“Alle beperking maakt gelukkig”. - A. Schopenhauer (Duits filosoof 1788-1860)
Ondanks de besteedde energie en zorgvuldigheid tijdens de voorbereiding en uitvoering van het onderzoek, kent ook dit onderzoek zijn limitaties. Door als onderzoeker zelf werkzaam te zijn in de organisatie die is bestudeerd, kunnen twijfels bestaan over de betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek. Bij kwantitatief onderzoek wordt vertekening van de onderzoeksresultaten voorkomen door de rol van de onderzoeker te minimaliseren. Een dergelijke minimalisering is bij kwalitatief onderzoek echter niet wenselijk omdat de inbreng van de onderzoeker juist essentieel is (van Zwieten & Willems, 2004). In dit onderzoek is dan ook niet getracht de rol van de onderzoeker uit te schakelen, maar is de mogelijke vertekening van de onderzoeksresultaten tegengegaan door die rol zo zichtbaar mogelijk te maken. De mogelijkheid blijft echter bestaan dat de interne validiteit van het onderzoek niet optimaal is, doordat onbewust selectief aantekeningen zijn gemaakt of is gecodeerd om de organisatie niet te schaden. Dit is wel getracht tegen te gaan door onder andere een uitgewerkte onderzoeksopzet te volgen, de interviews op te
43
nemen en gelegenheid te bieden op het leveren van commentaar op uitgewerkte interviews. Een mogelijkheid om dit in de toekomst tegen te gaan zou zijn om een andere organisatie dan die waarin men werkzaam is te onderzoeken. Ik ben daarbij dan wel van mening dat je juist als werknemer van het bedrijf ook voordelen kunt behalen, doordat je wellicht makkelijker of eerder toegang tot bepaalde informatie kunt verkrijgen.
Verder ligt een belangrijke beperking bij de moeilijkheid van het generaliseren van de bevindingen van een specifieke casus in een specifieke contextuele setting. Dit is nagenoeg inherent aan een kwalitatief onderzoek en een case study specifiek. Hoewel de beperking niet direct kan worden opgelost, kan middels verder onderzoek wel getracht worden een breder draagvlak te creëren. Daarmee kan dan de theoretische generaliseerbaarheid worden vergroot.
Ook was de beschikbaarheid van de respondenten voor het houden van de interviews helaas niet altijd optimaal. Door de hoge werk- en uitzenddruk en het bijbehorende (soms verplichtte) verlof van een aantal respondenten was het soms lastig om een interviewmoment in te plannen (en ook door te laten gaan). Met name bij de uitvoerende leidinggevende van de Patriot eenheden was dit goed merkbaar. Dit had als gevolg dat er soms wat ruimere tijden ontstonden tussen de verschillende interviews, wat vertragend werkte voor het onderzoek en waardoor iedere keer opnieuw moest worden gewaakt voor eenzelfde manier van coderen. In toekomstig onderzoek zou dit wellicht verminderd kunnen worden door de afspraken nog verder van te voren in te plannen, of door pas nadat alle informatie is verzameld in een keer alles te gaan coderen.
Tot slot, zijn de gebruikte citaten en documenten vanuit de organisatie ten behoeve van de codering en vermelding in de resultaten enkel afkomstig uit ongeclassificeerde informatie. De lezer kan daardoor het idee krijgen dat er wellicht belangrijke (maar dus geclassificeerde) informatie is achtergehouden die van invloed is op de uitkomsten van het onderzoek. Hoewel het gevoel van de lezer te begrijpen is, is getracht alle benodigde informatie te verkrijgen zonder toe te geven op de kwaliteit van de data. Dit is gedaan door de vragen zo te formuleren dat er niet naar specifieke geclassificeerde informatie wordt gevraagd, maar naar algemenere processen en voorbeelden die niks onthullen wat ‘geheim’ is. De exacte werking van het wapensysteem is bijvoorbeeld wel interessant voor velen, maar niet relevant voor dit onderzoek. Bovendien wisten de respondenten wel hoe zij antwoord konden geven op de vragen zonder specifieke geclassificeerde informatie prijs te geven.
44
6 Literatuur
Boselie, P. (2003, juli/augustus). Invloeden vanuit strategisch management en management control. Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie , 1-8.
Burns, T., & Stalker, G. (1961). The management of innovation. Tavistock .
Chenhall, R. H. (2003). Management control systems design within its organizational context: findings from contingency-based research and directions for the future. Accounting, Organizations
and Society , 28 (2-3), 127-168.
