Systematiek SAI in relatie tot systematiek conceptueel model

De bevindingen van de praktijkstudie analyseren we per segment van het conceptueel model (zie figuur 4, p.21). Dit model bestaat uit twee niveaus, te weten het omgevings- en het organisatieniveau. We beginnen met de analyse van het segment (A) Market uncertainties dat zich op omgevingsniveau bevindt. Hierna gaat de analyse in op de segmenten die zich op organisatieniveau bevinden, namelijk: (B) Business strategy, (C) Strategic relevant contingency factors, (D) MAS design en (E) Organizational learning. Het analyseren gaat middels de theoretische beschrijving die eraan gerelateerd is en in hoofdstuk 2 “Literatuurstudie” is behandeld.

A. Market uncertainties

Dit segment bevindt zich zoals gezegd op omgevingsniveau van het conceptueel model en zal in deze paragraaf worden geanalyseerd. Hiervoor gebruiken we de theorie uit paragraaf 2.3. Zoals beschreven in paragraaf 2.3 (zie p. 16) bestaat de contingentiebenadering van Fisher uit vijf contingentiefactoren die de omgeving vertegenwoordigen. Deze vijf contingentiefactoren zijn: (1) ‘uncertainty’, (2) ‘technology and interdependence’, (3) ‘industry, firm and unit variables’, (4) ‘competitive strategy and mission’ en (5) ‘observability factors’. Deze factoren worden hieronder aangehaald, om de omgeving van SAI te analyseren.

1. Uncertainty

Deze factor bestaat uit twee subdimensies, namelijk onzekerheid ten aanzien van het transformatieproces en ten aanzien van de omgeving.

Eén van de belangrijke bevindingen gerelateerd aan het transformatieproces is dat elke opdracht weer in hoge mate specifiek is. Dit heeft er onder andere toe geleidt dat de ‘learning curve’ een belangrijk aspect is van het transformatieproces. De productietijd per unit neemt exponentieel af naarmate het aantal geproduceerde units toeneemt. Daarnaast duurt een programma circa 10-15 jaar en de technologische ontwikkeling staat ook niet stil wat betekent dat gedurende een programma efficiëntere en of effectievere productiemethoden kunnen worden gebruikt. Dit geeft aan dat het transformatieproces een hoge mate van onzekerheid in zich meedraagt en daarmee gering standaard is.

De tweede dimensie betreft onzekerheid ten aanzien van de omgeving. De omgeving bestaat zoals in paragraaf 2.3 (p. 16) is behandeld uit afnemers, leveranciers, concurrentie en wet- en

regelgevingsinstanties. De bevindingen laten zien dat organisaties in de

vliegtuigbouwindustrie veel waarde hechten aan een ketengerichte benadering. Dit blijkt uit het feit dat er langdurige samenwerkingsverbanden zijn met afnemers en leveranciers. Het speelveld in de vliegtuigindustrie is verdeeld over de hele wereld, doch overzichtelijk. Er zijn bijvoorbeeld slechts een 10-tal concurrenten die naar marktaandeel ‘even groot’ zijn als SAI. Door onder andere de hoge mate van specificiteit van de markt, de langdurige programma’s en de switchingkosten verandert het speelveld nauwelijks qua spelers. Hierdoor is er juist een hoge mate van zekerheid wat betreft het aantal spelers, waarmee organisaties zoals SAI samenwerkt en concurreert. Dit betekent ook dat de kans zeer miniem is dat gedurende een lopend programma een opdracht wordt ‘verloren’ aan een concurrent. Daarnaast is de kans ook klein dat er plots nieuwe afnemers, leveranciers en of concurrenten de markt betreden. De verwachting is echter dat er fusies en overnames zullen plaatsvinden, waardoor het aantal spelers zoals SAI zal afnemen.

