Mick Lorwa
Samenvatting
Het afgelopen decennium is de ontwikkeling en het gebruik van de geïntegreerde contracten in de GWW uitzonderlijk snel gegaan. Opdrachtgevers en opdrachtnemers zijn hun organisaties dusdanig aan het inrichten, om optimaal aan te sluiten op deze contractvorm. Tevens neemt het aantal werken in de sector sterk af, als gevolg van de financiële crisis. Hierdoor staan de rendementen ernstig onder druk. Dit onderzoek heeft als doelstelling een advies te doen ten behoeve van een efficiëntere inrichting van beheersprocessen. Hieronder wordt verstaan het inventariseren van de bestaande processen en de knelpunten hierin en op basis hiervan een uitgangssituatie bepalen. Op basis van deze uitgangssituatie concrete adviezen voorstellen voor een efficiënte projectbeheersing en reductie van faalkosten.
Om inzicht te krijgen in de geïntegreerde contractvorm, processen, faalkosten en de bijbehorende organisatiestructuur is een literatuurstudie verricht. De filosofie achter geïntegreerde contracten is Publiek Private Samenwerking, hierin tracht de overheid samen met een publieke opdrachtnemer een project te realiseren op basis van een heldere taak- en risicoverdeling. Voornaamste doelstelling van PPS is het reduceren van de kosten van het project. Het meest gebruikte geïntegreerde contract in de
Nederlandse GWW is het Design & Construct contract. Het gebruik van deze contractvorm biedt de opdrachtnemer de kans om zijn uitvoeringskennis te integreren in het ontwerp om zodoende de kosten van het eindproduct omlaag te brengen. Het gevolg van de overdracht van taken en hiermee de
verantwoordelijkheden van opdrachtgever naar opdrachtnemer, is dat opdrachtnemer een aantal nieuwe aspecten moet beheersen. Waar opdrachtnemer bij de traditionele contractvorm de aspecten Tijd, Geld en kwaliteit kent, worden deze bij de geïntegreerde contracten uitgebreid met de aspecten Informatie en Organisatie. Veel belangrijker voor opdrachtnemer en opdrachtgever zijn de risico‟s die deze aspecten kennen.
Opdrachtnemers zijn bekend met het beheersen van de aspecten Tijd, Geld en Kwaliteit, echter onbekende zijn de aspecten Informatie & Organisatie op projectniveau. Voor de beheersing van deze aspecten zijn diverse processen ingericht om deze integraal, expliciet en transparant te beheersen. Het beheersen van de risico‟s op deze aspecten is van groot belang om de projectdoelstellingen voor zowel opdrachtnemer als opdrachtgever te waarborgen. Het risicomanagement is dan ook het enige proces in de projectbeheersing dat is opgezet middels de methode Deming, om het proces een adaptief vermogen te geven. Het risicomanagement vindt echter alleen plaats op projectniveau, maar niet binnen disciplines. Hierdoor worden veel risico‟s niet onderscheiden en worden deze niet beheerst, waardoor het optreden van deze risico‟s niet beheerst wordt. Het optreden van risico‟s heeft een negatief effect op de
Mick Lorwa Kosten die ontstaan uit het optreden van niet (voldoende) beheerste risico‟s zijn faalkosten. Faalkosten kunnen gedefinieerd worden als; alle kosten gemaakt ten behoeve van het eindproduct, ontstaan door vermijdbaar tekortschieten. Faalkosten zijn een aloud probleem in de sector en door de noodzaak kosten te verminderen als gevolg van de financiële crisis, staan de faalkosten weer volledig in de belangstelling. Volgens de literatuur is het percentage (ten opzichte van de omzet) faalkosten het afgelopen decennium opgelopen van 7.7% in 2001 naar 11.4% in 2008. De stijging van dit percentage is niet exact te verklaren. Het is in ieder geval niet aannemelijk dat er een grote toename in vermijdbare fouten wordt gemaakt. Of de stijging van het percentage verband houdt met de toename in het gebruik van geïntegreerde
contracten, is niet met zekerheid te zeggen. Dit is het gevolg van het feit dat er geen signalisatie en registratie van faalkosten plaatsvindt. Omdat er geen registratie van faalkosten plaatsvindt zijn ook de specifieke oorzaken hiervan onbekend. Het is daarom niet mogelijk een van de projectfases (ontwerp, werkvoorbereiding, uitvoering, enz.) aan te wijzen als voornamelijk oorzaak van de faalkosten.