Copley, R. (1923). Taylor: The Father of Scientific Management. Harper .
Drazin, R., & Van de Ven, A. (1985). Alternative forms of fit in contingency. Administrative Science
Quarterly , 30 (4), 514-539.
Fischer, J. G. (1998). Contingency Theory, Management Control Systems and Firm Outcomes: Past Results and Future Directions. Behavioral Research in Accounting (10), 47-64.
Frölichs, G., Platje, A., & Bergkamp, A. H. (2000). Project based management: inrichting en beheersing
van de multiprojectorganisatie. Deventer: Kluwer.
Gray, B. (1990). The Enactment of Management Control Systems: A Critique of Simons.
Accounting Organizations and Society (15), 145-48.
Kapteyn, B. (2001). Organisatietheorie voor non-profit. In B. Kapteyn, Organisatietheorie voor non-
profit (p. 171). Molenhoek: Bohn Stafleu van Loghum.
Kickert, W. (2000). Public Management Reforms in The Netherlands. Eburon , 9-61.
Kroos, P. (2012, september). College Management Controls 2012. Amsterdam, Noord-Holland, Nederland: UvA.
Langfield-Smith, K. (1997). Management Control Systems And Strategy: A Critical Review.
Accounting, Organizations and Society , 207-232.
Lawrence, P., & Lorsch, J. (1967). Organization and environment: managing differentiation and integration. Boston: Graduate School of Business Administration, Harvard University.
Martens, M., Groen, K., & Van der Wal, B. (2002). Publiek Management - 65 modellen. Hilversum: FC Klap/Berenschot.
45
Martin, J. R. (2013, december 31). Management and Accounting Web. Opgeroepen op maart 24, 14, van Website van James R. Martin, Ph.D., CMA Professor Emeritus, University of Sourth Florida: http://maaw.info/ContingencyTheory.htm#Otley
Merchant, K. A., & Van der Stede, W. A. (2007). Management Control Systems: Performance
Measurement, Evaluation and Incentives (2nd edition ed.). Harlow, England: Pearson Education
Limited.
Ministerie van Defensie. (17-09-2013). In het Belang van Nederland. Den Haag: Ministerie van Defensie.
Ministerie van Defensie. (2014, 03 01). Internationale vrede en veiligheid. Opgeroepen op 03 26, 2014, van rijksoverheid.nl: http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/internationale-vrede-en- veiligheid/vraag-en-antwoord/wat-doet-het-nederlandse-leger.html
Minsiterie van Defensie. (2014, 03 01). Defensie onderwerpen: Turkije. Opgeroepen op 03 26, 2014, van www.defensie.nl: http://www.defensie.nl/onderwerpen/turkije
Mintzberg, H. (1992). Structure in fives: designing effective organizations. Amsterdam: Pearson Education.
Mol, N. P., & Beeres, R. J. (2005). Performance management in a setting of deficient output controls. International Journal of Productivity and Performance Management , 54 (7), 533-550.
Otley, D. T. (1980). The contingency Theory of Management Accounting: Achievement and Prognosis. Accounting Organizations and Society , 5 (4), 413-428.
Otley, D. T., & Berry, A. J. (1980). Control, Organisation and Accounting. Accounting,
Organizations and Society , 5 (2), 231-244.
Pollit, C., & Bouckaert, G. (2000). Public Management Reform - A Comparative Analysis. Oxford: Oxford University Press.
Raanhuis, L. (2010). "Men ziet door de bomen het bos niet meer: een onderzoek naar de toepassing van
multiprojectmanagement in Nederlandse ziekenhuizen. Twente: Universiteit van Twente.
Simons, R. (1987a). Accounting Control Systems and Business Strategy: An Emperical Analysis.
Accounting Organizations and Society , 12 (4), 357-374.
Simons, R. (2013). Levers of Control: how managers use innovative control systems to drive strategic renewal. Harvard Business Press.
46
Stapper, C. (2012, mei 17). Mintzberg Organisatiestructuren / modellen. Opgeroepen op maart 26, 2014, van expand.nl: http://www.expand.nl/hr-weblog/mintzberg-organisatiestructuren--- modellen
Taylor, A., & Taylor, M. (2014). Factors influencing effective implementation of performance measurement systems in small and medium-sized enterprises and large firms: a perspective from Contingency Theory. International Journal of Production Research , 52 (3), 847-866.
Ter Bogt, H. (2005). Managementvernieuwingen bij de overheid: Mooie woorden of echte daden? Groningen: GrafiMedia, Facilitair Bedrijf Rijksuniversiteit Groningen.
