2003) in op de invloeden vanuit strategisch management en management control op overheidsorganisaties. In totaal zijn door verscheidene onderzoekers meer dan 65 modellen aangedragen om de organisatie ideaal te kunnen managen (Ter Bogt, 2005) (Pollit & Bouckaert, 2000). Dit grote aantal modellen wekt wellicht het idee dat er niet één managementmodel ideaal is voor een dergelijke organisatie. Dit idee vindt directe aansluiting bij een belangrijke theorie op meerdere wetenschapsgebieden; de contingentietheorie. De toepasbaarheid van de contingentietheorie op de management control systemen van overheidsorganisaties is ook met regelmaat terug te vinden in verschillende wetenschappelijke bladen. Sinds het ontstaan van de contingentietheorie, als reactie op de theorie dat er één universele toepasbaar beste controlsysteem is, (Copley, 1923) is deze met grote regelmaat onderzocht, getest, aangepast en bekritiseerd (Fischer, 1998) (Gray, 1990). De toepasbaarheid van de contingentietheorie op een non-profit organisatie van tijdelijke aard is echter nog niet eerder onderzocht.

Het doel van het onderzoek is dan ook drieledig: Het eerste doel is het vergroten van de wetenschappelijke kennis in het huidige gebruik van management controls binnen een non-profit organisatie van tijdelijke aard. Tot op heden is nog (te) weinig wetenschappelijke theorie gevormd in dit segment van de management controls. Zo kijken Frölichs en Platje (2000) naar project-based management bij de inrichting en beheersing van een (multi)projectorganisatie en gaat ook Raanhuis (2010) in op de benodigdheden voor het managen van organisaties van tijdelijke aard. Zij onderzoeken beiden echter niet hoe en waarom deze organisaties van tijdelijke aard leiden tot het hanteren van een specifieke set management controls. In dit onderzoek gebeurt dat wel.

Het tweede doel van het onderzoek is het verklaren van de al dan niet aanwezige afwijking van de werkelijke situatie van het onderzoeksobject ten opzichte van de verwachte

8

uitkomst gebaseerd op de gebruikte theorie. Door het bestuderen van de relatie tussen de contingentie theorie, het conceptual framework van Merchant en Van der Stede, de organisatiestructuren van Mintzberg en het onderzoeksobject komen de eventuele verschillen aan het licht en kunnen deze verklaard worden met behulp van het empirische bewijs (interviews, vragenlijst etc.)

Ten derde zal ook middels de uitkomsten van het onderzoek getracht worden een bijdrage te leveren aan het ontwikkelen van een standaardset aan management controls die gehanteerd kunnen worden in non-profitorganisaties. In beginsel zal de bijdrage enkel gericht zijn op non-profitorganisaties van tijdelijke aard, maar naarmate meer soortgelijk onderzoek plaatsvindt, zal de ontwikkelde “standaardset aan management controls” ook bruikbaar zijn in de bredere context zoals bij gouvernementele organisaties of algemene tijdelijke non-profitorganisaties.

Om de verschillende doelen van het onderzoek te kunnen behalen is de volgende onderzoeksvraag geformuleerd die een bijdrage levert aan alle drie de onderzoeksdoelen:

“Welke factoren verklaren het gebruik van management controls in een tijdelijke organisatie? ”

De bovenstaande onderzoeksvraag gaat in op aspecten die zowel op theoretisch als maatschappelijk niveau zeer interessant zijn. Vanuit een theoretisch perspectief is dit onderzoek interessant door toedoen van de volgende twee punten: Allereerst is het onderzoek van grote waarde doordat het de theoretische generaliseerbaarheid van de gebruikte theorieën vergroot. Zo kan het zijn dat het onderzoek tot nuanceringen en nadere invullingen van de theorie aanleiding geeft, waardoor een ander licht wordt geworpen op niet-onderzochte fenomenen die wel onder het bereik van de theorie vallen. (Smaling, 2009)

Ten tweede draagt het onderzoek wezenlijk bij aan het vergroten van de wetenschappelijke kennis op het gebied van management van non-profitorganisaties met een tijdelijk karakter. Door de unieke kenmerken van het onderzoeksobject bestaat de mogelijkheid om in een geïsoleerde omgeving de theorie te testen, te vergelijken, uit te breiden of te verwerpen in relatie tot de tijdelijke situatie. De bevindingen dragen daarmee bij aan de eventuele vorming van nieuwe theorie.

9

Vanuit het maatschappelijke oogpunt is het onderzoek interessant door toedoen van de volgende twee punten: Ten eerste is er op dit moment nog weinig bekend over het effect van en het sturen op verschillende management controls in non-profitorganisaties van tijdelijke aard. Dit onderzoek kan daar een verkennende en explorerende stap in zijn door middel van het vergelijken van de huidige theorieën omtrent management controls in een unieke geïsoleerde omgeving.

Ten tweede is het onderzoek ook interessant omdat het betrekking heeft op een non-profit organisatie waarvan verwacht wordt dat deze zorgvuldig met verkregen budget om gaat. Het verkrijgen van (meer) inzicht in het gebruik van management controls, kan bijdragen aan een betere afstemming van de juiste middelen en het maken van de beste beslissingen. Het vergroten van de efficiëntie en effectiviteit van de organisatie kan kostenbesparend werken, waarmee een bijdrage geleverd wordt aan het verlagen van de overheidsuitgaven.

10

2 Theoretische achtergrond

In dit hoofdstuk geef ik een uiteenzetting van de achterliggende theorieën die zijn gebruikt voor dit onderzoek. In het onderzoek is hoofdzakelijk gebruik gemaakt van een drietal theorieën; De contingentietheorie, het conceptual framework van Merchant en Van der Stede en de organisatiestructuren volgens Mintzberg. Allereerst is in paragraaf 2.1 een uiteenzetting gegeven van de contingentietheorie en is deze onderbouwd middels verscheidene key-papers. Vervolgens staat in paragraaf 2.2 een korte beschrijving van de verschillende soorten management controls en ga ik dieper in op het model van Merchant en Van der Stede. In paragraaf 2.3 staan de vijf verschillende organisatiestructuren omschreven die volgens Mintzberg (1992) van toepassing kunnen zijn op een organisatie. De organisatiestructuren van Mintzberg maken het in het onderzoek eenvoudiger om een duidelijk beeld van de organisatie te kunnen vormen en daarmee later een beter onderbouwd antwoord te kunnen geven op de onderzoeksvraag. In paragraaf 2.4 zijn het conceptual framework van Merchant en Van der Stede en de verschillende organisatiestructuren van Mintzberg samengevoegd tot één nieuw model. Dit is gedaan om de koppeling te kunnen maken tussen de organisatiestructuur en de daarbij gewenste vormen van controle. De bovenstaande opbouw en uitleg creëren de mogelijkheid om later in het onderzoek een vergelijking te maken tussen de verwachte situatie vanuit de theorie en de werkelijkheid van de praktijk. Indien deze dan afwijkend is, kan door het teruggrijpen op de verzamelde data een verklaring worden gegeven (zie methodologie) voor de afwijking. Tevens biedt dit dan voldoende resultaten om antwoord te geven op de hoofdvraag van het onderzoek.