De onderzoeken die naar faalkosten zijn gedaan zijn allen gebaseerd op interviews en daarom afhankelijk van persoonlijke interpretaties en meningen van de geïnterviewde. Tevens is door het ontbreken van exacte gegeven niet te bepalen waar de grootste bron van faalkosten zit. Het ontbreken van deze gegevens bemoeilijkt het ontwikkelen van een effectieve aanpak van faalkosten. De oorzaken die in de literatuur worden gegeven hebben zijn een gebrekkige communicatie, onuitvoerbaar ontwerp, niet beheerst proces, tijdsdruk, onduidelijke gegevens, gebrek aan integrale samenwerking, enz. Omdat de literatuur tracht een representatief beeld over de sector te geven is middels interviews binnen de organisatie van Mourik de situatie in de sector geverifieerd aan de situatie binnen Mourik Groot-Ammers. De uitkomsten van deze interviews komen in grote lijnen overeen met de gegevens uit de literatuur.
Een oorzaak die met regelmaat in de literatuur evenals de interviews wordt genoemd is gebrekkige communicatie. Echter worden communicatielijnen en overdrachtmomenten ingericht conform het kwaliteitsplan van Mourik. Geconstateerd is dat het kwaliteitsplan niet is ingericht om aan te sluiten op het gebruik van geïntegreerde contracten. Geïnterviewden zijn over het algemeen van mening dat de werkvoorbereiding een grote invloed kan hebben op het voorkomen van knelpunten en problemen. Als reden hiervoor kan gegeven worden dat de werkvoorbereiding het laatste “station” is voordat gegevens en tekeningen naar de uitvoering gaan.
Op basis van de gegevens verkregen uit de literatuurstudie en uit de interviews zijn een drietal adviezen opgesteld. Deze hebben als doelstelling een efficiënte projectbeheersing in de realisatiefase, waarin
Mick Lorwa vervangen door de werkbegeleiding, deze vormt de integrale schakel tussen het ontwerp, de uitvoering en de oplevering van een geïntegreerd contract.
Leren door reflecteren: Periodieke reflectiemomenten moeten gebruikt worden om disciplines gedurende projecten beter op elkaar te laten aansluiten, knelpunten te onderkennen en deze gezamenlijk te verhelpen/voorkomen.
Signalisatie & Registratie: Het verzamelen en vastleggen van gegevens uit gerealiseerde projecten kunnen helpen bij de aanpak van repeterende knelpunten, tevens kan de data uitwijzen of geïmplementeerde methodes ten behoeve van een effectieve projectbeheersing daadwerkelijk effectief zijn.
Mick Lorwa
Voorwoord
Het is een voorrecht geweest om mijn afstuderen te kunnen doen bij Mourik Groot-Ammers, waar ik het overgrote deel van mijn kennis en ervaring reeds heb mogen opdoen. Het is een aangenaam gevoel een onderzoek te doen naar een gevoelig onderwerp in een organisatie die altijd openstaat voor opbouwende kritiek om samen tot een beter eindresultaat te komen. Deze openheid en interesse voor het onderwerp bij geïnterviewde en collega‟s hebben een grote bijdrage geleverd aan het eindresultaat van dit onderzoek. Hiervoor heeft ieder mijn dank.
In het specifiek gaat mijn dank uit naar Jan-Co van den Doel, mijn begeleider vanuit Mourik, wiens ondersteuning op zowel inhoudelijk als persoonlijk vlak ik hoog acht. Met zijn inzicht in dit onderwerp heeft hij mij regelmatig weten te prikkelen, om anders tegen de zaken aan te kijken en zo tot nieuwe inzichten te komen.
Ook wil ik Johan van der Pluijm bedanken voor het beperken van mijn ambities, welke achteraf, toch iets te hoog gegrepen waren.
Voorts gaat mijn dank uit naar de begeleiding vanuit de Hogeschool Rotterdam. Gerrit Verkerk die met zijn positief kritische blik op het onderzoek, nieuwe inzichten en advies een grote bijdrage heeft geleverd aan het proces en product.