Thompson, J. (1967). Organizations in action.
Tiessen, P., & Waterhouse, J. H. (1983). Towards a descriptive theory of management accounting. Accounting, Organizations and Society , 8 (2-3), 251-267.
van Zwieten, M., & Willems, D. (2004). Waardering van kwalitatief onderzoek. Huisarts &
Wetenschap (13), 631-635.
Woodward, J. (1958). Problems Of Progress in Industry. Management and technology H.M. Stationary
47
ANNEX A: Organogram 1st Netherlands Ballistic Missile Defence
Taskforce
48
Toelichting organogram
Afkorting Betekenis
Cogp commandogroep
S1 Stafsectie personeel
S2 Stafsectie Inlichtingen en veiligheid
S3SL Stafsectie operatiën
S4 Stafsectie Logistiek
S6 Stafsectie Communicatie
S8 Stafsectie Financial Control
C2-ELM Command & Control Element
FU-1 Fire Unit 1
FU-2 Fire Unit 2
SptDet Support Detachement
Hersteldet Herstel Detachement
CIS ELM Communicatie Informatie Systemen Element
OPS ELM Operatiën Element
FP Force Protection
C2OST Module Command & Control Ondersteuningsmodule
ISD Supdet (Genie) Genie-eenheid
Supplydet Supply Detachement
Role 1 Geneeskundige ondersteuningseenheid
niveau 1
Movecon Movement Coordinator
T/Ostgp Transport /ondersteuningsgroep
Overslag & Expeditie -
KL 1 Gp Klasse 1 groep
HID Hoofd inwendige dienst
49
ANNEX B: Lijst met interview vragen:
Vraag medewerker Waarvoor dient de vraag Mogelijk antwoord
achtergrond, werkervaring, functie
1 Wat is je naam? Introductievraag Dielis van der Linden 2 Wat is je rang? Introductievraag Kapitein
3 Van welk Krijgsmachtdeel ben je? Introductievraag Koninklijke Luchtmacht
4 Wat is je opleiding? Introductievraag Lang model KMA, MBW, Master control opleiding 5 Hoeveel jaar werkervaring heb je? Introductievraag 3,5 Jaar
6 Hoeveel jaar werk je bij Defensie? Introductievraag 7,5 Jaar
7 Heb je nog andere soorten werkervaring Introductievraag Studentenbaantjes
7 Welke functie bekleed je "normaal"? Introductievraag Dedicated controller (management & financial) 8 Welke functie bekleed je tijdens uitzending? Introductievraag S8 = Controller
9 Ben je vaker op uitzending geweest? Aantal keer? Introductievraag, tevens indicatie voor vraag xx
Nee
Merchant & Vd Stede
10
Iedere organisatie heeft doelstellingen die zij tracht te behalen. Ben jij op de hoogte van de gestelde doelen van Defensie
indicator plaats y-as conceptual framework
Ja, De doelen van de organisatie zijn vooraf en gedurende de uitzending duidelijk en meermaals gecommuniceerd Kun je wat voorbeelden noemen? Een van de gestelde doelen is het maximaal houden van de
inzetbaarheid van materiaal en personeel. Het resultaat telde hier dus vooral. Wel moesten we binnen de wetgeving opereren en voor bepaalde zaken toestemming vragen
12 Neem je die beslissingen alleen, duaal of in een groep?
inleidende vraag voor vraag 13
De beslissing neem ik alleen, maar meestal overleg ik met een collega
13 Zijn jouw beslissingen / acties observeerbaar in het proces?
indicator plaats y-as conceptual framework
Ja, de meeste beslissingen zijn terug te vinden in dossiers Eventueel extra toelichten, op doorgaan… goed of afkeuring aanvragen etc middels handtekening in de
dossiers
De beslissingen die je neemt hebben een bepaald effect op de organisatie en haar doelstellingen.
inleiding volgende vragenserie
14 Worden jouw prestaties (het effect van je acties of beslissingen) ergens vastgelegd of geregistreerd?
indicator plaats x-as conceptual framework
Over het algemeen wel. Beslissingen kunnen leiden tot een financieel tekort of verspilling van materiaal, duidelijk meetbaar. Kun je wat voorbeelden noemen? Beslissing om budget in te korten of te vergroten. Extra vlucht
aanvragen voor materieel transport. Nieuwe verwervingsstrategie aandragen (efficienter inkopen..)