2.1 Contingentie theorie:

De contingentietheorie is geleidelijk ontstaan rond de jaren 50 van de vorige eeuw en is sindsdien onderhevig geweest aan continue evolutie (Kapteyn, 2001). De contingentietheorie stelt dat er geen universeel geschikt accountingsysteem bestaat dat gelijkmatig van toepassing is op alle verschillende organisaties onder alle verschillende omstandigheden (Otley, 1980). Het suggereert daarentegen dat de specifieke kenmerken van een accountingsysteem afhankelijk zijn van de specifieke omstandigheden waarin een organisatie zich op dat moment in bevindt. Een contingentietheorie moet specifieke aspecten identificeren van een accountingsysteem, welke geassocieerd zijn met enkele gedefinieerde omstandigheden en demonstreren dat er een geschikte “match” in is (Otley, 1980) (Fischer, 1998). Figuur 1 op pagina 11 illustreert volgens Martin (2013) de originele kijk van Otley op de contingentietheorie (Otley, 1980):

11

De contingentietheorie is mogelijk ontstaan bij Woodward (1958), die stelde dat technologieën directe verschillen bepalen in organisaties op het gebied van onder andere de “span of control,” centralisatie van autoriteit en de formalisatie van regels en procedures. Burns en Stalker (1961) introduceerden het concept van organische versus mechanische organisaties en opperde dat de dynamische en turbulente omgevingen beter kunnen worden geadresseerd door de organische organisaties. Verdere invloedrijke publicaties voor wat betreft de ontwikkeling van de theorie zijn o.a. Thompson (1967) die aantoonde dat omgang met onzekerheid voor complexe organisaties een kernprobleem is; Lawrence en Lorsch (1967), die bewezen dat verschillende snelheden van verandering het vermogen van organisaties om met deze veranderingen om te gaan kon beïnvloeden. Drazin en Van de Ven (1985) verklaarde de context-structuur-prestatie relatie in de structurele contingentietheorie om aan te tonen dat “fit” een belangrijke factor is voor prestatie.

Een populaire en uitgebreidere kijk op de contingentietheorie door Tiessen en Waterhouse (1983) stelt dat de structuur van een organisatie afhankelijk is van de technologie en de omgeving van het bedrijf en dat de effectiviteit van management processen (inclusief management accounting systemen), contingent is aan de structuur van de organisatie. De locatie van informatie in relatie tot de technologie en omgeving is volgens Tiessen en Waterhouse van grote invloed op de structuur van de organisatie. In onzekere omgevingen met niet-routinematige technologie, is de informatie veelal intern gericht. In zekere omgevingen met routinematige technologie is de informatie daarentegen veelal extern gericht. De dimensies van structuur en control bevatten gestructureerde autoriteit en gestructureerde activiteiten, zoals regels en procedures, die de discretie van individuen bepalen. In het contingentie model is

12

gedecentraliseerde autoriteit gepaster bij onzekere omgevingen en niet-routinematige technologie. Gecentraliseerde autoriteit is meer gepast wanneer spraken is van zekere omgevingen en routinematige technologie. De onderstaande figuur 2 is een schematische weergave van de contingentietheorie volgens Tiessen en Waterhouse (1983):

Recent onderzoek van Chenhall (2003) kijkt vanuit een functionalistische perspectief naar de contingentie theorie, waarbij de aanname wordt gedaan dat management control systemen ontwikkeld of aangepast zijn om te helpen bij het bereiken van de doelstellingen van de organisatie (Martin, 2013). Het gepaste management accountingsysteem is contingent met de externe omgeving, technologie, organisatiestructuur, grootte van de organisatie en nationale cultuur. Figuur 3 illustreert volgens Martin (2013) Chenhalls functionalistische perspectief:

Figuur 2: Theoretisch concept Contingentietheorie volgens Tiessen en Waterhouse (1983)

Figuur 3: Functionalistische perspectief op de contingentietheorie volgens Chenhall (2003) beschreven door Martin (2013)

13

Ook ander recent onderzoek naar factoren van invloed op effectieve implementatie van prestatiemeting systemen bij klein- en middenbedrijven, vanuit het perspectief van de contingentie theorie, gaat in op de verschillende contingentie factoren vanuit het functionalistische perspectief (Taylor & Taylor, 2014). In dit onderzoek was de grootte van een organisatie de onderzochte factor. De hoofdvraag, “of de grootte van een bedrijf werkelijk van invloed was op het succesvol implementeren van een prestatiemeting systeem,” werd met voldoende bewijs (voor zeven van de acht hypotheses) onderbouwd.

Samenvattend is in deze paragraaf de contingentietheorie toegelicht. Deze suggereert dat de specifieke kenmerken van een accountingsysteem afhankelijk zijn van de specifieke omstandigheden waarin een organisatie zich op dat moment bevindt. Sinds het ontstaan van de theorie in de jaren 50 van de vorige eeuw zijn verschillende onderzoekers in staat geweest de contingentietheorie verder door te ontwikkelen. Ook vandaag de dag wordt de theorie met regelmaat getoetst en verder verbeterd. De contingentietheorie is voor dit artikel van belang omdat in het onderzoek gekeken is naar de reden voor het gebruiken van een specifieke set management controls in een tijdelijke organisatie. De onderzoeksvraag leunt daarmee op de contingentie theorie, die stelt dat er geen universeel geschikt accountingsysteem bestaat dat gelijkmatig van toepassing is op alle verschillende organisaties onder alle verschillende omstandigheden.

2.2 Conceptual Framework van Merchant en Van der Stede

In de vorige paragraaf is de contingentietheorie kort toegelicht. De theorie stelt dat dat er geen universeel geschikt accountingsysteem bestaat dat gelijkmatig van toepassing is op alle verschillende organisaties onder alle verschillende omstandigheden. Om te kunnen bepalen welk (specifiek) management control systeem binnen de bestudeerde organisatie gebruikt moet worden is het van belang om te weten welke vormen van controls er zijn, die dan vervolgens het management controlsysteem kunnen vormen. In deze paragraaf is kort uiteengezet welke management controls bestaan. In dit onderzoek zijn de management controlsystemen bekeken vanuit het framework van Merchant en Van der Stede (2007).

Management control is het proces waarbij het management zich ‘verzekert’ van het feit dat werknemers zich gedragen in het belang van de organisatie en de kans vergroot dat de doelstellingen van de organisatie worden behaald (Merchant & Van der Stede, 2007). Kijkend naar de delegatie van beslissingen binnen organisaties, bestaat de kans dat het gedrag van de werknemers niet in dezelfde lijn ligt als de doelen van de organisatie (Kroos, 2012). Merchant en

14

Van der Stede (2007) onderkennen drie verschillende oorzaken voor deze ongelijkheid. De eerste oorzaak is het gebrek aan richting, omdat de werknemers niet goed weten wat van hen wordt verwacht. De tweede oorzaak is een gebrek aan motivatie van de werknemers. De werknemers dienen de eigen doelen, die vaak niet overeenkomen met die van de organisatie. De derde oorzaak is het simpelweg niet kunnen voldoen aan de doelen van de organisatie door de werknemer. Dit kan komen door persoonlijke limitaties van de werknemer, die daardoor niet de gevraagde prestatie kan leveren.

