en haar potentiële invloed op
Management Accounting Systemen
bij
Stork Aerospace Industries
Door Rudy Watchman S1509128 juli 2007 AFSTUDEERSCRIPTIE Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit der Economische Wetenschappen
Master of Science in Business Administration Specialisatie Organizational & Management Control
VOORWOORD
Voor u ligt de afstudeerscriptie waarin de invloed van Management Accounting Systemen op de strategie centraal staat. Deze scriptie is het resultaat van het onderzoek dat deels is
uitgevoerd bij Stork Aerospace Industries in Hoogeveen dat als onderzoeksobject heeft gefungeerd in de praktijkstudie.
Deze afstudeerscriptie vormt tevens de afsluiting van mijn studie Business Administration met als specialisatie Organizational & Management Control aan de Rijksuniversiteit Groningen.
Tijdens mijn afstudeerperiode heb ik begeleiding van meerdere personen ontvangen die ik graag wil bedanken. Vanuit de Rijksuniversiteit Groningen ben ik drs. P.C.G. Molenaar zeer dankbaar voor zijn adviezen gedurende de voortgangsgesprekken. Ook ben ik Dr. S. Tillema dankbaar voor haar bijdrage als tweede beoordelaar. Daarnaast ben ik vanuit Stork Aerospace Industries de heer Bram Egberts zeer dankbaar voor zijn openhartige medewerking aan dit onderzoek.
INHOUDSOPGAVE
1. INLEIDING ... 5
1.1 Aanleiding ... 5
1.2 Doelstelling, probleemstelling en deelproblemen... 7
1.3 Methode van onderzoek ... 8
1.4 Beperkingen en vooronderstellingen... 9
1.5 Hoofdstukindeling... 10
2. LITERATUURSTUDIE ... 11
2.1 MAS, MA en SMA ... 11
2.2 Organisatiestrategie... 14
2.3 Omgeving van organisaties ... 15
2.4 Informatiekenmerken van MAS... 18
2.5 Organizational learning ... 20
2.6 Conceptueel model van SMA in combinatie met MAS... 21
3. PRAKTIJKSTUDIE BIJ STORK AEROSPACE INDUSTRIES ... 25
3.1 Onderzoeksopzet ... 25
3.2 Profiel onderzoeksobject ... 26
3.3 Bevindingen praktijkstudie ... 28
4. ANALYSE... 35
4.1 Systematiek SAI in relatie tot systematiek conceptueel model... 35
4.2 Reflectie op het conceptueel model ... 43
5. CONCLUSIES, AANBEVELINGEN EN VERVOLGONDERZOEK... 45
II. Ingevulde matrix van een MAS met een SMA-perspectief.
III. Organisatiestructuur van Stork N.V.
IV. Element van het PRM-systeem met KPI's.
Va. Elementen van het PRM instrument van SAI met betrekking tot output van het MAS.
Vb. Elementen van het PRM instrument van SAI met betrekking tot output van het MAS.
VI. Ingevulde matrix naar de situatie van SAI.
1. INLEIDING
Organisaties gebruiken reeds decennia lang Management Accounting Systemen (MAS) om de competitieve omgeving te modelleren. Dit geschiedt om de functionarissen op managementniveau van de juiste informatie te voorzien, opdat dit zal leiden tot beslissingen die bijdragen aan een versteviging van de strategische positie. Een MAS kunnen we zien als een informatiesysteem. Bij een MAS is van oudsher een top-down benadering van toepassing, waarbij de strategie wordt gezien als vast gegeven.
Deze afstudeerscriptie betreft een wetenschappelijk onderzoek waarin we onderzoeken hoe een organisatie haar MAS kan aanwenden om de strategie aan te passen middels een bottom-up benadering, waarbij Strategic Management Accounting (SMA) een centrale rol speelt. Dit maken we visueel middels een model die vanuit de theorie is ontwikkeld en we toepassen middels een praktijkstudie op het onderzoeksobject. Het object van onderzoek betreft Stork Aerospace Industries (SAI) en de praktijkstudie zal onder andere duidelijkheid geven in hoeverre SAI SMA toepast in relatie tot hun MAS.
1.1 Aanleiding
West-Europese organisaties bevinden zich in een omgeving die steeds vaker en sterker verandert. Relevante aspecten hiervan zijn onder meer: globalisering, concurrentie, behoeftes van leveranciers en afnemers, duurzame investeringen en lange termijn relaties. De competitieve omgeving oftewel de strategische context van organisaties is tegenwoordig dynamischer en complexer dan voorheen. Deze ontwikkeling is ook waar te nemen bij organisaties die hoogwaardige metaalconstructies produceren, zoals SAI. Kenmerkend voor dit soort organisaties is een hoge mate van specificiteit van zowel de productiemiddelen als het eindproduct. Daarbij hebben deze organisaties ook nog eens te maken met vergaande technologische ontwikkelingen en een stijgende metaalprijs. Het is dan ook belangrijk om over relevante informatie omtrent de competitieve omgeving te beschikken, zodat de organisaties hierop gepast kunnen reageren.
zijn uitgegaan van het raamwerk van Anthony (1965). Een kritische kanttekening die bij dit raamwerk geplaatst kan worden is dat het MA een reactieve rol toeschrijft wat tot uiting komt in de top-down benadering. Hieruit blijkt tevens dat MA fungeert als instrument om de strategie te implementeren (Simons, 1990, p. 128). Paragraaf 2.1 van de literatuurstudie zal nader ingaan op het raamwerk van Anthony.
Als reactie op de veranderingen in de strategische context en het feit dat de traditionele MAS onvoldoende in staat zijn gebleken om deze te modelleren, is een brede discussie ontstaan. Onderwerp van deze discussie is hoe MA en MAS pro-actief kunnen participeren bij het realiseren van de strategie, wat kan worden gezien als de bottom-up benadering.
Het relateren van MAS aan de strategische context van organisaties wordt doorgaans in SMA gedaan. SMA is een afgeleide van MA en tegenwoordig een veel besproken onderwerp. Er is zelfs een wetenschappelijk tijdschrift dat zich geheel wijdt aan dit onderwerp, namelijk Management Accounting Research. Onderzoeken over dit onderwerp bespreken vaak het feit dat MA een breder blikveld dient toe te passen door de strategische context erbij te betrekken, zodat het MAS effectiever op de omgeving kan inspelen. Een belangrijk aspect binnen SMA is het actief analyseren van de concurrentie.
Doordat de competitieve omgeving is veranderd, dienen de informatiekenmerken van MAS wellicht op een andere manier (pro-actiever) benaderd te worden dan tot nu toe. Chenhall & Morris (1986) gingen bij het opstellen van de informatiekenmerken uit van het perspectief van MA. Het perspectief van SMA kan het perspectief van MA eventueel relevanter maken, doordat het de strategische context erbij betrekt. Hierdoor kan een MAS gebruikt worden ter sturing van de strategie, waardoor er sprake is van een bottom-up approach.
In het perspectief van SMA neemt de gekozen strategie een belangrijke positie in.
organisaties die zich in een dynamische omgeving bevinden een differentiatie c.q. prospector strategie. Hiermee kan gesteld worden dat organisaties die een dergelijke strategie volgen een SMA-perspectief toepassen.
Kort samengevat gaat het erom dat de competitieve omgeving van organisaties in West-Europa is veranderd. Deze is dynamischer en complexer geworden. Deze ontwikkeling is vooral van belang voor organisaties die zich in een dynamische omgeving bevinden zoals SAI. Dit soort organisaties besteden relatief veel aandacht aan de strategische context en hanteren over het algemeen een SMA-perspectief, wat zich zou moeten vertalen naar de informatiekenmerken van MAS en hoe het systeem wordt benaderd. Kritiek op de huidige onderzoeken die MAS relateren aan de strategie is dat de meeste onderzoeken over MAS uitgaan van het raamwerk van Anthony. Daarop aansluitend dateren de meeste onderzoeken (zoals van Simons, 1990, Chenhall & Morris, 1986, Gorry & Morton, 1971 en Gordon & Millar, 1976) ruim voor het jaar 2007.
1.2 Doelstelling, probleemstelling en deelproblemen
Doelstelling van het onderzoek
Om middels een literatuurstudie omtrent SMA te komen tot een conceptueel model waarin de rol van MAS in relatie tot de strategie naar voren komt en middels het toepassen van het conceptueel model bij SAI wordt het model concreet toegelicht.
Probleemstelling van het onderzoek
Op welke wijze kan SMA ervoor zorgen dat een MAS tegenwoordig een actievere rol kan spelen bij het realiseren van de strategie, van organisaties die zich in een dynamische omgeving bevinden en in hoeverre wordt deze rol van het MAS toegepast door SAI?