De dynamiek zit juist aan de keerzijde van de ketengerichtheid, lange duur van de programma’s en de hoge mate van specificiteit van de vliegtuigindustrie. Deze keerzijde wordt gekenmerkt door risico’s. De risico’s kunnen aanzienlijk oplopen indien programma’s niet lopen zoals gepland, waardoor het rendement op forse investeringen achterblijft aangezien deze worden voorgefinancierd. Zie bijlage VII voor praktijksituaties met betrekking tot SAI, waarin risico’s behoorlijk zijn opgelopen en tot problemen hebben geleid. Tevens zijn de productiemiddelen niet beschikbaar voor nieuwe winstgevendere programma’s, wanneer deze benut zijn door de huidige programma’s. Doordat het gebruikelijk is dat per ‘shipset’ uitbetaald wordt en de lange duur van de aflevering ervan en van de opdrachten, neemt tevens het risico van valutaschommelingen toe. Bedragen lopen op

in de honderden miljoenen euro’s wat betekent dat de risico’s omtrent valutaschommelingen aanzienlijk kunnen oplopen.

Uit de praktijkstudie is ook naar voren gekomen dat subsidies een essentiële rol spelen. Het ontwikkelen, ontwerpen en produceren van vliegtuigen is enorm kostbaar. Dit in combinatie met de kleine marges in de civiele sector maakt het dat subsidies meer dan welkom zijn. Regelgeving hieromtrent is voortdurend in ontwikkeling en spreidt zich uit over de hele wereld. De wet- en regelgevingsinstanties sturen de regelgeving omtrent subsidies aan, waardoor er ook veel politieke betrokkenheid is bij de vliegtuigindustrie.

2. Technology and interdependence

Deze factor heeft betrekking op technologie en productietypologie. Technologie is één van de belangrijkere factoren binnen de vliegtuigindustrie, waarbij innovatie een centrale rol speelt. Daarbij staat een organisatie die zich richt op technologisch en innoverend vermogen al gauw buitenspel, wanneer niet tijdig wordt ingespeeld op de continue ontwikkeling van technologie. Dit vergt zoals gezegd omvangrijke en duurzame investeringen wat ook blijkt uit het gegeven dat de vliegtuigbouwindustrie een kapitaal intensieve markt is.

De productietypologie van SAI is te typeren als serie-stukproductie. Er worden steeds series van producten afgeleverd, doch is de productietypologie minder van belang dan technologie. De reden hiervoor is dat de productietypologie betrekking heeft op de organisatie zelf.

3. Industry, firm and unit variables

In deze factor komen onder andere entreebarrières en structuur naar voren. De entreebarrières krijgen onder andere hun vorm in de switchingkosten en in het karakter van de industrie. De switchingkosten zorgen ervoor dat potentiële toetreders buiten de deur worden gehouden. Daarbij zorgt het karakter van de industrie (kapitaalintensief, hoogwaardige technologie en specifieke kennis) ervoor dat het verre van makkelijk is om de markt te betreden. Daarnaast fungeren de patenten en certificaten eveneens als een vorm van entreebarrière.

De organisatiestructuur is ingericht volgens een matrixstructuur zoals al in de bevindingen is aangegeven, zodat er gestuurd kan worden op programma’s en productiemiddelen.

4. Competitive strategy and mission

Hierbij gaat het om welke strategieën gevolgd worden in de vliegtuigindustrie. Hiervoor kan de theorie van Porter en van Miles & Snow die in paragraaf 2.2 is behandeld worden

‘recentste’ productietechnologieën en veel waarde hechten aan innovatie. Deze organisaties volgen een strategie die getypeerd kunnen worden als een differentiator c.q. prospector. Daarnaast zijn er organisaties die veel waarde hechten aan het produceren tegen lage kosten en doorgaans wat ‘oudere’ productietechnologieën gebruiken. Dit soort organisaties volgen een kostleiderschap c.q. defender strategie. Deze organisaties bevinden zich doorgaans verder in de keten dan SAI in relatie tot de uiteindelijke afnemers.

5. Observability factors

De laatste contingentiefactor heeft te maken met het feit in hoeverre de output waarneembaar c.q. tastbaar is. Deze factor is enigszins afhankelijk van de strategie die gevolgd wordt. Organisaties die een kostleiderschap strategie volgen zullen verhoudingsgewijs meer tastbare output hebben dan differentiators. Over het algemeen zijn patenten, certificaten en ontwerptekeningen één van de belangrijkere tastbare aspecten en logischerwijs de eindproducten.

