Bevindingen praktijkstudie

In deze paragraaf komen de bevindingen aan de orde die tijdens de praktijkstudie naar voren zijn gekomen. De paragraaf is zo gestructureerd dat het de bevindingen van het onderzoeksobject beschrijft naar de segmenten van het conceptueel model (zie figuur 4, p. 21). Dit betekent dat eerst het segment (A) Market uncertainties aan bod komt, wat zich bevindt op omgevingsniveau. Hierna worden de segmenten op organisatieniveau beschreven, namelijk: (B) Business strategy, (C) Strategic relevant contingency factors, (D) MAS design en (E) Organizational learning.

A. Market uncertainties

SAI ontwerp, ontwikkelt en produceert vliegtuigonderdelen (voornamelijk vleugels en staarten) voor de vliegtuigbouwindustrie. Deze markt bestaat uit twee submarkten, namelijk de civiele en de defensie markt. In Nederland is SAI de enige organisatie die actief is in deze industrie. Dit betekent dat er geen concurrentie is wat betreft de defensie markt, aangezien deze markt zich op nationaal niveau afspeelt. Hierdoor is deze markt verder niet relevant voor dit onderzoek. Daarentegen is de civiele markt een open markt en hierin zijn wereldwijd circa 30-50 organisaties actief en zijn de marges vele malen kleiner wat komt door de aanwezigheid van concurrentie. Deze markt is derhalve relevant voor het onderzoek. Deze markt wordt verder gekenmerkt doordat circa 35% van de totale markt nog zelf door de grote vliegtuigbouwers zoals Airbus en Boeing wordt geproduceerd. Dit betekent dat de overige 65% als het ware te verdelen is onder de overige spelers zoals SAI. SAI is een ‘middelgrote’

speler in deze markt en beschikt over een marktaandeel van 2% ten opzichte van de totale markt.

De markt wordt gekenmerkt door lange termijn programma’s. De programma’s duren gemiddeld 10-15 jaar wat aangeeft dat de ontwikkeling van een vliegtuig een langdurig traject is. SAI maakt haar omzet middels het sturen van ‘shipsets’ naar haar afnemers. Dit zijn series van gerede eindproducten.

Tevens staat de markt bekend om het feit dat er sprake is van lange termijn relaties met zowel afnemers als leveranciers en tevens met partijen verder op in de keten. Deze lange termijn relaties worden nog eens verstevigd door switchingkosten. Wanneer één van de twee partijen uit de relatie wil stappen dan komen daar aanzienlijke kosten bij kijken. Dat de programma’s een belangrijke stempel op de organisatie drukken, blijkt ook uit hoe de organisatie wordt ingedeeld. SAI heeft haar organisatie ingedeeld als een matrixorganisatie, waarbij er wordt aangestuurd op programma’s en op productiemiddelen, waarbij de programma’s de productiemiddelen gebruiken.

Een ander belangrijk punt is dat de markt wordt gekenmerkt door een hoge mate van specificiteit. Deze is terug te vinden in kennis, productiemiddelen, opdrachten (programma’s) en eindproducten. Elke opdracht is weer dermate specifiek dat het aspect ‘learning curve’ binnen de productie belangrijk is. Dit geeft aan dat geen enkele opdracht standaard is. Daarnaast is de markt ook kapitaalintensief. Eén van de drivers hiervan is de continue ontwikkeling van technologie en innovatie. Een belangrijk aspect wat betreft innovatie is het beschikken over patenten om innovaties te beschermen, doch is het proces wat hieraan ten grondslag ligt belangrijker. Om een vooraanstaande producent te zijn moeten er regelmatig duurzame investeringen worden gedaan, omdat de huidige technologie ‘snel’ veroudert. Deze investeringen dienen te worden voorgefinancierd. Dit betekent dat er veel risico wordt gelopen wanneer er een vertraging in de keten ontstaat. De vliegtuigbouwers vinden het belangrijk dat hun partners beschikken over de recentste technologische kennis omdat dit een voorwaarde is om in aanmerking te komen als partner.