Deelproblemen literatuurstudie
1. Wat wordt verstaan onder MA en waar richt het zich in hoofdlijnen op? 2. Wat wordt verstaan onder een MAS en welke systemen vallen hieronder? 3. Wat houdt SMA in en waar richt het zich in hoofdlijnen op?
4. Welke theorieën over de strategie passen in dit onderzoek? 5. Welke contingentiefactoren hebben invloed op de organisatie?
a. Wat betekent dynamiek in de omgeving? 6. Wat zijn de informatiekenmerken van een MAS?
a. Wat is het blikveld van de informatiekenmerken volgens het S en MA-perspectief?
7. Hoe kan de actievere rol van een MAS tot uitvoering worden gebracht?
Deelproblemen praktijkstudie
1. Wat is de strategie van SAI en welke contingentiefactoren zouden hierdoor relatief meer prioriteit krijgen?
2. Waar richten de informatiekenmerken zich op en staat dit in relatie tot de factoren die relatief meer prioriteit verdienen?
3. Is het SMA-perspectief van toepassing op het MAS?
4. Wordt de informatie vanuit het MAS aangewend om in te spelen op kansen en bedreigingen?
5. Gebruikt SAI het MAS op een reactieve of op een pro-actieve wijze?
6. Wat zijn de verschillen en overeenkomsten tussen de systematiek die het conceptueel model representeert en de systematiek die SAI toepast omtrent SMA?
7. In welke mate heeft het conceptueel model als adequaat instrument gefunctioneerd om vast te stellen in hoeverre SAI SMA toepast bij de inrichting van het MAS en of het systeem reactief of pro-actief wordt gebruikt?
1.3 Methode van onderzoek
SAI SMA toepast. Tevens komt naar voren hoe en in welke situaties SMA wordt toegepast, zodat het onderzoek ook een voorspellend karakter heeft.
De toegepaste onderzoeksmethode betreft een casestudie en deze bestaat uit een literatuur- en een praktijkstudie. Allereerst vindt er een literatuurstudie plaats die een beschrijving geeft van de huidige literatuur omtrent de relevante onderwerpen. Hierop aansluitend is een conceptueel model gegeven, waarin de theorieën met elkaar zijn verbonden. Dit conceptueel model zal vervolgens worden getoetst middels een praktijkstudie met SAI als onderzoeksobject. Casestudies worden doorgaans gedaan om bewijs te vinden voor (potentiële) theorieën. Een voordeel hiervan is dat het een efficiëntere onderzoeksmethode is ten opzichte van de uitgebreidere onderzoeksmethoden, om veranderingen in het veld van MA in relatie tot de organisatorische context in beeld te brengen. Dit kan doordat casestudies aan de hand van één of een klein aantal casussen gedetailleerde analyses voortbrengt. Hierbij tracht het onderzoek antwoord te geven op de vragen hoe, wanneer, waarom en in welke richting MA zich in de praktijk beweegt en onder welke omstandigheden. Casestudies geven hierdoor sturing aan het ontwikkelingsproces van theorieën en kunnen een initiator zijn voor een uitgebreidere onderzoeksmethode om tot een generieke theorie te komen (Shields, 1997, p. 11). Een nadeel hiervan is dat de uitwerking dermate complex en gedetailleerd kan zijn dat het ontbreekt aan eenvoud om te kunnen generaliseren (Eisenhardt, 1989, p. 547).
De praktijkstudie in dit onderzoek betreft een kwalitatief onderzoek waar een controller van SAI aan diepte-interviews zal worden onderworpen. Tijdens het interviewen zal gebruik gemaakt worden van een voicerecorder om zo de aandacht volledig te kunnen vestigen op het inwinnen van relevante informatie. Daarnaast zijn gedurende deze studie tevens documenten gebruikt om informatie in te winnen over het onderzoeksobject en om het kwalitatief onderzoek te staven. Deze documenten zijn opgenomen in de bronvermelding.
1.4 Beperkingen en vooronderstellingen
De beperkingen en vooronderstellingen van dit onderzoek zijn:
In de praktijkstudie wordt er één organisatie gebruikt als casus, te weten: Stork Aerospace Industries te Hoogeveen.
Er wordt vanuit gegaan dat de verworven informatie betrouwbaar is, zodat deze direct gebruikt kan worden bij de analyse.
Het richten op de strategietypologieën differentiatie c.q. prospector en kostleiderschap c.q. defender.
Bij het contingentiefactor ‘competitive strategy and mission’(zie p.16) wordt er puur gericht op de concurrentiestrategie, waarbij de productlevenscyclus buiten beschouwing wordt gelaten. Dit wordt gedaan, omdat de productlevenscyclus buiten het perspectief van de probleemstelling valt en daardoor dus niet relevant is met betrekking tot dit onderzoek. Het richten op het informatiekenmerk ‘scope’.
Bij het segment Organizational learning van het conceptueel model (zie figuur 4, p. 21) wordt verondersteld dat het verzamelen van data en het interpreteren reeds in een eerder stadium is gebeurd. Dit is gedaan om de aandacht te richten op de relevantere aspecten, namelijk over het nemen van acties en het geven van feedback hierover.
1.5 Hoofdstukindeling
Allereerst komt in hoofdstuk twee de literatuurstudie aan de orde. Dit hoofdstuk beschrijft de relevante onderwerpen die vervolgens zijn samengevoegd in een conceptueel model.
2. LITERATUURSTUDIE
Dit hoofdstuk gaat in op de literatuurstudie die is verricht voor het onderzoek. Het beoogt een theoretisch kader van relevante theorieën te scheppen die de basis vormt voor het ontwikkelde conceptueel model. Hierbij vormen de eerder genoemde deelproblemen betreffende de literatuurstudie logischerwijs de leidraad.
2.1 MAS, MA en SMA
Aangezien de termen SMA en MAS in de probleemstelling naar voren komen is het van belang om deze begrippen nader te verklaren. Allereerst worden de onderwerpen MAS en MA toegelicht waarna SMA aan bod komt.
Management Accounting Systeem en Management Accounting
MAS is gedefinieerd door verschillende MAS-onderzoekers als: “A formal system designed for providing managers with the requisite information to facilitate managerial activity” (Agbejule, 2005, p. 295). Onder deze noemer vallen verschillende systemen zoals onder andere Actvity Based Management, Value-Based Management, Total Quality Management en de Balanced Scored Card. Deze systemen maken onderdeel uit van MA en volgens Horngren (2000) houdt MA het volgende in:
(Garrison et al., 2003, p. 810). Simons zegt hierover dat het formuleren van de strategie gebeurt op het niveau van Strategic planning en dat de overige twee niveaus er voor zijn om de strategie te implementeren (Simons, 1990, p. 128). Uit zijn woorden komt andermaal de top-down benadering naar voren. Doordat onderzoeken over MAS hoofdzakelijk zijn gebaseerd op het raamwerk van Anthony kan vanuit de theorie gesteld worden dat deze systemen gering worden gebruikt om de strategie aan te passen op een bottom-up manier. Tegenwoordig is hier juist behoefte aan.
Zoals eerder is vermeld, speelt de omgeving tegenwoordig een belangrijkere rol voor organisaties en hierdoor hebben de traditioneel ingerichte MAS hun relevantie in meer of mindere mate verloren.
Strategic Management Accounting
De laatste decennia is er meer aandacht gekomen om de omgeving in een MAS te modelleren. Door de externe oriëntatie wordt in plaats van MA gesproken van Strategic Management Accounting (SMA). Allereerst bespreken we het begrip SMA, waarna een overzicht volgt van artikelen over de ontwikkeling van het SMA-perspectief.
Het verdient wel aanbeveling om te zeggen dat er nu tot toe nog geen algemeen geaccepteerd raamwerk is, wat precies aangeeft wat SMA inhoudt (Guilding et al., 2000, p. 114-115). Om toch enigszins aan te geven welke visies min of meer algemeen geaccepteerd zijn, worden er twee gegeven. Eerst wordt de definitie van Simmonds gegeven, welke vaak wordt aangehaald. Simmonds wordt gezien als de pionier op het gebied van SMA. Zijn definitie luidt:
“A form of management accounting in which emphasis is placed on information which relates to factors external to the firm, as well as non-financial information and internally generated information” (Simmonds, 1981, in: Guilding et al., 2000, p. 116).
Simmonds ziet SMA als MA met informatie over de markt die gebruikt kan worden voor de ontwikkeling en evaluatie van de organisatiestrategie. Hierbij worden gegevens omtrent kosten, afzet, prijs en marktaandeel tegen de concurrenten afgezet ter evaluatie van de huidige koers.