De theorie uit paragraaf 2.3, (zie p.17) stelt dat een omgeving dynamisch is wanneer de relevante contingentiefactoren een bepaalde mate van variatie in zich meedragen en daarmee moeilijk voorspelbaar zijn. Uit de analyse van het segment Market uncertainties wordt duidelijk dat de factoren (1) ‘uncertainty’ en (2) ‘technology and interdependence’ een zware stempel op de vliegtuigindustrie drukken en tevens veel variatie in zich meedragen waardoor ze moeilijk voorspelbaar zijn. De overige factoren ((3) ‘observability factors’, (4) ‘competitive strategy and mission’ en (5)‘industry, firm and unit variables’) dragen weinig variatie in zich.

B. Business strategy

Dit eerste segment op organisatieniveau gaat specifiek in op de strategie die SAI volgt om te concurreren in de vliegtuigbouwindustrie. Hierbij kan de theorie van Porter en van Miles & Snow (zie paragraaf 2.2) aangewend worden om de strategie te analyseren.

SAI volgt een strategie die ze benoemt als een ‘Sizeable Specialist’. Door deze strategie te hanteren wil SAI haar positie als vooraanstaande leverancier van technisch en kwalitatief hoogwaardige vliegtuigonderdelen verstevigen en uitbouwen. SAI legt veel nadruk op technologie, innovatie en kennis. Deze nadruk komt onder ander tot uiting in de forse investeringen en de lange termijn relaties met afnemers en leveranciers. Tevens acht SAI geen prijsvechter te zijn.

Wanneer deze informatie naast de bewuste theorie wordt gelegd dan is het al gauw duidelijk dat SAI een differentiatie c.q. prospecter strategie volgt. De strategie ‘Sizeable Specialist’ kan volgens de theorie van Porter getypeerd worden als een differentiatie strategie. Een differentiator wil zich onderscheiden van de concurrentie door unieke eigenschappen aan een product toe te voegen die de concurrentie niet bezit. Differentiators trachten ook voorlopers in de markt te zijn.

Tevens kan de strategie van SAI volgens de theorie van Miles & Snow getypeerd worden als een prospector. Prospectors hechten veel waarde aan flexibiliteit en innovatie en zoeken continu naar kansen elders in de markt. Prospectors trachten net als differentiators zich te onderscheiden van de concurrenten.

De strategie van SAI kan derhalve getypeerd worden als een differentiator c.q. prospector. Dit kan tevens verklaard worden door het feit dat SAI zich in een dynamische omgeving bevindt. In de literatuurstudie is naar voren gekomen dat organisaties in een dynamische omgeving doorgaans een differentiatie c.q. prospector strategie volgen.

C. Strategic relevant contingency factors

Dit is het tweede segment op organisatieniveau. Hier komen de segmenten Market uncertainties en Business strategy tezamen. Concreter gezegd komen hier de factoren in de omgeving tezamen met de strategie van SAI, zodat de strategisch relevante contingentiefactoren naar boven komen. De omgevingsfactoren die dan als strategisch gezien relevant zijn voor SAI, zijn (1) ‘uncertainty’ en (2) ‘technology and interdependence’.

1. Uncertainty

De factor ‘uncertainty’ bestaat zoals gezegd uit een intern perspectief (transformatieproces) en een extern perspectief (omgeving). Logischerwijs is het laatstgenoemde perspectief relevant voor dit onderzoek aangezien de nadruk ook ligt op de omgeving. Het transformatieproces zal derhalve in veel mindere mate aan bod komen. Tenzij anders vermeld wordt in dit onderzoek met de factor ‘uncertainty’ dus de omgeving bedoeld en deze bestaat zoals eerder vermeld (zie p. 16) uit afnemers, leveranciers, concurrenten en wet- en regelgevingsinstanties.