Het is vaak moeilijk voor bijvoorbeeld een CEO om te achterhalen wat nu precies de reden is voor de afwijkende doelen van de werknemer. Dit wordt veelal veroorzaakt door de informatie asymmetrie (Kroos, 2012). De werknemer kan privé informatie met betrekking tot beslissingen of acties bezitten( ‘hidden action’ of ‘moral hazard’). Een andere reden kan zijn dat de werknemer privé informatie achter houdt in hoeverre de capaciteiten van de werknemer voldoen aan de capaciteiten die worden gevraagd voor de baan (‘verborgen informatie’ of ‘adverse selection’). Om deze reden is het volgens Merchant en Van der Stede (2007) van belang om goed management control op te zetten. Dit wordt volgens hen gedaan door een tweetal acties. De eerste actie betreft het vermijden van het control probleem door centralisatie van beslissingsrechten waar mogelijk en door het elimineren van onbeheersbare activiteiten of delen van risico’s (bijvoorbeeld door outsourcing). De tweede actie betreft het gebruiken van een geschikt management controlsysteem. Voor het implementeren van het juiste management controlsysteem is het van belang dat het management weet welke combinatie van management controls gebruikt moet worden en of dat de controls ‘hard of zacht’ moeten zijn. Het management controlsysteem wordt gevormd uit vier verschillende controls: result controls, action controls en personnel & cultural controls. In figuur 4 op pagina 15 is het conceptual framework van Merchant en Van der Stede schematisch weergegeven. Vervolgens zijn alle vier de vormen kort toegelicht en met voorbeelden verduidelijkt.

15

De result controls zijn de eerste van de vier soorten controls die Merchant en Van der Stede onderkennen in het conceptual framework. Result controls zijn, zoals de benaming al aan geeft, gericht op het resultaat. Het hoofddoel van deze controls variant is het definiëren van prestatiemaatstaven en vervolgens het verantwoordelijk houden van de werknemers voor deze resultaten. Hierbij ligt de nadruk dan op het belonen en stimuleren van goede resultaten en het bestraffen van slechte resultaten. De result controls faciliteren autonomie bij de werknemers, daar zij immers afgerekend worden op het behaalde resultaat en niet op de manier waarop dit is bereikt. Het meten van prestaties gebaseerd op samengevatte cijfers, zoals de netto winst van een organisatie, creëert dan ook de hoogste vorm van autonomie bij lager geplaatste werknemers. Het is bij result controls van belang dat de te behalen resultaten zo min mogelijk vatbaar zijn voor manipulatie. Ook moet de werknemer die verantwoordelijk is voor de prestatie in de gelegenheid zijn om de resultaten ook daadwerkelijk te kunnen beïnvloeden (controllability principe). Result controls impliceren het gebruik van ‘ex-post’ prestatie maatstaven. De manager beslist dan of de juiste keuzes zijn gemaakt door de werknemer op basis van de behaalde prestaties. Echter wordt dit vaak bemoeilijkt doordat de geleverde prestaties door meerdere (externe) zaken beïnvloed zijn zoals het economische klimaat.

Wanneer beloningen en straffen verbonden zijn aan resultaten, impliceert dit het gebruik van ex-ante prestatiemaatstaven. De beslissingen van de werknemers zijn dan gericht op het

Figuur 4: Conceptual framework Merchant en Van der Stede overgenomen van college management control, UvA, 2012

16

behalen van de prestaties die gemeten worden. Deze “wat je meet is wat je krijgt” methode zorgt dat het risico vanuit externe factoren nu bij de werknemer komt te liggen. Het gevolg daar van is dat de werknemers een hogere compensatie vragen voor het dragen van dit verhoogde risico. Immers, indien de gevraagde prestatie niet behaald is door externe factoren, terwijl de werknemer wel de juiste beslissingen heeft genomen, zal toch geen beloning volgen. Dit resulteert in hogere compensatiekosten voor de manager van de organisatie.

De action controls zijn de tweede van de vier soorten controls die Merchant en Van der Stede onderkennen in het conceptual framework. Action controls zijn voornamelijk gefocust op het beïnvloeden van het gedrag van de werknemers. Dit om verzekerd te zijn van het feit dat de werknemers de juiste acties ondernemen (of juist niet!) die bevorderend zijn voor de organisatie. Binnen de action controls is onderscheid gemaakt tussen drie verschillende varianten: De eerste variant is gericht op gedrags- en administratieve beperkingen. Voorbeelden hiervan zijn de persoonlijke identificatie, wachtwoorden en scheiding van taken (interne controles). De tweede variant is gericht op de toerekenbaarheid van acties en beslissingen. Hierbij beloont of bestraft de organisatie iedereen die afwijkt van vooraf vastgestelde grenzen van gewenst gedrag. Een voorbeeld hiervan is een gedragscode. De derde variant is gericht op goedkeuring van geplande handelingen of acties. Voorbeelden hiervan zijn directe supervisie, formele goedkeuring van planningen, goedkeuring van investeringsvoorstellen etc.

Belangrijke voorwaarden voor het gebruik van action controls zijn dat de beslissingen of acties van de werknemer zichtbaar zijn voor de manager en dat de manager ook weet welke acties wenselijk zijn. Indien dat niet mogelijk is, dan hebben de action controls ook geen toegevoegde waarde voor zowel werknemer als de manager. Potentiële voordelen van action controls zijn o.a. codificatie van de ‘best practices’ en dat coördinatie door het gehele bedrijf is verwerkt in procedures. Daarentegen staan ook potentiële nadelen van action controls zoals actie-doel inversie en afbraak van creativiteit en innovatie bij de werknemers, omdat zij niet af mogen wijken van vooraf gestelde grenzen van gewenst gedrag.

De personnel & cultural controls zijn de derde en vierde van de vier soorten controls die Merchant en Van der Stede onderkennen in het conceptual framework. Zowel de personnel als de cultural controls zijn gebaseerd op zelfbeheersing en sociale controle. De personnel & cultural controls worden veelal gezien als het “softe” gedeelte van de management control systemen. De

17

personnel & cultural controls vormen daarmee echter wel een vitaal onderdeel van het management controlsysteem in een organisatie.

Personnel controls bouwen voornamelijk op zelfbeheersing, intrinsieke motivatie, ethiek etc. De werknemers hebben van nature de neiging om ‘de juiste dingen te doen’ en ervaren voldoening wanneer zij goed presteren. Het implementeren van personnel controls vindt veelal plaats middels selectie en plaatsing van werknemers (bij sollicitaties etc.), training van de werknemers en ‘job-design.’

Cultural controls verwijzen naar de gedeelde normen en waarden, of sociale druk vanuit de groep op het individu. Vijf manieren om de cultural controls te versterken zijn het implementeren van een gedragscode, groepsbeloningen, intra-organisatie herplaatsingen, fysieke en sociale regelingen (bijvoorbeeld het duidelijk laten zien van de sterke mannelijke cultuur in een organisatie) en tone at the top (goede voorbeeld van bovenaf).

In deze paragraaf zijn aan de hand van het conceptual framework van Merchant & Van der Stede de verschillende vormen van controls toegelicht. De management controls hebben als doel om er voor te zorgen dat werknemers zich gedragen in het belang van de organisatie en daarmee de kans vergroten dat de doelstellingen van de organisatie worden behaald. Een management controlsysteem wordt gevormd uit vier verschillende controls: result controls, action controls en personnel & cultural controls. Result controls zijn gericht op het definiëren van prestatiemaatstaven en vervolgens het verantwoordelijk houden van de werknemers voor deze resultaten. Action controls zijn voornamelijk gefocust op het beïnvloeden van het gedrag van de werknemers Personnel controls bouwen voornamelijk op zelfbeheersing, intrinsieke motivatie, ethiek etc. Cultural controls verwijzen naar de gedeelde normen en waarden, of sociale druk vanuit de groep op het individu. Het conceptual framework van Merchant & Van der Stede is van belang voor dit artikel omdat het management controlsysteem bij het onderzoeksobject bekeken is vanuit het framework van Merchant en Van der Stede (2007).