Bromwich (1990) haalt ook SMA aan, waarbij hij onder andere gebruik maakt van de visies van Simmonds (1981) en Shank & Govindarajan (1988). Zijn definitie luidt:
Zoals gezegd is MA van oudsher gericht op de organisatie zelf. SMA daarentegen baseert zijn informatie ook op de omgeving in relatie tot de strategie (Garrison et al., 2003, p. 686-687). Hierbij gebruikt SMA ideeën van MA maar dan vooral extern georiënteerd (Roslender & Hart, 2002, p. 258). SMA is vanwege de externe oriëntatie vooral relevant voor organisaties in een dynamische omgeving. Doordat SMA de strategie erbij betrekt is het mogelijk om de strategie aan te passen. Hierbij is er dus sprake van zowel een top-down als een bottom-up benadering.
Dit principe kan ook wel gezien worden als een vorm van double-loop learning, aangezien het hier niet enkel gaat om op de juiste weg (bijvoorbeeld het huidig strategische beleid) te blijven, maar ook om te beoordelen of de gevolgde wegen nog wel de juiste zijn (Garrison et al., 2003, p. 705).
Zoals al is aangegeven, volgt hieronder een beknopt overzicht van artikelen waarbij het SMA-perspectief een centrale rol speelt.
Shank & Govindarajan (1988, p. 28) geven aan dat er een MA– en SMA-perspectief is en stellen onder andere dat SMA het perspectief van MA dient aan te vullen en dat eventueel het MA-perspectief kan worden verlaten. Bromwich (1990, p. 28) stelt dat management accountants een grotere rol kunnen spelen bij de strategievorming als ze de strategische context erbij betrekken. Lord (1996, p. 364) suggereert dat SMA niet een revolutie is, maar meer een evolutie van MA. Lord stelt daarbij ook dat de meeste organisaties wel Sgegevens hebben, maar dat ze deze nog niet effectief kunnen betrekken bij hun MA-perspectief. Simons (1990, p. 138) presenteert een conceptueel model dat de relatie tussen management control systemen en de strategie tracht te verklaren. Hierbij gaat de auteur onder meer uit van een bottom-up benadering. Guilding et al. (2000, p. 127-129) hebben onderzocht of de SMA-technieken worden toegepast in de praktijk. Hun uitkomst geeft kortweg aan dat dit niet het geval is en dat het MA-perspectief beter uitgebreid kan worden dan het te verlaten. Het gros van de artikelen geeft voornamelijk aan dat MA zich meer moet richten op de omgeving, zodat MA de strategie erbij betrekt. Binnen SMA kan het zelfs zo zijn dat de strategie met behulp van SMA-informatie wordt aangepast.
2.2 Organisatiestrategie
Een strategie geeft sturing en richting aan organisaties met als doel om de organisatiedoelstellingen te realiseren. Organisaties die geen eenduidige strategie hebben, vormen een speelbal van de omgeving. Er zijn strategieën op het niveau van corporation en business unit, te weten corporate strategy en business strategy. Een corporate strategy bepaalt onder andere in welke markten de organisatie actief wil zijn en of er fusies en of overnames moeten plaatsvinden. Een business strategy houdt zich in essentie bezig met de manier waarop een business unit wil concurreren in de gekozen markt. Dit onderzoek is gericht op business strategy. De literatuur over business strategy staat vooral bekend om drie onderzoekers, te weten Porter (1980) en Miles & Snow (1978) tezamen. Allereerst komen de typologieën van strategie volgens de theorie van Porter aan de orde, waarna ze voor die van Miles & Snow worden gegeven.
Typologieën volgens Porter
Porter deelt organisaties in naar twee soorten strategieën. Deze strategieën geven aan op welke wijze organisaties competitief voordeel willen behalen. Porter zegt dat organisaties competitief voordeel kunnen behalen door een differentiatie of een kostleiderschap strategie te voeren. Differentiatie strategie impliceert dat het product voor de afnemer uniek is, waardoor de afnemer dit product prefereert boven dat van de concurrentie en graag een premie boven op de prijs van de concurrent betaalt. Een differentiatie strategie kan leiden tot duurzame relaties met afnemers en leveranciers. Kostleiderschap houdt in dat de prijs van het product lager ligt dan die van de concurrentie dankzij een efficiëntere productiemethode (Porter, 1980, in: Lord, 1996, p. 350).
Typologieën volgens Miles & Snow
combinatie tussen prospectors en defenders. Ze zitten in traditionele markten, maar zoeken ook daarbuiten naar kansen. Reactors zijn niet effectief in het vinden van een competitief voordeel, waardoor aanpassingen worden gedaan onder druk van de omgeving (Miles & Snow, 1978, in: Lord, 1996, p. 350). Hun typologie van strategieën wordt vaak gebruikt in onderzoeken en dan komen met name de strategieën prospector en defender aan bod (Abernethy & Guthrie, 1994, p. 51). Vanwege deze reden en om het geheel van strategietypologieën van Miles & Snow overzichtelijk te houden wordt er gericht op prospector en defender, waarbij de overigen (analyzer en reactor) buiten beschouwing worden gelaten.
Volgens Simons zijn respectievelijk de strategieën differentiatie en prospector, respectievelijk kostleiderschap en defender uitwisselbaar (Simons, 1990, p. 132-133). Zoals gezegd bepalen deze strategieën waar de organisaties de accenten leggen bij de inrichting van een MAS. Er is al het één en ander gezegd over een dynamische omgeving van organisaties, maar wat houdt het in dit onderzoek concreet in? De volgende paragraaf zal eerst de omgeving behandelen waarna dynamiek in de omgeving wordt uitgelegd.
2.3 Omgeving van organisaties
Dit onderzoek richt zich op MAS van organisaties die zich richten op de omgeving. Het verdient daarom aanbeveling om dit nader toe te lichten. De omgeving kan met behulp van het raamwerk van Fisher (1998) relatief eenvoudig in kaart worden gebracht. Het gaat hierbij om een contingentiebenadering. Deze benadering impliceert dat de inrichting van een MAS afhankelijk is van de omgeving c.q. context waarin de organisatie zich bevindt. Fisher (1998) operationaliseert de contingentiebenadering door contingentiefactoren op te stellen die de omgeving c.q. context van organisaties vertegenwoordigen. Omdat een MAS informatie filtert vanuit de omgeving, is het van belang om te weten op welke factoren de filter haar accenten dient te leggen. Het raamwerk van Fisher (1998) kan hierbij helpen om inzicht te krijgen in deze factoren. Hoe beter de contingentiefactoren zijn verbonden met het MAS, des te waarschijnlijker dit zal leiden tot betere resultaten.
worden om tot een optimale MAS te komen. De contingentiebenadering zit hier tussenin. Deze stelt dat de verschillende manieren waarop een MAS ingericht kan worden, afhankelijk is van de markt waarin wordt geopereerd (Fisher, 1998, p. 48).
Het onderstaande figuur verduidelijkt deze benaderingen:
View of strategy Universal Contingency Situation specific
Implied number of competitive settings 1 ∞
Figuur 1: The Number of Competitive Settings Implied by Various Views of Strategy (Hambrick & Lei, 1985 p. 764).
Fisher (1998, p. 50) heeft de volgende vijf contingentiefactoren opgesteld, die ze heeft ontleend aan voorgaande onderzoeken naar contingentiefactoren:
1. Uncertainty1:
Onzekerheid ten aanzien van het transformatieproces.
Onzekerheid die wordt ervaren ten aanzien van de omgeving (onder ander aspecten rondom afnemers, leveranciers, concurrenten en wet- en regelgevingsinstanties).
2. Technology and interdependence:
Productietypologie en productiemiddelen.
3. Industry, firm and unit variables:
Indeling van organisatiestructuur.
4. Competitive strategy and mission:
Strategie om te concurreren. Productlevenscyclus.
5. Observability factors:
Waarneembaarheid van output.
De contingentiebenadering heeft waardevolle toevoegingen gegeven aan de inrichting van een MAS. Het raamwerk van Fisher (1998) is een zeer bruikbaar instrument om overzichtelijk in kaart te brengen welke factoren in de omgeving hierbij een rol kunnen spelen. Er zijn daarentegen ook kritische opmerkingen aan te voeren. De relaties tussen de factoren zijn nog niet voldoende bekend en in welke mate er sprake is van een causaal verband is ook nog onvoldoende onderzocht. Hiermee wil aangegeven worden dat het onderzoek tot nu toe
1 Fisher heeft de eerste contingentiefactor uncertainty (Nederlands: onzekerheid) benoemd. Dit kan echter sterk betwijfeld worden aangezien hier het begrip risico beter tot haar recht zou komen, wanneer we naar de definities kijken. Er wordt gesproken van risico wanneer er een kans aanwezig is dat een bepaalde gebeurtenis plaatsvindt. We spreken van onzekerheid wanneer het niet mogelijk is om een kans toe te wijzen aan een bepaalde gebeurtenis (Garrison et al., 2003, p. 428-429 en 440-441). Wanneer in deze afstudeerscriptie de begrippen
hoofdzakelijk abstract is gebleken en mede hierdoor is er geen afgebakend raamwerk ontwikkeld.
