Dit onderzoek heeft aangetoond dat meerdere factoren het gebruik van management controls in een tijdelijke organisatie verklaren. Het onderzoek sluit daarmee aan op de contingentietheorie van onder andere Woodward (1958), Otley (1980) en Tiessen en Waterhouse (1983). Bovendien ondersteunt het ook recentere onderzoeken als het functionalistische perspectief van Chenhall (2003) op de contingentietheorie. Zijn onderzoek toonde immers aan dat een management controlsysteem is ontwikkeld en aangepast om de doelstellingen van de organisatie te helpen bereiken.
De theorie in hoofdstuk twee van dit onderzoek stelt dat de management controls binnen een tijdelijke organisatie dusdanig zijn ingericht dat zij een management control systeem vormen gericht op ondersteuning van deze tijdelijke organisatie. Je zou gebaseerd op het model van Merchant & Van der Stede verwachten dat de keuze voor de management controls gelijk blijft. De resultaten van dit onderzoek tonen aan dat die verwachting slechts deels klopt. Enkele voorbeelden van ‘vaste’ gehanteerde management controls zijn het toekennen van extra verlofdagen nadat een werknemer op uitzending is geweest en een extra financiële vergoeding per dag, voor de duur van de uitzending. Deze management controls blijven gedurende de missie gelijk. Het betreft echter geen unieke set management controls voor de Ballistic Missile Defense Taskforce (BMDTF). Dat is omdat de bovengenoemde management controls bij iedere werknemer die met Defensie op missie gaat worden toegekend. Het onderzoek toont verder aan dat bij de BMDTF na verloop van tijd een afwijking is ontstaan in de keuze voor management controls ten opzichte van de verwachtingen uit de theorie. De verklaring hiervoor is tweeledig. Ten eerste is de verandering in het gebruik van management controls onder andere veroorzaakt door het besluit om het eenjarige verblijf in het missiegebied met nog één jaar te verlengen. Hierdoor is het tijdelijke karakter van de organisatie wat meer verdwenen. De organisatie kreeg daarmee ook meer tijd om zich (nog meer) te richten op standaardisering van processen en systemen binnen de tijdelijke organisatie. De organisatie werd steeds bekender met de “knowledge which actions are desirable,” de y-as van het model van Merchant & Van der Stede, en kon daarmee ook meer gaan sturen op een combinatie van action controls, result controls en
41
personnel & cultural controls. Ten tweede is de oorzaak te vinden in de organisatiecultuur van de onderzochte organisatie. Defensie is van oudsher op een machinebureaucratische manier ingericht met een sterke hiërarchie en maakt gebruik van de bijbehorende management controls. De onderzochte organisatie betreft echter een nieuwe en tijdelijke organisatie, gevormd uit verschillende eenheden en afdelingen. Deze organisatie heeft in beginsel een meer ad-hoc karakter. De management controls zijn in het begin dan ook meer afgestemd op de ondersteuning van de adhocratische organisatiestructuur. Door de heersehde organisatiecultuur heeft de organisatie echter ook de neiging om zodra het kan over te schakelen naar bekende processen, procedures en de bijbehorende management controls. Kortom, de organisatie wil snel richting bekend terrein, de machinebureaucratie. In die machinebureaucratie is de organisatie bekend met haar (on)mogelijkheden en kan het personeel terug vallen op vertrouwde systemen en processen.
Waar de reguliere organisatie veel eigenschappen bezit die passen bij een machinebureaucratie, is opmerkelijk dat de onderzochte organisatie een aantal eigenschappen bezit die meer overeenkomen met de professionele bureaucratie. Zo is de personele vulling van de BMDTF voor een aanzienlijk deel gevormd uit hoog opgeleid (technisch) personeel. De resultaten hebben laten zien dat het specialistische personeel ook meer wordt beoordeeld op resultaat en een bepaalde mate van zelfstandigheid geniet. De oorzaak hiervoor is mogelijk te verklaren uit een noodzakelijke ontwikkeling van de organisatie(cultuur). De noodzaak ontstond na de meerdere bezuinigingen die de afgelopen jaren hebben plaatsgevonden bij Defensie. Door deze bezuinigingen is minder personeel beschikbaar om “hetzelfde” werk te doen. De leidinggevenden hebben daardoor steeds minder tijd voor intensieve begeleiding van het personeel. Een gevolg daarvan is dat de organisatiecultuur bij specialistische afdelingen, waar hoogopgeleid personeel schaars is, enigszins zijn getransformeerd naar een professionele bureaucratie.
Zoals in paragraaf 2.1 is aangegeven, introduceerden Burns en Stalker (1961) het concept van organische versus mechanische organisaties en opperde zij dat de dynamische en turbulente omgevingen beter kunnen worden geadresseerd door de organische organisaties. De resultaten van dit onderzoek zijn niet sluitend genoeg om deze stelling te ondersteunen of te weerleggen. De BMDTF heeft immers gedurende de onderzoeksperiode in een “relatief” statische en rustige omgeving geopereerd. Wel kan worden gesteld dat de BMDTF zich ten tijden van de ontplooiing van de missie meer “organisch” gedroeg om te kunnen anticiperen op veranderingen in de omgeving dan later in de tijd. Helaas is dat slechts indirecte steun voor de stelling van Burns en Stalker. Later in de tijd veranderde de organisatie naar een meer mechanische
42
organisatie, mede mogelijk doordat de omgeving statisch en rustig bleef. Om de stelling van Burns en Stalker te onderbouwen vanuit een tijdelijke non-profit organisatie is meer onderzoek nodig, maar dan in een meer dynamische en turbulente omgeving.
5.2.1 Aanbevelingen
In dit onderzoek is antwoord gegeven op de deel- en onderzoeksvragen. Een aantal bevindingen en de daaropvolgende bespreking van de implicaties hebben echter ook geleid tot nieuwe vragen over bijvoorbeeld de generaliseerbaarheid van de resultaten. De eerste aanbeveling is dan ook om verder onderzoek te doen om die ontstane vragen te kunnen beantwoorden. Bovendien kan vervolgonderzoek bij andere defensieoperaties, of zelfs andere NAVO-partners bijdragen aan vergroting van de theoretische generaliseerbaarheid. Opvolgend onderzoek bij een vergelijkbaar onderzoeksobject leidt tot een dieper inzicht in het gebruiken van management controls binnen tijdelijke organisaties. Eventueel kan daarbij gebruik worden gemaakt van de lijst met interviewvragen behorend bij dit onderzoek. Het stellen van nagenoeg dezelfde vragen is essentieel voor het repliceren van het onderzoek. Een tweede aanbeveling is het onderzoeken van de overige zes functionalistische factoren uit paragraaf 2.1 volgens Chenhall. Het is interessant om te onderzoeken of deze overige factoren ook van toepassing zijn bij andere tijdelijke non-profit organisaties. Mogelijk vindt men bewijs voor (nog meer) factoren die wel of juist niet van invloed zijn op de vorming van een management control systeem!