18

2.3 Organisatiestructuren volgens Mintzberg

In zowel de inleiding van het artikel als in de voorgaande paragraaf is kort aangegeven dat in dit onderzoek is gekeken naar het management controlsysteem van een non-profit organisatie van tijdelijke aard. Om een verklaring te kunnen geven voor het afwijken van de aanwezige controls binnen de organisatie ten opzichte van de verwachte aanwezige controls volgens de theorie, is het benodigd dat de organisatie ingedeeld is onder een soort van organisatieconfiguratie. De organisatiestructuur is volgens de contingentietheorie een belangrijke pijler voor het selecteren van het juiste management controlsysteem (Chenhall, 2003). In dit onderzoek is een onderverdeling gemaakt in organisatieconfiguraties aan de hand van het model van Mintzberg (1992). Mintzberg stelt dat er vijf basisconfiguraties zijn waaronder alle verschillende organisaties kunnen worden onderverdeeld. De vijf basisconfiguraties zijn:

- Eenvoudige structuur - Machinebureaucratie - Professionele bureaucratie - Divisiestructuur

- Adhocratie

Deze organisatiestructuren worden in deze paragraaf kort toegelicht, om vervolgens in het resultatenhoofdstuk te kunnen bepalen welke mix van management controls volgens de theorie gehanteerd moet worden bij het onderzoeksobject. Om niet te verdwijnen in alle theorie zijn de vijf verschillende organisatiestructuren enkel middels een beknopte omschrijving en voorbeeld toegelicht. Bovendien zijn, om de generalisatie te vergroten, ook andere organisaties met soortgelijke kenmerken benoemt.

De eenvoudige structuur kenmerkt zich vooral door wat deze niet is: ingewikkeld (Mintzberg, 1992, p. 157). De volgende elementen zijn kenmerkend voor deze structuur: weinig tot geen technostructuur, losse arbeidsverdeling, minimale differentiatie tussen eenheden, weinig werknemers voor ondersteuning en kleine hiërarchie van managers. Verder zijn weinig systemen gestandaardiseerd. Een voorbeeld van deze structuur is een startende organisatie, waar de ondernemer nog sterke controle heeft over zijn personeel. Naar mate de organisatie groeit, kan het model gebreken gaan vertonen: de organisatie is te sterk afhankelijk van één of enkele individuen. Bij vertrek of wegvallen van deze individuen, loopt de organisatie gevaar (Stapper, 2012).

19

In de machinebureaucratie zijn de volgende parameters van belang: het werk is formeel, volgt sterk de voorgeschreven procedures en beslissingen worden (waar mogelijk) volgens gestandaardiseerde processen genomen. De werkprocessen zijn vaak vastgelegd volgens een systeem en de processen worden regelmatig geanalyseerd op verbetermogelijkheden (Stapper, 2012). De organisatie is erg verticaal ingericht, wat centralisatie van het management gemakkelijker maakt. Organisaties die opereren als machinebureaucratie zijn voornamelijk gericht op het benutten van de voordelen van schaalgrootte. Dit kan in nadelige gevallen wel leiden tot tegenstrijdige belangen tussen gespecialiseerde afdelingen die los van elkaar opereren. Voorbeelden van organisaties die werken als machinebureaucratie zijn productiebedrijven met gestandaardiseerde producten.

De professionele bureaucratie lijkt in enige mate op de machinebureaucratie. Een belangrijk verschil met de machinebureaucratie is dat de professionele bureaucratie sterk leunt op hoog opgeleide professionals. De professionele bureaucratie rekent voor de coördinatie op de standaardisatie van vaardigheden van de specialisten middels training en indoctrinatie (Mintzberg, 1992, p. 189). Deze krijgen dan een aanzienlijke mate van controle over het eigen werk. Een voordeel van de professionele bureaucratie is de hoge mate van efficiëntie. Een potentieel nadeel is de lage mate van controle op het werk van de professionals. Hierdoor is de organisaties inflexibel en moeilijk te veranderen (Stapper, 2012). Voorbeelden van een professionele bureaucratie zijn consultancybedrijven, ziekenhuizen en universiteiten.

Het belangrijkste punt van de divisiestructuur is dat de eenheden boven in het middenkader op basis van de markt gegroepeerd zijn. Divisies worden ingedeeld naar de te bedienen markten en krijgen vervolgens zeggenschap over de hiervoor benodigde uitvoerende functies. Binnen de divisiestructuur verzorgt iedere divisie de eigen activiteiten voor inkoop, marketing, productie etc. Door deze verspreiding (en vermenigvuldiging) van de uitvoerende functies zijn de divisies minder afhankelijk van elkaar (Mintzberg, 1992, p. 216). Iedere divisie kan als quasiautonome eenheid functioneren en coördinatie met andere eenheden is niet direct noodzakelijk. Resultaat daarvan is dat de span of control van de strategische top tamelijk groot kan zijn (Mintzberg, 1992). Het voordeel ten opzichte van een machinebureaucratische organisatie, is dat dit het nemen van gedecentraliseerde beslissing makkelijker maakt. Een nadeel van deze structuur is dat verschillende divisies tegenstrijdige belangen kunnen ontwikkelen (Stapper, 2012). De divisiestructuur komt het meeste voor bij particuliere bedrijven, specifiek grote concerns. Zo zijn nagenoeg alle organisaties uit de Fortune 500 op een soortgelijke manier ingericht.

20

De adhocratie is een zeer organische structuur met weinig geformaliseerd gedrag en een hoge mate van horizontale taakspecialisatie gebaseerd op formele training (Mintzberg, 1992, p. 256.). Hoewel specialisten administratief vaak ondergebracht zijn in functionele eenheden, werken zij in kleine, marktgeoriënteerde projectgroepen. Communicatiemiddelen zijn van groot belang binnen deze organisatiestructuur om optimaal op elkaar af te kunnen stemmen. Verder is spraken van selectieve decentralisatie naar en binnen deze teams, die binnen verschillende plaatsen in de organisatie opereren (Mintzberg, 1992, p. 256). De adhocratie wordt vaak gezien als innovatie organisatie. Farmaceutische bedrijven, maar ook bijvoorbeeld adviesbureaus maken vaak gebruik van deze structuur. Ze brengen professionals uit verschillende hoeken bij elkaar - en geven autoriteit waar nodig. Beslissingen moeten snel en duidelijk genomen kunnen worden door de mensen die op hun project zitten (Stapper, 2012).

In de figuur 5 op pagina 21 is een schematische weergave van de verschillende structurele configuraties waaronder volgens Mintzberg (1992) alle organisaties kunnen worden onderverdeeld. Tevens is per structuur aangegeven wat het primaire coördinatie mechanisme, het basisdeel van de organisatie en de besluitvormingsstructuur is. Primaire coördinatiemechanismen verklaren de fundamentele wijzen waarop organisaties hun werkzaamheden coördineren: onderlinge aanpassing, direct toezicht, standaardisatie van werkprocessen, standaardisatie van output en standaardisatie van vaardigheden van de werknemers (Mintzberg, 1992, p. 4). Het basisdeel van de organisatie geeft aan welk deel van de organisatie als basis dient voor de gehele organisatie en waar het belang het meeste ligt: strategische top, het middenmanagement, de uitvoerende kern, de technostructuur (analisten) en de ondersteunende diensten. De besluitvormingsstructuur (Mintzberg, 1992, pp. 9-18) geeft aan of er sprake is van centralisatie van besluitvorming en of deze verticaal, horizontaal of beide is. Met name binnen grote multinationale organisaties is het mogelijk dat binnen een divisiestructuur de onderorganisaties een eigen structuur hebben. Een voorbeeld hiervan is een machinestructuur onder een van de divisies en een ad-hoc structuur onder de andere (Stapper, 2012) (Mintzberg, 1992, p. 19). Hierdoor kunnen binnen de divisiestructuur dus verschillende coördinatiemechanismes, basisdelen van de organisatie en besluitvormingsstructuren heersen.