Omdat de contingentiebenadering van Fisher (1998) uitsluitend factoren in de omgeving erkent, geeft het nog geen antwoord op de vraag wat een dynamische omgeving is. De volgende sectie zal hierop ingaan.
Beschrijving van een dynamische omgeving
Nu zal de dynamische omgeving getypeerd worden volgens Baum & Wally (2003, p.1110): “Dynamism (instability or turbulence) refers to the level of environmental predictability; it is manifested in the variance in the rate of market and industry change and the level of uncertainty about forces that are beyond the control of individual businesses”.
Deze auteurs ontlenen deze omschrijving aan andere onderzoekers over dynamiek. Tevens geven ze daarbij aan dat deze omschrijving van een dynamische omgeving vaak wordt gebruikt in onderzoeken. Nog een definitie van een dynamische omgeving volgens Mintzberg is: “A dynamic environment can be defined as an environment in which it is difficult to predict the future” (Mintzberg, 1993, in: Tillema, 2005, p. 118).
Volgens de definities komt het er op neer dat een dynamische omgeving gezien kan worden als een omgeving, waarin de ontwikkeling van de relevante contingentiefactoren moeilijk te voorspellen is en een bepaalde mate van variatie in zich meedraagt.
Naast Fisher (1998) gaat ook Simons (1990) in op verband tussen de gekozen strategie en de gebruikte controlsystemen. In zijn artikel presenteert hij een conceptueel model dat tracht de relatie tussen deze twee grootheden te verduidelijken. De kern van het model stelt dat de strategie bepaalt welke contingentiefactoren aandacht nodig hebben. Vervolgens worden de controlsystemen gekozen om hiermee om te gaan.
2.4 Informatiekenmerken van MAS
De informatiekenmerken geven gestructureerd aan hoe een MAS kan worden ingericht en voor de beschrijving hiervan is het artikel van Chenhall & Morris (1986) aangehaald.
In het artikel is een contingentiemodel ontwikkeld om het ontwerp van MAS inzichtelijk te krijgen, waarbij drie contingentiefactoren zijn gebruikt die de context van een organisatie vertegenwoordigen, te weten: ‘organizational structure’, ‘external environmental uncertainty’ en ‘organizational interdependence’. Hiermee wordt nogmaals duidelijk dat de strategische context bepaald op welke informatiekenmerken het MAS de accenten moet leggen en geven daarmee aan hoe het systeem dient te worden ingericht.
De informatiekenmerken volgens Chenhall & Morris (1986, p. 17) zijn: scope, timeliness, aggregation en integration. Het informatiekenmerk scope heeft betrekking op het blikveld van een MAS op informatie die betrekking heeft op MA. Dit kenmerk heeft derhalve een hoog relevantiegehalte met betrekking tot dit onderzoek, aangezien de hoofdonderwerpen ervan (SMA en MAS) onder het vakgebied MA vallen. De overige kenmerken (timeliness, aggregation en integration) betreffen technische kenmerken van een MAS. In dit onderzoek wordt zoals gezegd gericht op MA-informatie in relatie tot de strategie en daarom is het niet relevant om te onderzoeken wat de technische kenmerken zijn en wordt de aandacht gericht op het informatiekenmerk scope. Dit kenmerk bestaat uit drie dimensies, deze zijn:
Quantification (financial vs non-financial): heeft betrekking op het gebruik van financiële in verhouding tot niet-financiële informatie.
Time horizon (ex-post vs ex-ante): betreft de mate waarin de informatie gericht is op de toekomst in verhouding tot het verleden.
Focus (intern vs extern): betreft de mate waarin de informatie is toegespitst op de organisatie zelf of ook op de omgeving.
Uit bovenstaande opsomming wordt duidelijk dat binnen de dimensies van scope (blikveld), een MAS de nadruk kan leggen op een smal (narrow) of een breed (broad) blikveld.
Voor dit onderzoek is het type broad scope relevant, aangezien SMA zich richt op de omgeving van organisaties in de context van de strategie.
Blikveld van informatiekenmerken volgens het MA- en SMA-perspectief
Om de informatiekenmerken relevant te maken voor het onderzoek is het nuttig om te weten waar ze zich per perspectief op richten. Als reactie hierop is een schema opgesteld die in hoofdlijnen in kaart brengt, waar het MA- en SMA-perspectief zich op richten. Het betreft een samenvatting en bij het opstellen is gebruik gemaakt van artikelen van Chenhall & Morris (1986), Tillema, (2005) en Abernethy & Guthrie (1994). Het schema ziet er als volgt uit:
Figuur 2: Schema: Informatiekenmerk scope naar perspectief.
We kunnen de MAS indelen naar het MA- en het SMA-perspectief, welke respectievelijk gezien kunnen worden als not-sophisticated en sophisticated. De mate van sophistication hangt af van de invloed van de contingentiefactoren op het MAS (Tillema, 2005 en Drury & Tayles, 1995, p. 271). De traditionele MAS passen zoals gezegd binnen het MA-perspectief en hanteren zoals gezegd een narrow scope. Daarentegen vallen systemen die zich wel richten op de strategische context logischerwijs onder het SMA-perspectief en hanteren een broad scope. Deze MAS zijn doorgaans ‘complexer’ en hierbij is er zowel sprake van een top-down als een bottom-up benadering.
SMA-Piramide
Het zojuist behandelde schema geeft globaal aan waar de dimensies van scope op gericht zijn volgens onder andere het perspectief van SMA. De dimensies in dit schema zijn echter op een dergelijk abstract niveau geformuleerd dat ze nog niet operationeel zijn voor het onderzoek. De dimensies van scope naar het SMA-perspectief zijn middels een piramide concreet gemaakt. De SMA-piramide is bovenaan op de volgende pagina weergegeven.
Perspective
Characteristic MA (not-sophisticated) SMA (sophisticated)
Scope narrow broad
+Focus internal also external
+Time horizon historical also future oriented
Figuur 3: SMA-piramide: Informatiekenmerk scope volgens het SMA-perspectief van abstract naar concreet.
De SMA-piramide maakt het informatiekenmerk scope operationeel. Respectievelijk kan gezien kan worden uit welke dimensies scope bestaat en uit welke categorieën deze dimensies bestaan. Vervolgens komt naar voren uit welke informatie-aspecten deze categorieën bestaan. Dit is in het figuur verduidelijkt door de aan elkaar gerelateerde termen te omcirkelen. Dit figuur brengt sturing en structuur aan het onderzoek en zal gebruikt worden om het conceptueel model in paragraaf 2.6 (zie figuur 4, p. 21) operationeel te maken.
De informatie-aspecten zijn onder andere ontleend aan het artikel van Guilding et al. (2000), waarin aan de orde komt welke informatie-aspecten onder SMA vallen.
De volgende paragraaf gaat in op hoe organisaties de actievere rol van MAS tot uitvoering kunnen brengen.
2.5 Organizational learning
Bij organizational learning (in het Nederlands: ‘de lerende organisatie’) gaat het erom dat door middel van acties de kennis van de relatie tussen de organisatie en haar omgeving ontwikkeld wordt, zodat de fit tussen de organisatie en haar omgeving toeneemt (Simons, 1990, p. 137 en Daft & Weick, 1984, p. 286). De essentie hiervan is dat de strategie van een organisatie haar relevantie (actualiteit) met betrekking tot de omgeving behoudt. Concreet houdt dit in dat een MAS informatie vergaart over de omgeving en dat door middel van communicatie en het delen van informatie hieraan betekenis wordt gegeven (bijvoorbeeld het ontdekken van trends). Vervolgens komt het tot het nemen van beslissingen over welke acties
Financial Non-financial Ex-post Ex-ante Internal External
costs quality historical data forecast data new products budgets flexibility old' risk analyses new' risk analyses new technology
balance sheet dependability economic factors
income statement certifications potential subsituuts
brand value market share new entrants
patents capacity/resources price elasticity
contracts supply network new m arkets
process technology im portant players
development of organization
government Quantification Timehorizon Focus
future developments
Scope
used system (single, double loop) used production process system Abstract
ondernomen moeten worden en ten slotte wordt door middel van feedback bekend of deze acties hebben geleid tot de gewenste resultaten.
2.6 Conceptueel model van SMA in combinatie met MAS
De theorieën die zijn behandeld kunnen nu worden samengevoegd in één raamwerk, namelijk het conceptueel model. Dit model wordt gebruikt om het onderzoek uit te voeren, waarbij de volgende vier theorieën zijn toegepast:
Fisher over de contingentiebenadering.