De factor ‘uncertainty’ is vanuit de strategie gezien belangrijk omdat SAI een vooraanstaande leverancier wil zijn (‘partner of choice’). Dit blijkt ook uit het feit dat ze een ketengerichte organisatie is. Om een vooraanstaande leverancier te zijn bestaan er duurzame relaties (samenwerkingsverbanden) met afnemers en leveranciers. Dat relaties belangrijk zijn voor

samenwerkingsverbanden met afnemers en leveranciers houden onder andere in dat krachten worden gebundeld om tot één eindproduct te komen. Dat deze samenwerkingsverbanden lang stand houden blijkt uit het feit dat 60 tot 70% van de orders van een vaste groep afnemers afkomstig is.

Tevens zijn concurrenten belangrijk omdat SAI als hoogwaardige leverancier altijd op de hoogte moet zijn van hun competenties en mogelijkheden. Daarbij dient wel opgemerkt te worden dat concurrentie met name een rol speelt wanneer de opdrachten te verdelen zijn, aangezien opdrachten een lange duur hebben. Tijdens deze opdrachten is het aspect concurrentie minder van belang. Dit komt ook doordat elke opdracht weer in hoge mate specifiek is en specifieke investeringen en ontwikkelingen met zich meebrengt.

Wet- en regelgevingsinstanties zijn ook essentieel. Dit geldt met name voor het binnenhalen van subsidies. Zoals gezegd zijn de marges in de civiele markt klein en kunnen de subsidies belangrijke delen van de uitgaven dekken. SAI heeft hiermee te maken met instanties als het NIVR en EZ. Daarnaast zijn instanties belangrijk die patenten en kwaliteitscertificaten afgeven.

2. Technology and interdependence

Deze factor bestaat zoals eerder vermeld uit technologie en productietypologie. Aangezien technologie in hoge mate gerelateerd is aan de strategie wordt in dit onderzoek met deze factor technologie bedoeld tenzij anders vermeld.

Technologie is een speerpunt binnen de vliegtuigindustrie. SAI wil een volwaardige keuze zijn voor de afnemers en in het kader hiervan investeert zij fors in technologie en innovatie. Dit komt ook naar voren in de term ‘innovative design’ wat één van de belangrijkere pijlers is van haar strategie. Het beschikken over de recentste productietechnologieën is een voorwaarde voor SAI om haar missie waar te kunnen maken. Technologie veroudert ‘snel’ en in het kader hiervan heeft het management verschillende ‘boards’ samengesteld om de recentste ontwikkelingen te bespreken. Een ‘makemovebuy-board’ bekijkt of opdrachten c.q. delen van opdrachten eventueel uitbesteed moeten worden, indien de gebruikte technologieën zijn verouderd. Daarnaast is er ook een ‘technological-board’ om te bespreken welke technologische ontwikkelingen relevant zijn voor SAI om erop in te springen.

De factoren ‘industry, firm and unit variables’ en ‘observability factors’ omvatten grotendeels statische aspecten. Tevens zijn het factoren die betrekking hebben op de organisatie zelf en om deze redenen zijn ze in mindere mate strategisch relevant. Daarnaast is de factor ‘competitive strategy and mission’ al verwerkt in het segment Business strategy.

D. MAS design

Hier vindt de analyse plaats van het vierde segment op organisatieniveau. Het analyseren van het MAS van SAI gaat aan de hand van de bevindingen en de theorie die is beschreven in paragraaf 2.1, 2.4 en 2.6. Allereerst komt een analyse aan bod die ingaat op wat voor soort systemen SAI gebruikt, middels de theorie van paragraaf 2.1. Ten tweede zal de inhoud van de systemen van SAI worden vergeleken met de theorie van paragraaf 2.4 en 2.6 om te bepalen of het SMA-perspectief van toepassing is. Ten derde volgt een analyse van de output van het MAS.

1. Soort systemen

Uit de praktijkstudie is gebleken dat het management van SAI gebruik maakt van vier verschillende systemen om de organisatie te sturen, waaronder: (1) planning- en controlsysteem (2) marketing intelligence database, (3) kwaliteitssysteem en (4) risicoverminderingsmethoden.