21

Figuur 5: Overzicht vijf basisstructuren Mintzberg (Mintzberg, 1992, p. 152)

2.4 Samenvoeging van het Conceptual framework van Merchant en Van der Stede en de organisatiestructuren van Mintzberg:

Om te kunnen bepalen welke management controls gewenst zijn in een organisatie is het vanuit het perspectief van de contingentietheorie van belang om te weten wat voor soort organisatie het onderzoeksobject betreft. Chenhalls functionalistische perspectief (2003) stelt immers dat de verhouding van verschillende factoren van invloed zijn op de keuze voor bepaalde management controls (zie paragraaf 2.1). Om dat te kunnen bepalen is in deze paragraaf de koppeling tussen de organisatiestructuren volgens Mintzberg en het conceptual framework tot stand gebracht. De koppeling is gericht op twee aspecten: de kennis welke acties zijn gewenst (uitgaande van observeerbaarheid van acties) en de mogelijkheid om de resultaten te kunnen meten bij belangrijke prestatiedimensies. Deze vormen net zoals bij het conceptual framework van Merchant en Van der Stede (2007) de “x- en y-as” van het model. De vijf verschillende organisatiestructuren volgens Mintzberg zijn dan ook “verdeeld” over het model van Merchant en Van der Stede op basis toepasbaarheid van de organisatiekenmerken (zie figuur 5, pagina 21) ten opzichte van de “x-as en y-as” en weergegeven in figuur 6 op pagina 22.

Structurele configuratie Primair coordinatie mechanisme Basisdeel van de organisatie Besluitvormings-structuur Eenvoudige structuur

Directe supervisie Strategische top Verticale en

horizontale centralisatie Machine bureacratie Standaardisatie van werkzaamheden Technostructuur Beperkte horizontale decentralisatie Professionele bureaucratie Standaardisatie van vaardig- en kundigheden

Uitvoerend deel Verticale en

horizontale decentralisatie Divisiestructuur

Standaardisatie van output

Middenmanagement Beperkte verticale

decentralisatie Adhocratie wederzijdse aanpassing Ondersteunende

afdelingen

Selectieve decentralisatie

22

Figuur 6: Geïntegreerd model Merchant en Van der Stede met 5 organisatiestructuren van Mintzberg

De eenvoudige structuur is in het geïntegreerde model van Merchant & Van der Stede en Mintzberg geplaatst bij de personnel & cultural controls. De basis hiervoor is de losse informele arbeidsverdeling en de sterke nadruk op de (kleine) groep mensen met sterke sociale controle. Door de beperkte grootte van de organisatie is het verder vaak moeilijk de resultaten te meten bij belangrijke prestatie dimensies (x-as in figuur 6).

De machinebureaucratie is in het geïntegreerde model van Merchant & Van der Stede en Mintzberg geplaatst bij action controls. De beperkte horizontale decentralisatie en de nadruk op het belang van het standaardiseren van de werkzaamheden passen bij de voorwaarden voor het gebruiken van action controls. De beslissingen en acties van de werknemer zijn zichtbaar voor de manager en de manager weet ook welke acties wenselijk zijn (y-as). Coördinatie is door het gehele bedrijf verwerkt in procedures en werknemers mogen niet afwijken van vooraf gestelde grenzen van gewenst gedrag.

De professionele bureaucratie is in het geïntegreerde model van Merchant & Van der Stede en Mintzberg geplaatst bij de Action and/or Result controls. Zoals eerder aangegeven lijkt de professionele bureaucratie op de machinebureaucratie waardoor action controls goed bruikbaar

23

zijn. Omdat de professionele bureaucratie echter meer leunt op professionals, met kennis van de gewenste acties (y-as, figuur 6), wordt een aanzienlijke mate van controle over het eigen werk gefaciliteerd. Vanwege het werken met deze hoge mate van autonomie bij de werknemers, worden de werknemers afgerekend op het behaalde resultaat (result controls) en op het nemen van de gewenste beslissingen (action controls).

De divisiestructuur is in het geïntegreerde model van Merchant & Van der Stede en Mintzberg geplaatst bij de Result controls. De reden hiervoor ligt bij het primaire coördinatiemechanisme: de standaardisatie van de output. Doordat de divisies zijn ingedeeld naar de te bedienen markten met zeggenschap over de hiervoor benodigde uitvoerende functies, worden de verschillende divisies afgerekend op het behaalde resultaat (output) en niet zozeer op de manier waarop het resultaat is bereikt.

De adhocratie is in het geïntegreerde model van Merchant & Van der Stede en Mintzberg niet specifiek geplaatst onder een van de vier controls, omdat de organisatie iedere keer anders kan worden samengesteld en kan werken. Reden hiervoor is de kleine, marktgeoriënteerde projectgroepen waarin veelal wordt gewerkt om optimaal op elkaar af te kunnen stemmen. Verder is spraken van selectieve decentralisatie naar en binnen deze teams en wordt het belang gelegd bij het resultaat. De adhocratie heeft wel meer raakvlakken met de result controls en de personnel & cultural controls, dan met de action controls, omdat het belang van (informele) communicatie binnen deze organisatiestructuur groot is en het resultaat leidend.

24

3 Methodologie:

In dit hoofdstuk behandel ik de methodologie. In paragraaf 3.1 geef ik een korte uiteenzetting van het onderzoeksobject, Defensie. Daarbij wordt eerst een algemeen beeld gegeven van Defensie en vervolgens volgt een toespitsing op het specifieke onderzoeksobject, de Nederlandse Patriot eenheden in Adana ,Turkije. In paragraaf 3.2 staat aangegeven welk type onderzoek ik heb uitgevoerd en op welke manier ik de gevraagde informatie heb verkregen en verwerkt.

3.1 Het onderzoeksobject

In dit artikel is de Nederlandse Krijgsmacht, hier verder omschreven als Defensie, het onderzoeksobject. Specifieker, is gekeken naar de Nederlandse Patriot eenheden, die (ten minste tot januari 2015) in worden gezet ter verdediging van de stad Adana, Turkije ter bescherming van de stad tegen ballistische raketten vanuit Syrië. Dit is gedaan na een officieel verzoek om steunverlening van de Turkse regering aan de Noord-Atlantische Verdragsorganisatie (NAVO). Om een duidelijk beeld te krijgen van het onderzoeksobject is allereerst een korte uiteenzetting gegeven van Defensie en haar rol binnen de Nederlandse samenleving (en de NAVO). Vervolgens is dieper ingegaan op de beoogde organisatiestructuur van Defensie in het missiegebied.

De rol van Defensie:

De krijgsmacht dient de Nederlandse veiligheidsbelangen. Artikel 97 van de Grondwet is expliciet: ”ten behoeve van de verdediging en ter bescherming van de belangen van het Koninkrijk, alsmede ten behoeve van de handhaving en de bevordering van de internationale rechtsorde, is er een krijgsmacht”. (Ministerie van Defensie, 17-09-2013)

De drie hoofdtaken van Defensie zijn:

1. het eigen grondgebied (inclusief het Caribische deel van het Koninkrijk der Nederlanden) en dat van bondgenoten verdedigen;

2. de internationale rechtsorde en stabiliteit beschermen en bevorderen;

3. de overheid (bijvoorbeeld provincies en gemeenten) ondersteunen bij rechtshandhaving, rampenbestrijding en humanitaire hulp, nationaal en internationaal.