Chenhall & Morris over de informatiekenmerken. Porter en Miles & Snow over de business strategy. Simons en Daft & Weick over organizational learning.
De zojuist genoemde theorieën komen dan tezamen het conceptueel model, dat hieronder is opgesteld.
Figuur 4: Conceptueel model: Iterative process of learning from the Management Accounting System (MAS).
Zoals het figuur laat zien zijn er twee niveaus, te weten het omgevings- en het organisatieniveau. Het omgevingsniveau omvat, in de vorm van het segment (A) Market uncertainties, contingentiefactoren die relevant zijn voor de gekozen markt. Dit niveau kan gezien worden als het niveau van analyse die volgens Fisher (1998, p. 48) van toepassing is
Omgevingsniveau Organisatieniveau Business strategy (B) Strategic relevant contingency factors (C) Organizational learning (E) MAS design (D) Market uncertainties (A) Iterative process of learning from the
MAS
e b
c d
aanzien van de markt. Het organisatieniveau heeft betrekking op de individuele organisatie en het beschrijft hoe het omgevingsniveau wordt verwerkt en is hiermee dus situatiespecifiek (Fisher, 1998, p. 48). De manier waarop een organisatie hieraan invulling geeft, is vertaald naar de volgende vier segmenten: (B) Business strategy, (C) Strategic relevant contingency factors, (D) MAS design en (E) Organizational learning. Deze segmenten zijn in het conceptueel model opeenvolgend opgesteld, waardoor de vier segmenten tezamen een iteratief proces vormen.
Mechanisme van het conceptueel model
Het mechanisme van het model kan specifieker worden toegelicht met behulp van de letters die bij de pijlen zijn gezet. We beginnen op omgevingsniveau waar zich de contingentiefactoren bevinden die relevant zijn voor de markt. Vanuit de theorie van Fisher zijn dit een vijftal factoren. Deze factoren zijn van invloed op de individuele organisatie aangezien zij in een bepaalde markt opereert (pijl a). Met deze bewering springt het model over van het omgevings- naar het organisatieniveau. Doordat een organisatie een bepaalde strategie volgt zijn bepaalde contingentiefactoren relevanter dan andere en dit leidt tot contingentiefactoren die strategisch relevant zijn voor de organisatie (pijl b). Een differentiator richt bijvoorbeeld de aandacht meer op de factoren ‘competitive strategy’, ‘uncertainty’ en ‘technology’ dan op ‘industry, firm and unit variables’ en ‘observability factors’. Dit komt onder andere vanwege het feit dat differentiators zich in een dynamische omgeving bevinden, waardoor ze meer aandacht geven aan factoren in de omgeving dan aan factoren die betrekking hebben op de organisatie zelf.
Figuur 5: Matrix: informatiebehoeften van een MAS met een SMA-perspectief.
De matrix bestaat uit twee hoofdvariabelen, de strategisch relevante contingentiefactoren en het informatiekenmerk scope volgens het SMA-perspectief. Hierbij dient opgemerkt te worden dat scope al is uitgesplitst middels de SMA-piramide (zie figuur 3, p. 20). De informatie-aspecten van deze piramide kunnen nu gespecificeerd worden naar de strategische relevante contingentiefactoren. Door de matrix in te vullen wordt duidelijk wat de specifieke informatiebehoeften van een MAS met een SMA-perspectief zijn. In bijlage II is een ingevulde matrix opgenomen.
Deze ingevulde matrix operationaliseert de strategische relevante contingentiefactoren met het informatiekenmerk scope op een gestructureerde manier en dient als hulpmiddel om interviewvragen op te stellen.
Met de matrix kan tot stellingen worden gekomen zoals:
Een MAS van een differentiator richt zich op informatie die continu actuele aspecten rondom de duurzame relatie met een leverancier in kaart brengt, zodat de effectiviteit van deze relatie wordt gewaarborgd.
Een MAS van een differentiator houdt nauwlettend informatie rondom afnemers in de gaten om continu de wensen in kaart te kunnen brengen.
Een MAS van een differentiator brengt continu gegevens over geïntroduceerde producten in beeld zodat kan worden beoordeeld of de investeringen in research en development zich uitbetalen.
Een MAS van een differentiator houdt continu de technologische ontwikkelingen nauwlettend in de gaten om tot aanbevelingen te komen voor productverbeteringen.
Doordat met het systeem wordt gewerkt en door het interpreteren van gegevens zullen trends (onder andere in de vorm van kansen en bedreigingen) in de omgeving van de organisatie in beeld komen (zie hoofdletter A in figuur 5, p. 23). De trends kunnen gezien worden als de
Financial Non-Financial Ex-post Ex-ante Internal External Customer Competitor Supplier Government Technology Information according to the field of SMA
MAS Characteristic scope
(according to the SMA-pyramid)
S tr a te g ic r e le v a n t c o n ti n g e n c y f a c to rs Identification of opportunities & threats
output van het MAS en fungeren als input voor het segment Organizational learning (pijl d). In dit segment vindt door middel van een multidisciplinaire benadering discussie en communicatie plaats over de te nemen actie(s), om in te spelen op de trends. Hier worden de interpretaties in praktijk gebracht middels acties en feedback (pijl e). Deze acties kunnen incrementele of radicale aanpassingen zijn van de business strategie. Daarbij wordt door middel van feedback duidelijk of het heeft geleid tot de gewenste resultaten. Bij positief resultaat begint het iteratief proces opnieuw. Bij een negatief resultaat wordt er middels de zojuist genoemde multidisciplinaire benadering een gepastere actie genomen, totdat het heeft geleid tot de gewenste resultaten.
Met behulp van deze werkwijze kan de organisatie meer te weten komen over de relevante contingentiefactoren waardoor de mate van onvoorspelbaarheid ervan zal dalen, opdat fit met de strategische context wordt behouden (Simons, 1990, p. 137).
3. PRAKTIJKSTUDIE BIJ STORK AEROSPACE INDUSTRIES
Dit hoofdstuk zal ingaan op het empirische gedeelte van het onderzoek. Zoals gezegd is de praktijkstudie uitgevoerd bij SAI.
De eerste pararaaf betreft de opzet van de praktijkstudie. Hierna wordt het profiel van SAI behandeld, zodat de lezer bekend wordt met het onderzoeksobject. Tevens zal de relevantie ervan met betrekking tot het onderzoek aan de orde komen. Ten slotte zullen de bevindingen van de praktijkstudie worden gegeven.
3.1 Onderzoeksopzet
In het afgelopen hoofdstuk zijn de theoretische bouwstenen van dit onderzoek beschreven. Deze bouwstenen zijn vervolgens samengekomen tot een ‘bouwwerk’, namelijk het conceptueel model. Dit model vormt de basis voor de praktijkstudie en is concreet gemaakt voor de praktijkstudie middels onder andere de matrix van paragraaf 2.6. Zoals gezegd betreft de praktijkstudie een kwalitatief onderzoek. Middels diepte-interviews zal informatie over het onderzoeksobject worden ingewonnen. Hierbij is een controller gekozen als informatiebron, omdat deze functionaris op managementniveau werkzaam is. Daarnaast maakt een controller veelvuldig gebruik van de informatie die het MAS genereert en houdt zich tevens bezig met de inrichting van het systeem. Het interview bestaat in hoofdlijnen uit twee gedeeltes. Het eerste gedeelte bevat vragen die ingaan op de segmenten Market uncertainties, Business strategy, Strategic relevant contingency factors en MAS design van het conceptueel model. De rode draad van het eerste gedeelte is in hoeverre het SMA-perspectief van toepassing is op het MAS van SAI. Het tweede gedeelte tracht informatie in te winnen over het segment Organizational learning en hoe SAI omgaat met het MAS (pro-actief c.q. reactief).
Na afloop van de interviews worden interviewverslagen gemaakt om de relevante bevindingen geordend vast te leggen. Aan de hand van onder andere deze verslagen wordt de praktijksituatie van het onderzoeksobject beschreven. Hierbij zal tevens gebruik worden gemaakt van andere informatiebronnen (documenten en het Internet), zoals het Stork jaarverslag, de Internetsite van Stork, bedrijfsdocumenten en het Financieel Dagblad.
Selectiecriteria andere informatiebronnen
krijgen in het profiel van SAI etc. De Internetsite van Stork geeft ook uitgebreide informatie over het profiel van Stork en van SAI.
Er is gebruik gemaakt van bedrijfsdocumenten ter ondersteuning van de bevindingen van het kwalitatief onderzoek.
Voor het Financieel Dagblad is gekozen omdat dit dagblad een bedrijfseconomisch perspectief toepast bij het presenteren van nieuws over organisaties. Daarnaast staat dit dagblad bekend om haar reputatie van het leveren van een kwalitatief goede berichtgeving.