Omdat het ontwikkelen van vliegtuigonderdelen belangrijk is voor de economie van Nederland, is het ook belangrijk dat de overheid een steun in de rug kan bieden qua regelgeving. Hierbij speelt de regelgeving over subsidies een belangrijke rol.

B. Business strategy

doelstellingen onder andere ten behoeve van het Stork aandeel, zoals een groeiend marktaandeel en winst etc. Dit vormt de input voor SAI om de strategie te formuleren. De strategie wordt vervolgens doorgegeven aan de werkmaatschappijen en krijgt onder ander vorm middels de kritische prestatie indicatoren (KPI).

Middels de praktijkstudie is naar voren gekomen dat SAI een vooraanstaande leverancier (‘partner of choice’) wil zijn van technisch en kwalitatief hoogwaardige vliegtuigonderdelen voor de vliegtuigbouwindustrie. Om deze missie vorm te geven heeft SAI gekozen voor de volgende strategie: het zijn van een ‘Sizeable Specialist’. ‘Sizeable’ staat voor omvang wat betrekking heeft op omvang in financiële middelen en in productiemogelijkheden. ‘Specialist’ geeft aan dat wat SAI doet, ook goed wil doen en hieraan geeft ze invulling door zich te specialiseren in hoogwaardige technologie, innovatie en kwaliteit. Hierbij komt naar voren dat ze geen prijsvechter willen zijn en dat ze niet zijn gediversifieerd.

De strategie krijgt verder vorm door drie pijlers, namelijk ‘customer intimacy’, ‘image’ en ‘innovative design’. SAI gaat langdurige relaties met hun afnemers aan en wil hierin een partner zijn, wat de term ‘customer intimacy’ aangeeft. Daarnaast beschikt SAI over een bepaalde uitstraling (‘image’) naar buiten toe en dit werkt in hun voordeel, wanneer afnemers potentiële partners zoeken. ‘Innovative design’ geeft aan dat SAI continu tracht de beschikking te hebben over de recentste technologieën en innovaties. Deze drie pijlers vormen tevens het competitief voordeel van SAI om de positie als ‘partner of choice’ meer kracht uit te laten stralen.

C. Strategic relevant contingency factors

Eén van de aspecten die strategisch belangrijk zijn, is het aangaan van lange termijn relaties. Hierbij gaat het om samenwerkingsverbanden met zowel de afnemer als de leverancier. Lange termijn relaties zijn belangrijk omdat samenwerking nodig is bij het ontwikkelen van een product, waarbij de gehele keten betrokken is. Hierbij wordt er onder andere kennis gebundeld zodat er meerwaarde ontstaat wat uiteindelijk leidt tot het eindproduct. Dit betekent ook dat SAI een ketengerichte organisatie is, waarbij opgemerkt dient te worden dat SAI zich in het ‘begin’ van de keten bevindt, gezien vanuit het perspectief van de uiteindelijke afnemers (Airbus en Boeing).

Zoals beschreven wil SAI een vooraanstaande leverancier zijn voor de vliegtuigbouwindustrie. Om deze positie te bewerkstelligen en verder uit te bouwen zal SAI haar concurrenten in het vizier moeten houden. Er zijn een 10-tal bedrijven die naar marktaandeel net zo groot zijn en hiermee zal SAI voornamelijk moeten concurreren om

opdrachten binnen te halen. Hierbij dient wel opgemerkt te worden dat wanneer SAI aan een programma deelneemt het in mindere mate te maken heeft met concurrentie, aangezien een programma een langdurig traject is en 60-70% van de opdrachten ‘repeat orders’ betreffen. Dit geeft dus wel aan dat het erg belangrijk is dat SAI er moet staan wanneer de opdrachten te vergeven zijn.