Nederland helpt mee aan verschillende internationale missies. Bij een missie worden Nederlandse militairen uitgezonden naar het buitenland om de vrede te herstellen of te behouden. De belangrijkste reden hiervoor is dat Nederland wil bijdragen aan een beter en veiliger leven voor

25

de mensen die wonen in landen waar een gewelddadig conflict plaatsvindt of heeft plaatsgevonden. (Ministerie van Defensie, 2014)

Inzet van de Patriot eenheid in Turkije: 1st _{Netherlands Ballistic Missile Defence}

Taskforce

Op verzoek van de Turkse regering beschermt Defensie de bevolking en het grondgebied van Turkije tegen mogelijke raketaanvallen vanuit Syrië met 2 Patriot-luchtverdedigingssystemen. De Patriotsystemen hebben een puur defensieve taak. De ruim 200 Nederlandse militairen beschermen met hun Patriots de meer dan 2 miljoen inwoners van de stad Adana. De missie begon op 26 januari 2013. Op 15 november 2013 besloot de ministerraad om de missie met een jaar te verlengen, tot eind januari 2015. Dit naar aanleiding van het verzoek van Turkije aan de NAVO. (Minsiterie van Defensie, 2014) De taskforce is samengesteld uit verschillende eenheden van de Nederlandse Defensie. De eenheden direct gerelateerd aan de inzet van de Patriots komen van het Defensie Grondgebonden Luchtverdedigingscommando (DGLC) wat is ondergebracht bij het commando landstrijdkrachten. Desalniettemin bestaan de Patriot eenheden voornamelijk uit luchtmachtpersoneel, dat na een samenvoeging met een aantal landmachteenheden tot het DGLC is gevormd. Het patriot wapensysteempersoneel is verantwoordelijk voor de daadwerkelijke inzet van het wapensysteem indien benodigd. Het overige personeel is ondersteunend ten behoeve van het wapensysteem en wordt voornamelijk geleverd door eenheden van andere onderdelen. De ondersteunende eenheden bestaan uit werknemers van alle vier de verschillende krijgsmachtonderdelen: Landmacht, Luchtmacht, Marine en Marechaussee. Zij zijn verantwoordelijk voor alle randzaken van de eenheden zoals de logistiek, financiën en beveiliging van de eenheid. De 1st _{Netherlands Ballistic Missile Defence}

Taskforce, afgekort als 1(NLD)BMDTF, bestond bij de start van de vredesoperatie uit ongeveer

300 personen. Gedurende de missie is dat aantal teruggebracht naar 220 personen. De organisatie hanteert gedurende de missie een structuur, waarvan de organogram is bijgevoegd als Annex A.

26

3.2 De onderzoeksmethodiek

Het onderzoek betreft een case study, gevoed door gehouden interviews en interne documentatie. De interviews worden afgenomen onder zogenaamde “key-functionarissen” die gedurende het onderzoek in de Ballistic Missile Defense Taskforce (BMDTF) werkzaam zijn, of die daar eerder werkzaam zijn geweest. De selectie van de key-functionarissen is gebaseerd op een afspiegeling van verschillende managementniveaus binnen de onderzoeksorganisatie. Daarmee is doelbewust gekozen voor het interviewen van managers op zowel uitvoerend niveau, als op ondersteunend niveau en topniveau. De achterliggende gedachte is om hiermee een completer beeld van de organisatie te kunnen vormen en een algemene uitspraak te kunnen doen over de management controls binnen de BMDTF. De lijst met de 25 interviewvragen is achteraan als annex B toegevoegd. De lijst bestaat uit 9 korte introductievragen, 10 vragen met betrekking tot het conceptual framework van Merchant & Van der Stede en 6 vragen met betrekking tot de organisatiestructuren volgens Mintzberg. De interviews worden, met toestemming van de respondent, opgenomen, uitgewerkt en ter inzage aangeboden. Vervolgens vindt gesloten codering plaatsgevonden aan de hand van het theoretische framework van Merchant en Van der Stede (2007) en de vijf organisatiestructuren van Mintzberg (1992). Citaten van de respondenten worden, afhankelijk van het raakvlak, gekoppeld aan een of meerdere variabelen. Na het coderen worden de antwoorden (hiërarchisch) gegroepeerd, zodat verbanden en patronen aangetoond kunnen worden. Aanvullend op de interviews is met behulp van (interne) documenten, een completer beeld gevormd van het onderzoeksobject en van de organisatiestructuur en management controls.

Met behulp van de interviews, documenten en waarnemingen ter plaatse is getracht een antwoord te geven op een viertal deelvragen:

- Welke management controls worden hoofdzakelijk gebruikt in het operatiegebied? - Waarom is gekozen voor deze specifieke management controls?

- Waar bevindt de organisatie zich in relatie tot het conceptual framework van Merchant en Van der Stede?

- Welke organisatiestructuur heeft de Ballistic Missile Defense Taskforce volgens Mintzberg? Voor de eerste deelvraag is gekozen omdat deze een duidelijk beeld schept van de gebruikte management controls in het operatiegebied. Dit is een vereiste om later in het artikel antwoord te kunnen geven op de hoofdvraag. De tweede deelvraag is gericht op het verkrijgen van een dieper en gedetailleerder beeld van de keuze voor specifieke management controls. Deze vraag is van groot belang voor het beantwoorden van het “waarom” in de onderzoeksvraag. De derde en

27

vierde deelvraag zijn van belang voor het bepalen van de positie van de organisatie ten opzichte van het geïntegreerde model van Merchant en Van der Stede met 5 de organisatiestructuren van Mintzberg. Hierbij dienen de eerste en tweede deelvraag dan tevens als extra informatie voor het bepalen van de positie. Doel van deze vraag is het scheppen van een overzicht, dat bij de resultaten en discussie kan worden gebruikt om de vergelijking tussen theorie en praktijk te maken en te verklaren.

Om de betrouwbaarheid, validiteit en bruikbaarheid van de interviews en vragenlijsten te verhogen zijn de transcripten naar de geïnterviewde verstuurd ter controle en verbetering (member check). Het vooraf vermelden van deze controle achteraf (en mogelijkheid tot verbetering door de geïnterviewde) verhoogde de bereidheid bij management en geïnterviewde zelf om vrijuit te spreken en komt ten goede aan de validiteit van het onderzoek.

28

4 Resultaten

In dit hoofdstuk staat allereerst in paragraaf 4.1 een algemene schets van de resultaten weergegeven. Vervolgens gaat paragraaf 4.2 dieper in op de onderzoeksresultaten. Daarbij zijn de onderzoeksresultaten zo gestructureerd dat de resultaten per deelvraag (zie paragraaf 3.2) weergegeven zijn en overige opvallende bevindingen daar op volgen.