3.2 Profiel onderzoeksobject
Algemeen
Stork bestaat 180 jaar en behoort daarmee tot de oudste industrieconcerns van Nederland en staat sinds anno 1992 genoteerd op de beurs. Het fundament van Stork wordt gevormd door technologisch vermogen, innovatie en vakmanschap. Het concern telt zo’n 12.700 medewerkers, waarvan ongeveer 10.000 in Nederland. De activiteiten zijn geclusterd in vier groepen en worden uitgevoerd door in totaal zo’n 50 werkmaatschappijen. Het concern realiseerde in 2006 een omzet van ruim € 2 miljard. Het netto resultaat bedroeg € 150 miljoen (http://www.stork.com/page.html?ch=DEF&id=49, 24-03-2007).
Missie
“Stork vergroot de effectiviteit en efficiency van industriële productieprocessen van haar afnemers”. “Wij leveren systemen, componenten en diensten waarin de specialistische Stork know-how op het gebied van technologie en productieprocessen wordt toegepast”.
Hierop aansluitend meldt Stork dat het tot de marktleiders behoort en dat Stork een gedegen rendement biedt voor een solide investering. Tevens laat het concern weten dat gebruik wordt gemaakt van goed opgeleide en resultaatgerichte medewerkers en dat aandacht wordt besteed aan maatschappelijk verantwoord ondernemen (Stork Jaarverslag, 2006, p. 2).
Geschiedenis in een notendop
ingrijpende wijziging en richtte het zich op nieuwe (niche)markten voor (lichtere) industriële productiemiddelen. Vervolgens werden in 1996 aerospace activiteiten aan de organisatie toegevoegd. Dit is mogelijk gemaakt door de overname van Fokker ondernemingen, die onder
andere zijn gespecialiseerd in de bouw van vliegtuigcomponenten
(http://www.stork.com/page.html?ch=DEF&id=79, 24-03-2007).
Organisatiestructuur
De organisatiestructuur, welke ook in bijlage III is opgenomen laat zien dat Stork bestaat uit drie groepen, namelijk (1) Stork Food Systems, (2) Stork Aerospace en (3) Stork Technical Services. In deze organisatiestructuur is al rekening gehouden met de verkoop van de groep Stork Prints. Hierin is met een rode kleur aangegeven wat het object van onderzoek is, namelijk Stork Aerospace Industries. Met een blauwe kleur is duidelijk gemaakt welk element van het onderzoeksobject is bezocht.
Stork Aerospace Industries (SAI)
SAI betreft zoals gezegd het onderzoeksobject. Ze maakt onderdeel uit van de groep Stork Aerospace, waarvan zij tezamen met Stork Aerospace Services de twee Strategic Units ervan vormt. In 2006 boekte deze groep met 3.532 medewerkers een omzet van € 549 mln, waarvan de Strategic Unit SAI met 58% hierin een belangrijk aandeel heeft. SAI functioneert hoofdzakelijk vanuit twee werkmaatschappijen (Hoogeveen en Papendrecht), waarvan de locatie in Hoogeveen is bezocht. Dit betreft hoofdzakelijk een productieplant en voorziet aan circa 750 mensen werk. Met de vestiging in Papendrecht wordt logischerwijs nauw samengewerkt en hier vindt naast productie ook grotendeels de ontwikkeling plaats. Deze vestiging voorziet aan circa 1000 mensen werk (http://www.stork.com/page.html?id=564, 24-03-2007).
Kerncompetenties
SAI ontwerpt, ontwikkelt en produceert complexe lichtgewicht structuren voor de vliegtuigbouwindustrie. Zij is een leverancier aan vooraanstaande vliegtuigbouwers in zowel Europa als in Amerika en wil hierin een voorkeurspartner zijn (‘partner of choice’). Zij wil deze positie realiseren door een specialist te zijn in het aanbieden van slimme innovatieve oplossingen door gebruik te maken van geavanceerde technologieën, uitgelezen processen en
Relevantie met het onderzoek
SAI is relevant met betrekking tot dit onderzoek vanwege de dynamiek die ze in haar omgeving ondervindt. Dit komt doordat ze zich in een heel specifieke industrie bevinden, namelijk het produceren van hoogwaardige metalen voor de vliegtuigindustrie.
De dynamiek komt onder andere tot uiting in het feit dat er hele specifieke technologieën worden gebruikt, waarvan de ontwikkeling nauwlettend in de gaten moet worden gehouden. Tevens zullen de grote afnemers hoge eisen stellen aan de producten van SAI en deze eisen kunnen ook nog eens veranderen gedurende het productieproces. Daarbij nemen ze veel risico door lange termijn programma’s met deze afnemers aan te gaan. Nog een voorbeeld is de ontwikkeling van wet en regelgeving op het gebied van subsidies.
Daarnaast is de verwachting dat SAI een differentiatie strategie volgt en dit soort organisaties passen zoals gezegd een SMA-perspectief toe.
3.3 Bevindingen praktijkstudie
In deze paragraaf komen de bevindingen aan de orde die tijdens de praktijkstudie naar voren zijn gekomen. De paragraaf is zo gestructureerd dat het de bevindingen van het onderzoeksobject beschrijft naar de segmenten van het conceptueel model (zie figuur 4, p. 21). Dit betekent dat eerst het segment (A) Market uncertainties aan bod komt, wat zich bevindt op omgevingsniveau. Hierna worden de segmenten op organisatieniveau beschreven, namelijk: (B) Business strategy, (C) Strategic relevant contingency factors, (D) MAS design en (E) Organizational learning.
A. Market uncertainties
speler in deze markt en beschikt over een marktaandeel van 2% ten opzichte van de totale markt.
De markt wordt gekenmerkt door lange termijn programma’s. De programma’s duren gemiddeld 10-15 jaar wat aangeeft dat de ontwikkeling van een vliegtuig een langdurig traject is. SAI maakt haar omzet middels het sturen van ‘shipsets’ naar haar afnemers. Dit zijn series van gerede eindproducten.
Tevens staat de markt bekend om het feit dat er sprake is van lange termijn relaties met zowel afnemers als leveranciers en tevens met partijen verder op in de keten. Deze lange termijn relaties worden nog eens verstevigd door switchingkosten. Wanneer één van de twee partijen uit de relatie wil stappen dan komen daar aanzienlijke kosten bij kijken. Dat de programma’s een belangrijke stempel op de organisatie drukken, blijkt ook uit hoe de organisatie wordt ingedeeld. SAI heeft haar organisatie ingedeeld als een matrixorganisatie, waarbij er wordt aangestuurd op programma’s en op productiemiddelen, waarbij de programma’s de productiemiddelen gebruiken.
Een ander belangrijk punt is dat de markt wordt gekenmerkt door een hoge mate van specificiteit. Deze is terug te vinden in kennis, productiemiddelen, opdrachten (programma’s) en eindproducten. Elke opdracht is weer dermate specifiek dat het aspect ‘learning curve’ binnen de productie belangrijk is. Dit geeft aan dat geen enkele opdracht standaard is. Daarnaast is de markt ook kapitaalintensief. Eén van de drivers hiervan is de continue ontwikkeling van technologie en innovatie. Een belangrijk aspect wat betreft innovatie is het beschikken over patenten om innovaties te beschermen, doch is het proces wat hieraan ten grondslag ligt belangrijker. Om een vooraanstaande producent te zijn moeten er regelmatig duurzame investeringen worden gedaan, omdat de huidige technologie ‘snel’ veroudert. Deze investeringen dienen te worden voorgefinancierd. Dit betekent dat er veel risico wordt gelopen wanneer er een vertraging in de keten ontstaat. De vliegtuigbouwers vinden het belangrijk dat hun partners beschikken over de recentste technologische kennis omdat dit een voorwaarde is om in aanmerking te komen als partner.
Omdat het ontwikkelen van vliegtuigonderdelen belangrijk is voor de economie van Nederland, is het ook belangrijk dat de overheid een steun in de rug kan bieden qua regelgeving. Hierbij speelt de regelgeving over subsidies een belangrijke rol.
B. Business strategy
doelstellingen onder andere ten behoeve van het Stork aandeel, zoals een groeiend marktaandeel en winst etc. Dit vormt de input voor SAI om de strategie te formuleren. De strategie wordt vervolgens doorgegeven aan de werkmaatschappijen en krijgt onder ander vorm middels de kritische prestatie indicatoren (KPI).