15
Op welke manier worden je prestaties geëvalueerd? Indicator voor vorm van control die gebruikt wordt
Door mijn leidinggevendeg, ik werk beoordeel op de mate van budgetrealisatie, het tijdig leveren van gevraagde documenten en de kwaliteit en snelheid van het werk etc.
Door hogere niveau in NL, budgetrealisatie en beoordeling van (financiele)aanvragen.
Om doelstellingen te behalen worden binnen de organisatie dagelijks beslissingen genomen. Moet je veel beslissingen nemen gedurende je
werkzaamheden? 11
inleidende vraag voor vraag 13
Ja, mijn werk bevat beslissingen of zaken wel of niet doorgaan, mogen en kunnnen
50
16
Welke middelen en/of methode gebruik jij om je werknemers te evalueren
Indicator voor vorm van control die gebruikt wordt
Ik controleer ze op recht- en doelmatigheid van het uitgevoerde werk, en of zich aan de procedures hebben gehouden.
17
Heb jij zelf voor die vorm van evaluatie gekozen? Indicator of
vooraf/extern bepaald of bij onderzoeksobject
Nee, deze stonden eigenlijk vooraf al vast. Maar ik heb er ook geen problemen mee.
Waarom wel/niet? Nee ik heb dit overgenomen vanuit mijn voorganger en het is volgens mij van hogerhand opgelegd.
18
Kun jij aangeven waarom volgens jou deze controlsystemen gebruikt worden? En ligt dat aan de structuur van de organisatie of aan iets anders? (uitgebreid op ingaan)
Indicatie voor keuze van controlsysteem en reden voor afwijking
Ja, binnen deze organisatie zijn we veelal resultaatgericht en het is altijd het belangrijkste dat datgene wat moet gebeuren ook gebeurt. Echter moeten we ook vaak volgens bepaalde procedures etc werken om ons vanwege wetgeving en standaardisatie van werkzaamheden
19
Wijken de controls of evaluaties af van de normale bedrijfsvoering? En hoe dan?
Indicator unieke versus basisset controls (contingentie)
Ja, hier wordt iedere aanvraag behandeld, waar in NL grensbedragen zijn gesteld (controle boven bedrag van…) Ook procedures aanwezig voor noodgevallen.
20
Heb je de indruk dat jouw leidinggevende onderscheid maakt tussen jou en je collega's
Toetsen
generaliseerbaarheid gehanteerd control systeem
Nee, hoewel iedereen een specialiteit heeft zijn de einddoelen hetzelfde. Leidinggevende beoordeelt je wel sterker op je eigen specialiteit
Mintzberg
Organisaties kunnen op verschillende manieren worden ingericht. Het ene is misschien gericht op innovatie, waar het andere is gericht op output (effect)
Inleiding volgende vragenserie
21 Werk je veel met gestandariseerde systemen? Indicator soort organisatiestructuur
Ja, Mijn werkzaamheden gaan veelal via standaard systemen
22
Werk je veel met procedures en standaard processen?
Indicator soort organisatiestructuur
Ja, bij het uitvoeren van mijn werkzaamheden doorloop ik veelal standaard procedures en processen, maar ik werk ook soms in projecten waarin dan (nog) geen standaard is ontwikkeld. 23 Is de organisaties waarin je werkt hyrarchisch van
aard?
Indicator soort organisatiestructuur
Jazeker, Defensie is van oudsher hyrarchisch ingesteld, maar er wordt ook vertrouwd op je expertise
24 Werken binnen de organisatie vooral hoogopgeleide professionals?
Indicator soort organisatiestructuur
Binnen de luchtmacht wel, omdat vaak met complexe systemen en materie wordt gewerkt.
25
Worden beslissingsrechten wel eens lager in de
organisatie belegd? Indicator soort
organisatiestructuur
Bij mij wel. De commandant is budgetverantwoordelijk, maar belegt het toezicht er op bij mij en laat mij dan ook ingrijpen wanneer ik dat nodig acht.
26
Werk je standaard met dezelfde groep mensen of
verandert dat vaak? Indicator soort
organisatiestructuur
Tijdens de uitzending werk je gedurende 4 maanden met dezelfde groep mensen. De samenstelling kan echter indien benodigd per direct veranderen.
"extra vragen indien antwoord ja op vraag 9"
27
Wijken de controls en evaluaties af van andere keren? Indicator voor gebruik controls tijdens andere uitzendingen
n.v.t
28
Is dat logisch volgens jou? Waarom? Indicator onderbouwing steun contingentie theorie