Het planning- en controlsysteem, waarbij de controller actief is betrokken bestaat uit drie subsystemen en kan gezien worden als een vorm van een Balanced Scored Card. Dit stuurinstrument is specifiek gemaakt naar de organisatie van SAI. Er wordt onder andere gestuurd op indicatoren (KPI’s) die afgeleid zijn van de strategie.

Het planning- en controlsysteem wordt verder ondersteund middels de marketing intelligence database, het kwaliteitssysteem en de risicoverminderingsmethoden. Deze systemen zorgen ervoor dat het blikveld breed is, waarbij het kwaliteitssysteem vergeleken kan worden met een vorm van Total Quality Management om de kwaliteit te waarborgen voor onder andere het transformatieproces. De controller ziet de output van deze systemen en gebruikt deze bij het analyseren van de prestaties van de organisatie. Hierbij dient wel opgemerkt te worden dat de controller deze gegevens niet continu en systematisch onder de loep neemt.

Het valt dus op dat het MAS van SAI niet bestaat uit één, maar in principe uit meerdere systemen.

2. Toepassing van het SMA-perspectief op het MAS

Dit aspect is geanalyseerd met behulp van de theoretische beschrijving van paragraaf 2.4 en middels de matrix van paragraaf 2.6 (zie figuur 5, p. 23), die in paragraaf 3.3 is ingevuld naar de situatie van SAI (zie bijlage VI). Hiermee kan worden vastgesteld in hoeverre er een SMA-perspectief van toepassing is op het MAS van SAI.

Uit de matrix blijkt dat het SMA-perspectief van toepassing is op het MAS van SAI. Dit kan gezegd worden doordat aan nagenoeg alle informatie-aspecten aandacht wordt besteed. Hierbij dient wel opgemerkt te worden dat niet alle informatie-aspecten continu en actief worden geanalyseerd. Uit de praktijkstudie is gebleken dat bepaalde aspecten meer incidenteel dan volgens een bepaalde systematiek worden gevolgd. SAI besteedt dus wel degelijk aandacht aan het SMA-perspectief, echter niet systematisch.

Dat SAI een SMA-perspectief toepast is ook te verklaren vanuit de theorie in paragraaf 2.1 ‘Strategic Management Accounting’. De theorie stelt namelijk dat organisaties in een dynamische omgeving doorgaans een SMA-perspectief toepassen.

3. Identification of opportunities & threats

De praktijkstudie heeft laten zien dat het MAS van SAI wordt aangewend om de strategische positie te verstevigen. Hierbij fungeert het MAS als ‘initiërend orgaan’. De output van het MAS laat kansen en bedreigingen zien en deze vormen de input voor het management om beslissingen te nemen. Dit is in de matrix duidelijk gemaakt met de hoofdletter A (zie figuur 5, p. 23).

De strategische aanpassingen waarbij de controller het MAS heeft betrokken betreffen radicale en incrementele aanpassingen. Een joint-venture aangaan betreft in meerdere mate een radicale aanpassing, omdat dit niet een routinematige handeling is. Een productiehal en machines aanschaffen betreffen forse investeringen, doch zijn het meer incrementele aanpassingen aangezien dit in meerdere mate berust op routine en ervaring.

Het volgende segment gaat specifieker in op hoe het management beslissingen neemt.

E. Organizational learning

Dit segment betreft het vijfde en tevens laatste segment op organisatieniveau van het conceptueel model.

Zoals is gebleken uit de praktijkstudie hanteert SAI ‘boards’ waarin ‘hot issues’ interdisciplinair worden besproken. De controller is hier dikwijls bij betrokken aangezien deze functionaris zich in het management bevindt. Deze werkwijze is goed te verklaren volgens de theorie van Simons en Daft & Weick die in paragraaf 2.5 (zie p. 20-21) is beschreven. Deze auteurs zeggen dat aan informatie van de MAS betekenis wordt gegeven middels communicatie en vervolgens over wordt gegaan tot actie(s). Dit wordt gedaan opdat de organisatie ‘fit’ met de omgeving behoudt c.q. verstevigt.

De verscheidene ‘boards’ kunnen dan gezien worden als een manier van communicatie over de te nemen beslissingen, die beogen dat SAI strategisch sterker wordt gepositioneerd.