Middels de praktijkstudie is naar voren gekomen dat SAI een vooraanstaande leverancier (‘partner of choice’) wil zijn van technisch en kwalitatief hoogwaardige vliegtuigonderdelen voor de vliegtuigbouwindustrie. Om deze missie vorm te geven heeft SAI gekozen voor de volgende strategie: het zijn van een ‘Sizeable Specialist’. ‘Sizeable’ staat voor omvang wat betrekking heeft op omvang in financiële middelen en in productiemogelijkheden. ‘Specialist’ geeft aan dat wat SAI doet, ook goed wil doen en hieraan geeft ze invulling door zich te specialiseren in hoogwaardige technologie, innovatie en kwaliteit. Hierbij komt naar voren dat ze geen prijsvechter willen zijn en dat ze niet zijn gediversifieerd.
De strategie krijgt verder vorm door drie pijlers, namelijk ‘customer intimacy’, ‘image’ en ‘innovative design’. SAI gaat langdurige relaties met hun afnemers aan en wil hierin een partner zijn, wat de term ‘customer intimacy’ aangeeft. Daarnaast beschikt SAI over een bepaalde uitstraling (‘image’) naar buiten toe en dit werkt in hun voordeel, wanneer afnemers potentiële partners zoeken. ‘Innovative design’ geeft aan dat SAI continu tracht de beschikking te hebben over de recentste technologieën en innovaties. Deze drie pijlers vormen tevens het competitief voordeel van SAI om de positie als ‘partner of choice’ meer kracht uit te laten stralen.
C. Strategic relevant contingency factors
Eén van de aspecten die strategisch belangrijk zijn, is het aangaan van lange termijn relaties. Hierbij gaat het om samenwerkingsverbanden met zowel de afnemer als de leverancier. Lange termijn relaties zijn belangrijk omdat samenwerking nodig is bij het ontwikkelen van een product, waarbij de gehele keten betrokken is. Hierbij wordt er onder andere kennis gebundeld zodat er meerwaarde ontstaat wat uiteindelijk leidt tot het eindproduct. Dit betekent ook dat SAI een ketengerichte organisatie is, waarbij opgemerkt dient te worden dat SAI zich in het ‘begin’ van de keten bevindt, gezien vanuit het perspectief van de uiteindelijke afnemers (Airbus en Boeing).
opdrachten binnen te halen. Hierbij dient wel opgemerkt te worden dat wanneer SAI aan een programma deelneemt het in mindere mate te maken heeft met concurrentie, aangezien een programma een langdurig traject is en 60-70% van de opdrachten ‘repeat orders’ betreffen. Dit geeft dus wel aan dat het erg belangrijk is dat SAI er moet staan wanneer de opdrachten te vergeven zijn.
Een ander aspect wat tevens net zo belangrijk is en hierbij aansluit, betreft technologie. De ontwikkeling van de technologie volgt in deze markt een snelle vaart. Wanneer SAI niet bij een programma is betrokken, ligt ze er 10-15 jaar uit, wat betekent dat tevens ontwikkelingen zullen worden gemist. SAI wil een vooraanstaande keus zijn voor haar afnemers en om dit te bewerkstelligen dienen ze continu te beschikken over de recentste technologieën.
Zoals gezegd opereert SAI in de civiele markt en deze markt staat bekend om kleine marges. Eén van de belangrijke aspecten die SAI assisteert bij het accepteren van opdrachten zijn de eventuele subsidies die ze kan ontvangen van de overheid. SAI heeft hierdoor ‘samenwerkingsverbanden’ lopen met onder andere het NIVR (Nederlands Instituut voor Vliegtuigontwikkeling en Ruimtevaart) en het Ministerie van Economische Zaken (EZ).
D. MAS design
Tijdens de praktijkstudie is naar voren gekomen dat het management van SAI niet één systeem gebruikt, maar meerdere om de organisatie te sturen. De volgende systemen zijn in gebruik:
1. Planning- en controlsysteem. 2. Marketing intelligence database. 3. Kwaliteitssysteem.
4. Risicoverminderingsmethoden. 1. Planning- en controlsysteem
Het systeem om de planning en control cyclus uit te voeren bestaat uit drie subsystemen. De controller is actief betrokken bij deze systemen en deze zijn de volgende:
Hermes; dit is een wekelijks stuurinstrument waarin KPI’s onder de loep worden genomen.
stuurinstrument eruit ziet. Het laat enkele informatie-aspecten zien waar het stuurinstrument op let. Deze informatie-aspecten c.q. KPI’s zijn afgeleid van de strategie. De controller informeerde daarbij dat de ‘targets’ van de KPI’s onder andere worden vastgesteld op basis van hoe de markt presteert. Het document heeft een assisterende rol gespeeld bij het bepalen van in hoeverre er een SMA-perspectief van toepassing is op het MAS van SAI. De controller gaf aan dat dit systeem functioneert als een ‘initiërend orgaan’, dat input geeft om op hoger hand beslissingen te nemen.
Programma Database (PDB); dit stuurinstrument wordt per kwartaal aangewend en hiermee wordt bekeken hoe een programma zich over de lange termijn ontwikkelt.
Bovenstaand planning- en controlsysteem wordt verder aangevuld door een marketing intelligence database, een kwaliteitssysteem en door de risicoverminderingsmethoden. Deze systemen zijn hieronder toegelicht.
2. Marketing intelligence database
Deze database maakt onderdeel uit van de afdeling Marketing & Sales. Hierin staat de gehele vliegtuigwereld. Alle huidige en potentiële spelers staan hier uitgebreid in vermeld. Tevens kijkt deze database naar marktontwikkelingen 10 jaar vooruit. De controller ziet de output van dit systeem niet systematisch (drie keer per jaar) en houdt zich derhalve niet continu bezig met het systeem.
3. Kwaliteitssysteem
De vliegtuigbouwindustrie stelt hoge eisen aan de kwaliteit van het eindproduct en het productieproces. Klachten worden geregistreerd en samen besproken met de afnemer. Elk programma heeft een programmamanager die in contact is met de afnemer om zo elkaar altijd op de hoogte te brengen van de voortgang. SAI beschikt over diverse certificaten waaronder ISO-9001:2000 en EN9100:2001.
4. Risicoverminderingsmethoden
De zojuist genoemde systemen en dan het PRM in het bijzonder functioneren als ‘initiërend orgaan’ om tot suggesties te komen voor aanpassingen ten behoeve van de strategische positie van SAI. De output van het MAS betreft relevante ontwikkelingen met betrekking tot de strategische positie en dit vormt de input voor het management die vervolgens discussiëren over wat er moet gebeuren. De output van het MAS van SAI krijgt onder andere haar vorm middels bijlagen Va en Vb. Deze documenten zijn onderdeel van het PRM-systeem en worden door de controller aangewend om betekenis te geven aan de informatie vanuit het MAS.
De controller heeft meerdere ervaringen opgedaan, waarbij het MAS als ‘initiërend orgaan’ heeft gefunctioneerd ten behoeve van een versteviging van de strategisch positie.
Eén van deze ervaringen heeft betrekking op het passagiersvliegtuig A300. Bij het aannemen van de opdracht met betrekking tot de A300 kwam de controller middels het MAS erachter dat SAI niet meer marktconform was wat betreft het produceren van plaatwerk. Dit kwam mede door het feit dat de technologie was verouderd. De strategie van SAI vertelt echter dat ze een ‘Sizeable Specialist’ tracht te zijn, wat zoals gezegd onder andere inhoud dat SAI omvangrijk in productiemogelijkheden wil zijn. In het kader hiervan is er met onder andere de informatie van het MAS in een ‘make-move-buy-board’ besloten om een joint-venture aan te gaan met een partij in Roemenië. Voor deze partij was het mogelijk om marktconform te produceren. Hierbij dient opgemerkt te worden dat het MAS heeft gefunctioneerd als ‘initiërend orgaan’.
Een andere ervaring heeft betrekking op het passagiersvliegtuig A380. In het kader van deze opdracht is in Hoogeveen fors geïnvesteerd in de vorm van een productiehal. Bij het aannemen van deze opdracht kwam de controller met behulp van het MAS erachter dat deze investering niet zou renderen. Deze investering was echter wel nodig om de strategie ‘Sizeable Specialist’ meer kracht te doen uitstralen.
Daarnaast is de controller dikwijls betrokken bij investeringen in machines (verspaningsmachines en mallen). Ook hierbij is het MAS het ‘initiërend orgaan’. Hieromtrent speelt de strategie omtrent de productielocatie een vooraanstaande rol.
In bijlage VI is een matrix opgenomen die nauw is verwant aan de matrix uit bijlage II. De matrix uit bijlage II die haar oorsprong heeft in paragraaf 2.6. is gebruikt om informatie in te winnen over het blikveld van het MAS van SAI. De resultaten hiervan zijn in de matrix van bijlage VI opgenomen. Door de informatie-aspecten van kleur te voorzien wordt herkenbaar op welke informatie-aspecten het MAS actief haar aandacht richt.