4.1 Algemene schets van data

Zoals in de onderzoeksmethode is aangegeven is de gebruikte data in het onderzoek verkregen via het houden van 12 interviews, allen bestaand uit 25 vragen, met ‘key-players’ binnen het onderzoeksobject (Netherlands Ballistic Missile Defence Taskforce). In totaal zijn er vier topmanagers (commandanten van de taskforce), vier controllers en vier uitvoerende leidinggevenden geïnterviewd. Dit was in lijn met de doelstelling om data te verkrijgen van respondenten, werkzaam in verschillende “lagen” van de gehele organisatie. Van de 12 geïnterviewde zijn er 8 geïnterviewd in Nederland en 4 daadwerkelijk tijdens hun werkzaamheden in het missiegebied. De laatste groep geïnterviewden beschikte dan ook over de meest recente informatie en stand van zaken. De verkregen data is opgenomen, uitgewerkt en vervolgens aangeboden ter controle aan de geïnterviewden. Na inzage van de uitwerking door de respondent is de data aan de hand van het framework van Merchant & Van der Stede (2007) en de vijf organisatiestructuren van Mintzberg (1992). Iedere codering is hierbij aan een citaat gekoppeld. Vervolgens is de gecodeerde data waar benodigd opnieuw geordend, zodat de resultaten ten behoeve van de (deel)vragen juist geïnterpreteerd en gebruikt kunnen worden. De data uit interviews is verkregen in een rustige omgeving, waarbij de geïnterviewden vrij de tijd kregen om de vragen te beantwoorden en niet zijn gestoord of afgeleid. Over het algemeen kan gezegd worden dat de respondenten bekend waren met het onderwerp management controls, waardoor weinig introductie of toelichting benodigd was. De 25 interviewvragen zijn gedurende het onderzoek vanwege de reeds aanwezige kennis dan ook niet aangepast. Verder is middels het bestuderen en gebruiken van interne documenten, zoals nota’s, bevelen en orders een aanvullende dataset samengesteld om data, verkregen uit de interviews, te kunnen onderbouwen (of weerleggen). Ondanks dat enkele documenten of passages daarvan wegens mogelijke veiligheidsrisico’s niet letterlijk gebruikt mogen worden, is de kwaliteit van de data benodigd voor het beantwoorden van de onderzoeksvraag niet aangetast. Dit komt doordat de overige informatie ruim voldoende was voor het beantwoorden van de (deel)vragen.

29

De verkregen data uit de interviews met de respondenten is, zoals eerder in de paragraaf aangegeven, gecodeerd op basis van het model van Merchant & Van der Stede (2007) en de vijf organisatiestructuren van Mintzberg (1992). De onderstaande tabel geeft de verschillende hoofdcategorieën weer, in combinatie met een representatief citaat:

Codering Citaat

Result controls (1) “Ik werd vooral beoordeeld op resultaat. Dat was ook deels

doordat de leidinggevende stijl van de commandant zeer resultaat gericht was.”

Action controls (2) “Vanaf 'bij wijze van spreken' 1 cent werd er een aanvraag

gedocumenteerd, vastgelegd op ATB. Het ATB kwam uiteindelijk altijd bij de controller terecht.”

Personnel (3) &

cultural controls (4)

“Het ondersteunend personeel werd vooral op personele en culturele aspecten beoordeeld, de fire-unit commandanten werden nadrukkelijker op resultaat beoordeeld.”

Eenvoudige structuur (5) “De lijnen binnen de organisatie zijn kort en je kunt snel zaken doen met elkaar.”

Machinebureaucratie (6) “NAVO procedures waren standaard, maar de manier van

optreden in Turkije was nog niet helemaal standaard. Procedures en processen omtrent het gebruik van de Patriots waren wel

gestandaardiseerd.” Professionele

bureaucratie (7) “Binnen het DGLC werden alleen maar specialisten meegenomen.”

Adhocratie (8) “in het begin heel veel op ad hoc basis, omdat er nog geen vaste

groepsverbanden waren. Gedurende je periode werden de vastere groepen gemaakt.”

Divisiestructuur (9) De BMDTF is grotendeels self-sustaining en krijgt doelstellingen

mee vanuit het hogere niveau in Nederland. Figuur 7: Coderingen weergegeven met een representatief citaat

30 0 20 40 60 80 100 120

Verdeling coderingen

Een groot aantal keer (178 van de 224 keer) had een citaat betrekking op meerdere coderingen en is dat citaat dan ook bij de betreffende coderingen toegevoegd. Na de codering van alle interviews en bijbehorende citaten zijn de coderingen ondergebracht in de bijbehorende segmenten (zie figuur 8) van het geïntegreerde

model van Merchant en Van der Stede met 5 organisatiestructuren van Mintzberg (zie figuur 6, pagina 21). De coderingen 1, 2 en 4 staan in deze tabel meer dan een keer vernoemd. Dit is te verklaren doordat segment 2 een combinatie is van 1 en 3 en de coderingen behalve in het ‘eigen’ segment dus

ook in het combinatiesegment voorkomen. De vetgedrukte coderingen 1, 3 en 8 in segment 5 geven aan dat deze nadrukkelijker van toepassing zijn dan de overige coderingen, maar de coderingen 2 en 4 kunnen wel betrekking hebben op dat segment.

In totaal zijn er 440 coderingen toegepast, verdeeld over 224 bruikbare citaten. Een citaat bevat soms dus meerdere coderingen. Een weergave van de verdeling van de aantallen is te zien in onderstaande figuur 9 en de bijbehorende tabel.

Variabele Aantal keer

gecodeerd Result Controls 109 Action Controls 78 Personnel & Cultural controls 47 Eenvoudige structuur 20 Machine-bureaucratie 53 Professionele bureaucratie 80 Adhocratie 40 Divisiestructuur 13

Figuur 8: Codering op basis van onderverdeling bij segmenten van figuur 6 op pagina 22

Segment Codering Segment 1 2, 6 Segment 2 1, 2, 7 Segment 3 1, 9 Segment 4 4, 5 Segment 5 1, 2, 3, 4, 8

31

4.2 Onderzoeksresultaten

Na de algemene schets van data in de vorige paragraaf, gaat deze paragraaf uitgebreider in op de onderzoeksresultaten. Door opeenvolgend per deelvraag gerelateerde data te presenteren ontstaat meteen de basis voor het beantwoorden van de deel- en onderzoeksvraag in het hoofdstuk 5: Discussie. De overige bevindingen die interessant zijn voor het onderzoek staan gepresenteerd vanaf paragraaf 4.2.5.

4.2.1 Management controls in het operatiegebied

10 van de 25 vragen uit het interview waren (in)direct gericht op het verkrijgen van antwoorden over het gebruik van management controls in het operatiegebied. 5 Van die 10 vragen gingen specifieker in op het achterhalen van de soort management controls. De andere 5 hadden het doel om de reden voor de keuze van de management controls te bepalen.

Alle 12 de respondenten gaven aan dat gedurende de missie gebruik is gemaakt van een combinatie van management controls en niet slechts van één soort. Als antwoord op de vragen gericht op het achterhalen van de belangrijkste management controls gaf 47% aan dat zij het meest op het behaalde resultaat werden beoordeeld. Een veelgehoorde en tekenende uitspraak hierbij is: “Aan het einde van de dag telt het resultaat. Onze opdracht was om de stad Adana 24 uur per dag te beschermen tegen ballistische raketten vanuit Syrië.” Nagenoeg alle respondenten gaven ook aan dat de leidinggevende hen veel vrijheden gaf met betrekking tot de manier waarop zij het resultaat behaalde. Een van de respondenten gaf zelfs aan dat hij pas aangesproken werd als het resultaat niet naar de gestelde norm zou zijn. De leidinggevende verklaarde de vrijheid van handelen onder andere met de uitspraak dat zij veel vertrouwen hebben in de kwaliteiten van het personeel. “Het personeel is goed getraind en opgeleid. Ik ga mijn monteur niet vertellen hoe hij dat het beste kan doen, dat weet hij zelf beter dan ik.” Soortgelijk antwoordde een van hen: "ik ga niet zelf lopen schroeven met de schroevendraaien, maar kijk of ik tevreden ben met het resultaat van mijn personeel." Behalve result controls gaven ook de 8 van de 12 respondenten aan dat er voldoende sprake was van het gebruik van action controls. “Sommige processen hielden we nauwlettender in de gaten en daarin vertelde ik wel precies hoe en wanneer het moest gebeuren.” Opvallend hierbij is dat deze uitspraken minder vaak voorkomen bij de respondenten die als eerste in het missiegebied aanwezig waren en juist vaker bij de respondenten die er nu zitten. Een uitspraak van één van de geïnterviewde: “Indirect telt het resultaat altijd, maar de manier waarop je dat bereikt is op lange termijn net zo belangrijk.” Een andere respondent geeft aan: “sommigen hebben wat meer begeleiding nodig en moeten ook meer gecontroleerd worden”. “Bij de inkoper kijk ik iets meer mee bij het juist uitvoeren van de stappen.” Personnel