Een ander aspect wat tevens net zo belangrijk is en hierbij aansluit, betreft technologie. De ontwikkeling van de technologie volgt in deze markt een snelle vaart. Wanneer SAI niet bij een programma is betrokken, ligt ze er 10-15 jaar uit, wat betekent dat tevens ontwikkelingen zullen worden gemist. SAI wil een vooraanstaande keus zijn voor haar afnemers en om dit te bewerkstelligen dienen ze continu te beschikken over de recentste technologieën.

Zoals gezegd opereert SAI in de civiele markt en deze markt staat bekend om kleine marges. Eén van de belangrijke aspecten die SAI assisteert bij het accepteren van opdrachten zijn de eventuele subsidies die ze kan ontvangen van de overheid. SAI heeft hierdoor ‘samenwerkingsverbanden’ lopen met onder andere het NIVR (Nederlands Instituut voor Vliegtuigontwikkeling en Ruimtevaart) en het Ministerie van Economische Zaken (EZ).

D. MAS design

Tijdens de praktijkstudie is naar voren gekomen dat het management van SAI niet één systeem gebruikt, maar meerdere om de organisatie te sturen. De volgende systemen zijn in gebruik:

1. Planning- en controlsysteem. 2. Marketing intelligence database. 3. Kwaliteitssysteem.

4. Risicoverminderingsmethoden. 1. Planning- en controlsysteem

Het systeem om de planning en control cyclus uit te voeren bestaat uit drie subsystemen. De controller is actief betrokken bij deze systemen en deze zijn de volgende:

 Hermes; dit is een wekelijks stuurinstrument waarin KPI’s onder de loep worden genomen.

 Progress Review Meeting (PRM); dit stuurinstrument wordt maandelijks aangewend om de planning en control ten aanzien van de strategie te evalueren. Het sturen gaat grotendeels met behulp van KPI’s. In bijlage IV is een document opgenomen dat

stuurinstrument eruit ziet. Het laat enkele informatie-aspecten zien waar het stuurinstrument op let. Deze informatie-aspecten c.q. KPI’s zijn afgeleid van de strategie. De controller informeerde daarbij dat de ‘targets’ van de KPI’s onder andere worden vastgesteld op basis van hoe de markt presteert. Het document heeft een assisterende rol gespeeld bij het bepalen van in hoeverre er een SMA-perspectief van toepassing is op het MAS van SAI. De controller gaf aan dat dit systeem functioneert als een ‘initiërend orgaan’, dat input geeft om op hoger hand beslissingen te nemen.

 Programma Database (PDB); dit stuurinstrument wordt per kwartaal aangewend en hiermee wordt bekeken hoe een programma zich over de lange termijn ontwikkelt.

Bovenstaand planning- en controlsysteem wordt verder aangevuld door een marketing intelligence database, een kwaliteitssysteem en door de risicoverminderingsmethoden. Deze systemen zijn hieronder toegelicht.

2. Marketing intelligence database

Deze database maakt onderdeel uit van de afdeling Marketing & Sales. Hierin staat de gehele vliegtuigwereld. Alle huidige en potentiële spelers staan hier uitgebreid in vermeld. Tevens kijkt deze database naar marktontwikkelingen 10 jaar vooruit. De controller ziet de output van dit systeem niet systematisch (drie keer per jaar) en houdt zich derhalve niet continu bezig met het systeem.

3. Kwaliteitssysteem

De vliegtuigbouwindustrie stelt hoge eisen aan de kwaliteit van het eindproduct en het productieproces. Klachten worden geregistreerd en samen besproken met de afnemer. Elk programma heeft een programmamanager die in contact is met de afnemer om zo elkaar altijd op de hoogte te brengen van de voortgang. SAI beschikt over diverse certificaten waaronder ISO-9001:2000 en EN9100:2001.

4. Risicoverminderingsmethoden

SAI past verschillende methoden toe om risico’s enigszins te verminderen. Eén van de belangrijke risico’s waarmee SAI te maken heeft, betreft valutarisico. Bij contracten zijn er dikwijls honderden miljoenen euro’s betrokken en met een instabiele Dollar kan een potentieel verlies hoog oplopen.