E. Organizational Learning
4. ANALYSE
In dit hoofdstuk worden de bevindingen die in het vorige hoofdstuk zijn beschreven geanalyseerd. Het instrument waarmee de bevindingen worden geanalyseerd betreft het conceptueel model. De analyse spitst zich toe op twee hoofdpunten. Het eerste punt betreft een analyse waarin onder andere wordt ingegaan op verschillen en overeenkomsten tussen de door SAI toegepaste systematiek en de door het conceptueel model geopperde systematiek omtrent SMA. Het tweede punt betreft een analyse waarin naar voren komt in hoeverre het ontwikkelde model de onderzoeker in staat heeft gesteld om de deelproblemen van de praktijkstudie te beantwoorden. Paragraaf 4.1 gaat in op het eerste punt en in paragraaf 4.2 zal het tweede punt aan de orde komen.
4.1 Systematiek SAI in relatie tot systematiek conceptueel model
De bevindingen van de praktijkstudie analyseren we per segment van het conceptueel model (zie figuur 4, p.21). Dit model bestaat uit twee niveaus, te weten het omgevings- en het organisatieniveau. We beginnen met de analyse van het segment (A) Market uncertainties dat zich op omgevingsniveau bevindt. Hierna gaat de analyse in op de segmenten die zich op organisatieniveau bevinden, namelijk: (B) Business strategy, (C) Strategic relevant contingency factors, (D) MAS design en (E) Organizational learning. Het analyseren gaat middels de theoretische beschrijving die eraan gerelateerd is en in hoofdstuk 2 “Literatuurstudie” is behandeld.
A. Market uncertainties
Dit segment bevindt zich zoals gezegd op omgevingsniveau van het conceptueel model en zal in deze paragraaf worden geanalyseerd. Hiervoor gebruiken we de theorie uit paragraaf 2.3. Zoals beschreven in paragraaf 2.3 (zie p. 16) bestaat de contingentiebenadering van Fisher uit vijf contingentiefactoren die de omgeving vertegenwoordigen. Deze vijf contingentiefactoren zijn: (1) ‘uncertainty’, (2) ‘technology and interdependence’, (3) ‘industry, firm and unit variables’, (4) ‘competitive strategy and mission’ en (5) ‘observability factors’. Deze factoren worden hieronder aangehaald, om de omgeving van SAI te analyseren.
1. Uncertainty
Eén van de belangrijke bevindingen gerelateerd aan het transformatieproces is dat elke opdracht weer in hoge mate specifiek is. Dit heeft er onder andere toe geleidt dat de ‘learning curve’ een belangrijk aspect is van het transformatieproces. De productietijd per unit neemt exponentieel af naarmate het aantal geproduceerde units toeneemt. Daarnaast duurt een programma circa 10-15 jaar en de technologische ontwikkeling staat ook niet stil wat betekent dat gedurende een programma efficiëntere en of effectievere productiemethoden kunnen worden gebruikt. Dit geeft aan dat het transformatieproces een hoge mate van onzekerheid in zich meedraagt en daarmee gering standaard is.
De tweede dimensie betreft onzekerheid ten aanzien van de omgeving. De omgeving bestaat zoals in paragraaf 2.3 (p. 16) is behandeld uit afnemers, leveranciers, concurrentie en wet- en
regelgevingsinstanties. De bevindingen laten zien dat organisaties in de
vliegtuigbouwindustrie veel waarde hechten aan een ketengerichte benadering. Dit blijkt uit het feit dat er langdurige samenwerkingsverbanden zijn met afnemers en leveranciers. Het speelveld in de vliegtuigindustrie is verdeeld over de hele wereld, doch overzichtelijk. Er zijn bijvoorbeeld slechts een 10-tal concurrenten die naar marktaandeel ‘even groot’ zijn als SAI. Door onder andere de hoge mate van specificiteit van de markt, de langdurige programma’s en de switchingkosten verandert het speelveld nauwelijks qua spelers. Hierdoor is er juist een hoge mate van zekerheid wat betreft het aantal spelers, waarmee organisaties zoals SAI samenwerkt en concurreert. Dit betekent ook dat de kans zeer miniem is dat gedurende een lopend programma een opdracht wordt ‘verloren’ aan een concurrent. Daarnaast is de kans ook klein dat er plots nieuwe afnemers, leveranciers en of concurrenten de markt betreden. De verwachting is echter dat er fusies en overnames zullen plaatsvinden, waardoor het aantal spelers zoals SAI zal afnemen.
in de honderden miljoenen euro’s wat betekent dat de risico’s omtrent valutaschommelingen aanzienlijk kunnen oplopen.
Uit de praktijkstudie is ook naar voren gekomen dat subsidies een essentiële rol spelen. Het ontwikkelen, ontwerpen en produceren van vliegtuigen is enorm kostbaar. Dit in combinatie met de kleine marges in de civiele sector maakt het dat subsidies meer dan welkom zijn. Regelgeving hieromtrent is voortdurend in ontwikkeling en spreidt zich uit over de hele wereld. De wet- en regelgevingsinstanties sturen de regelgeving omtrent subsidies aan, waardoor er ook veel politieke betrokkenheid is bij de vliegtuigindustrie.
2. Technology and interdependence
Deze factor heeft betrekking op technologie en productietypologie. Technologie is één van de belangrijkere factoren binnen de vliegtuigindustrie, waarbij innovatie een centrale rol speelt. Daarbij staat een organisatie die zich richt op technologisch en innoverend vermogen al gauw buitenspel, wanneer niet tijdig wordt ingespeeld op de continue ontwikkeling van technologie. Dit vergt zoals gezegd omvangrijke en duurzame investeringen wat ook blijkt uit het gegeven dat de vliegtuigbouwindustrie een kapitaal intensieve markt is.
De productietypologie van SAI is te typeren als serie-stukproductie. Er worden steeds series van producten afgeleverd, doch is de productietypologie minder van belang dan technologie. De reden hiervoor is dat de productietypologie betrekking heeft op de organisatie zelf.
3. Industry, firm and unit variables
In deze factor komen onder andere entreebarrières en structuur naar voren. De entreebarrières krijgen onder andere hun vorm in de switchingkosten en in het karakter van de industrie. De switchingkosten zorgen ervoor dat potentiële toetreders buiten de deur worden gehouden. Daarbij zorgt het karakter van de industrie (kapitaalintensief, hoogwaardige technologie en specifieke kennis) ervoor dat het verre van makkelijk is om de markt te betreden. Daarnaast fungeren de patenten en certificaten eveneens als een vorm van entreebarrière.
De organisatiestructuur is ingericht volgens een matrixstructuur zoals al in de bevindingen is aangegeven, zodat er gestuurd kan worden op programma’s en productiemiddelen.
4. Competitive strategy and mission
‘recentste’ productietechnologieën en veel waarde hechten aan innovatie. Deze organisaties volgen een strategie die getypeerd kunnen worden als een differentiator c.q. prospector. Daarnaast zijn er organisaties die veel waarde hechten aan het produceren tegen lage kosten en doorgaans wat ‘oudere’ productietechnologieën gebruiken. Dit soort organisaties volgen een kostleiderschap c.q. defender strategie. Deze organisaties bevinden zich doorgaans verder in de keten dan SAI in relatie tot de uiteindelijke afnemers.
5. Observability factors
De laatste contingentiefactor heeft te maken met het feit in hoeverre de output waarneembaar c.q. tastbaar is. Deze factor is enigszins afhankelijk van de strategie die gevolgd wordt. Organisaties die een kostleiderschap strategie volgen zullen verhoudingsgewijs meer tastbare output hebben dan differentiators. Over het algemeen zijn patenten, certificaten en ontwerptekeningen één van de belangrijkere tastbare aspecten en logischerwijs de eindproducten.
De theorie uit paragraaf 2.3, (zie p.17) stelt dat een omgeving dynamisch is wanneer de relevante contingentiefactoren een bepaalde mate van variatie in zich meedragen en daarmee moeilijk voorspelbaar zijn. Uit de analyse van het segment Market uncertainties wordt duidelijk dat de factoren (1) ‘uncertainty’ en (2) ‘technology and interdependence’ een zware stempel op de vliegtuigindustrie drukken en tevens veel variatie in zich meedragen waardoor ze moeilijk voorspelbaar zijn. De overige factoren ((3) ‘observability factors’, (4) ‘competitive strategy and mission’ en (5)‘industry, firm and unit variables’) dragen weinig variatie in zich.
B. Business strategy
Dit eerste segment op organisatieniveau gaat specifiek in op de strategie die SAI volgt om te concurreren in de vliegtuigbouwindustrie. Hierbij kan de theorie van Porter en van Miles & Snow (zie paragraaf 2.2) aangewend worden om de strategie te analyseren.