32

& Cultural controls werden benoemd doordat meerdere geïnterviewden aangaven dat zij veel waarde hechten aan het ethisch gedrag en de professionaliteit van het personeel. “Binnen de groep heerste de cultuur, maar werd deze ook gestimuleerd door de leidinggevende, om de juiste dingen te doen en dat ook op de goede manier te doen.” Figuur 10 laat de verdeling zien van de gecodeerde antwoorden tussen de drie variabelen: result controls, action controls en personnel & cultural controls. Tevens is hierbij ook te zien dat er een aantal (35) keer expliciet spraken is van een citaat dat betrekking had op zowel de result controls als de action controls.

Samengevat laten de onderzoeksresultaten op de eerste deelvraag dus zien dat er van alle vier de soorten management controls volgens het conceptual Framework van Merchant & Van der Stede gebruik wordt gemaakt. De resultaten tonen echter ook aan dat er beduidend meer werd gestuurd op result controls, dan op de overige twee controls: de action controls en de personnel & cultural controls.

4.2.2 Waarom is gekozen voor deze specifieke management controls

Op de vragen gerelateerd aan het “waarom” is gekozen voor deze specifieke management controls zijn de resultaten uiteenlopend. 58% Van de geïnterviewden geeft met soortgelijke uitspraken aan dat zij deze management controls hanteren “omdat het op deze manier prettig werken is,” of dat het “altijd zo is gegaan binnen de organisatie.” Opvallend is dat onder de respondenten alle vier de controllers juist aangeven dat zijzelf en hun eventuele voorgangers hebben gekeken naar de gestelde doelen en eventuele oogmerken vanuit de leidinggevenden. Een van de controllers stelt: “Verder heb ik er ook voor gezorgd dat niet enkel

0 20 40 60 80 100 120 Action control

action and/or result controls

Result control Personnel & Cultural

controls

Figuur 10: Verdeling van de coderingen die betrekking hadden op soorten management controls

33

de aankoopdossiers, maar ook alle randzaken goed traceerbaar waren en deze randzaken in documenten werd vastgelegd. Dit was in lijn met wat de commandant op wilde zetten.” Een van de andere respondenten geeft aan dat de management controls werden ingericht op resultaat, omdat dat “de stijl van de leidinggevende was.” Een van de leidinggevende zegt daar zelf over: “Ik beoordeel ze allereerst op resultaat, maar kijk verder ook hoe dat bereikt is en hoe zij met collega’s omgaan. Dat zijn de zaken waar ik op blijf sturen.” Meerdere respondenten verklaren dat de management controls op een dergelijke manier waren ingericht, omdat men verwachtte maximaal één jaar in het missiegebied te gaan verblijven met de organisatie. De respondenten die op moment van onderzoek in het operatiegebied verbleven gaven een soortgelijk antwoord, maar dan gericht op een verwacht verblijf tot aan januari 2015, omdat de missie met één jaar werd verlengd omstreeks november 2013. Een ander opvallend onderzoeksresultaat is dat een groot aantal respondenten (10 van de 12) aangeeft dat er veel standaard procedures bestaan, maar dat de “lijnen wat korter” en de regels wat “soepeler” zijn. Overigens geldt dat niet voor de procedures omtrent het (mogelijk) moeten inzetten van een wapensysteem. Daarvan gaven alle respondenten aan dat die helemaal vast staan en dat daar niet van afgeweken mag worden. Een van de geïnterviewde gaf aan: “De behandeling en aansturing van het wapensysteem verloopt te allen tijde via NATO en Defensie standaardprocedures, maar hoe met bepaalde specifieke problemen omgegaan wordt hangt echt af van de situatie”

Samengevat zijn er drie hoofdredenen waarom is gekozen voor de specifieke management controls in het missiegebied: Gewoonte, aanpassing aan de stijl van de leidinggevende en een verwacht “kort” verblijf van (nog) één jaar. De verlenging van de missie met nog één jaar in plaats van de keuze voor een verblijf van direct twee jaar is daar mee van invloed op de gehanteerde management controls gedurende het tweede jaar. (zie ook paragraaf 4.2.5 en paragraaf 4.2.6).

4.2.3 Positie van de organisatie in conceptual framework van Merchant en Van der Stede?

De resultaten voor het bepalen van de positie van de organisatie in het conceptual framework van Merchant en Van der Stede zijn gevormd uit alle antwoorden die betrekking hadden op dat framework. In totaal zijn er 131 citaten gebruikt die een relatie hadden met het framework. In paragraaf 4.1 is al aangegeven dat een citaat betrekking kon hebben op meerdere variabelen, waardoor in totaal 234 coderingen plaats vonden op de verschillende soorten controls ( zie ook figuur 9 op pagina 30 ). Één opmerkelijke waarneming in de verkregen resultaten is echter niet direct waarneembaar in figuur 9 op pagina 30 of figuur 10 op pagina 32, maar wel van essentieel belang voor het onderzoek. In de genoemde figuren die het totaal aantal coderingen

34

laten zien is namelijk geconstateerd dat de antwoorden een lichte verschuiving laten zien binnen de management controls gedurende het verloop van de missie. In het begin wordt door de respondenten nadrukkelijker verwezen naar de result controls en wat minder naar de action controls en de personnel & cultural controls. “De hoofddoelstelling was om simpelweg zo snel mogelijk klaar te staan en de Stad Adana te beschermen tegen ballistische raketten vanuit Syrië.” Respondenten die later in het missiegebied verbleven geven echter ook wat meer verwijzingen naar de action controls en de personnel en cultural controls. Zij benoemen de result controls ook, maar geven aan ook (meer) gebruik te maken van de andere vormen van controls. Daarbij worden dan met name de action controls dan onmiskenbaar meer vernoemd. “Zowel op proces als op product werden we beoordeeld, maar dat is eigenlijk altijd goed gegaan. Primair hanteerde wij sturing op resultaat, maar ook de manier waarop dit resultaat werd bereikt werd van belang.”

De verworven resultaten in combinatie met de waargenomen trend laten dus zien dat de positie van de organisatie tijdens de ontplooiingsfase met name in het gebied van de result controls ligt. Naarmate de tijd verstrijkt en de Nederlandse politiek besluit het verblijf te verlengen vindt echter een lichte verschuiving plaats richting de action and/or result controls. Dit is schematisch weergegeven in het onderstaande figuur 11 op pagina 34.

Figuur 11: Positie van de organisatie in het framework. Hierbij is het gestippelde ovaal de beginsituatie van de organisatie, het gestreepte ovaal betreft de huidige situatie