De zojuist genoemde systemen en dan het PRM in het bijzonder functioneren als ‘initiërend orgaan’ om tot suggesties te komen voor aanpassingen ten behoeve van de strategische positie van SAI. De output van het MAS betreft relevante ontwikkelingen met betrekking tot de strategische positie en dit vormt de input voor het management die vervolgens discussiëren over wat er moet gebeuren. De output van het MAS van SAI krijgt onder andere haar vorm middels bijlagen Va en Vb. Deze documenten zijn onderdeel van het PRM-systeem en worden door de controller aangewend om betekenis te geven aan de informatie vanuit het MAS.

De controller heeft meerdere ervaringen opgedaan, waarbij het MAS als ‘initiërend orgaan’ heeft gefunctioneerd ten behoeve van een versteviging van de strategisch positie.

Eén van deze ervaringen heeft betrekking op het passagiersvliegtuig A300. Bij het aannemen van de opdracht met betrekking tot de A300 kwam de controller middels het MAS erachter dat SAI niet meer marktconform was wat betreft het produceren van plaatwerk. Dit kwam mede door het feit dat de technologie was verouderd. De strategie van SAI vertelt echter dat ze een ‘Sizeable Specialist’ tracht te zijn, wat zoals gezegd onder andere inhoud dat SAI omvangrijk in productiemogelijkheden wil zijn. In het kader hiervan is er met onder andere de informatie van het MAS in een ‘make-move-buy-board’ besloten om een joint-venture aan te gaan met een partij in Roemenië. Voor deze partij was het mogelijk om marktconform te produceren. Hierbij dient opgemerkt te worden dat het MAS heeft gefunctioneerd als ‘initiërend orgaan’.

Een andere ervaring heeft betrekking op het passagiersvliegtuig A380. In het kader van deze opdracht is in Hoogeveen fors geïnvesteerd in de vorm van een productiehal. Bij het aannemen van deze opdracht kwam de controller met behulp van het MAS erachter dat deze investering niet zou renderen. Deze investering was echter wel nodig om de strategie ‘Sizeable Specialist’ meer kracht te doen uitstralen.

SAI deed vervolgens een beroep op de wisselwerking met de overheid, aangezien de opdracht extra werkgelegenheid zou opleveren. SAI zorgt voor extra werkgelegenheid en de overheid voor subsidies. Met behulp van verkregen subsidies rendeerde de investering in positieve zin. Zonder de signalering van de controller middels het MAS en de uiteindelijke verkregen subsidies, zou deze opdracht waarschijnlijk in negatieve zin zijn afgelopen. Er zouden dan niet genoeg financiële middelen zijn om andere opdrachten aan te nemen. Dit zou een negatieve invloed hebben op de strategie, aangezien SAI dan in mindere mate zou overkomen naar de afnemers als een leverancier met ruime financiële middelen.

Daarnaast is de controller dikwijls betrokken bij investeringen in machines (verspaningsmachines en mallen). Ook hierbij is het MAS het ‘initiërend orgaan’. Hieromtrent speelt de strategie omtrent de productielocatie een vooraanstaande rol.

In bijlage VI is een matrix opgenomen die nauw is verwant aan de matrix uit bijlage II. De matrix uit bijlage II die haar oorsprong heeft in paragraaf 2.6. is gebruikt om informatie in te winnen over het blikveld van het MAS van SAI. De resultaten hiervan zijn in de matrix van bijlage VI opgenomen. Door de informatie-aspecten van kleur te voorzien wordt herkenbaar op welke informatie-aspecten het MAS actief haar aandacht richt.

E. Organizational Learning

Wanneer het management van SAI omvangrijke beslissingen neemt dan gebeurt dit in samenspraak met verschillende disciplines, doch wel gerelateerd aan het ‘probleem’. SAI heeft in dit kader verschillende ‘boards’ (bijeenkomsten) aangesteld die periodiek bijeen komen. Een voorbeeld hiervan is een ‘technological-board’ en een ‘make-move-buy-board’. Hierin worden de belangrijkste ontwikkelingen besproken en hoe erop in te spelen.