Met dit afstudeeronderzoek rond ik mijn opleiding Civiele Techniek aan de Hogeschool Rotterdam af. Tevens komt er een einde aan een mooie tijd in mijn leven, een tijd waaraan ik met een breed scala aan gevoelens naar terugkijk. Toch ben ik blij dat er een keer een eind aan komt. Eenieder bedankt voor deze tijd en het beste.
Capelle aan den IJssel, 07-06-2011
Mick Lorwa
Inhoud
SAMENVATTING ...1 VOORWOORD ... 4 INHOUD ... 5 AFKORTINGENLIJST ... 7 TERMENLIJST ... 8 1.0 INLEIDING ... 9 2.0 ONDERZOEKOPZET ... 11 2.1 INLEIDING ... 11 2.2 ONDERZOEKSOBJECT ... 11 2.3 PROBLEEM- EN DOELSTELLING ... 14 2.4 ONDERZOEKVRAGEN ... 15 2.5 ONDERZOEKSMODEL ... 17 3.0 GEÏNTEGREERDE CONTRACTEN ...19 3.1 INLEIDING ... 193.2 PUBLIEK PRIVATE SAMENWERKING ... 19
3.3 PPS IN NEDERLAND ... 20
3.4 GEÏNTEGREERD CONTRACT ... 21
3.5 MEERWAARDE VAN GEÏNTEGREERDE CONTRACTEN VOOR OPDRACHTGEVER ... 22
3.6 MEERWAARDE VAN GEÏNTEGREERDE CONTRACTEN VOOR OPDRACHTNEMER ... 22
3.7 VALKUILEN GEÏNTEGREERD CONTRACT ... 23
3.8 DBFMO-CONTRACTEN IN DE NEDERLANDSE GWW ... 24
3.9 CONCLUDEREND ... 25
4.0 PROJECTBEHEERSING ... 27
4.1 INLEIDING ... 27
4.2 BEHEERSEN ... 27
4.3 BEHEERSASPECTEN ... 29
4.4 STUREN VAN PROCESSEN ... 31
4.5 CONCLUDEREND ... 33
5.0 FAALKOSTEN ... 36
5.1 INLEIDING ... 36
5.2 FAALKOSTEN IN DE GWW ... 36
5.3 FAALKOSTEN MOURIK GROOT-AMMERS ... 40
5.4 CONCLUDEREND ... 43
6.0 WERKVOORBEREIDING VAN GEÏNTEGREERDE CONTRACTEN ... 45
6.1 INLEIDING ... 45
Mick Lorwa
6.3 CONCLUDEREND ... 51
7.0 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ... 53
7.1 INLEIDING ... 53
7.2 CONCLUSIE ... 53
7.3 ADVIEZEN &HANDREIKINGEN ... 56
7.4 IMPLEMENTATIE ... 67
7.5 AFSLUITEND ... 68
REFERENTIES ... 69
FIGUREN EN TABELLEN ... 71
BIJLAGE 1: VERSLAGEN INTERVIEWS ... 72
BIJLAGE 2: HANDREIKINGEN ADVIES 1 ... 86
BIJLAGE 3: HANDREIKING ADVIES 2 ... 93
REFLECTIEFORMULIER REALISATIE ... 94
BIJLAGE 4: HANDREIKING ADVIES 3 ... 95
Mick Lorwa
Afkortingenlijst
DBFMO Design, Built, Finance, Maintain & Operate DBFM Design, Built, Finance & Maintain
DBM Design, Built & Maintain D&B Design & Built
EMVI Economisch Meest Voordelige Inschrijving GWW Grond-, Weg- en Waterbouw
OBS Organisation Breakdown Structure PPS Publiek Private Samenwerking PvE
WVB
Programma van Eisen Werkvoorbereiding
Mick Lorwa
Termenlijst
Risico De kans op een gebeurtenis vermenigvuldigd met de impact of het gevolg van deze gebeurtenis op het project of de omgeving. Risico‟s kunnen positief en negatief zijn. Echter wordt een positief risico vaak aangeduid met de term Kans.
Scope Een equivalent is in de Nederlandse taal niet te vinden voor dit woord, het is daarom ook dat dit woord in projectwerk algemeen gangbaar is. Scope is een term die wordt gebruikt om de aard, omvang en beperkingen van een project aan te duiden. Met de scope wordt bepaald wat een project wel en niet is. Verificatie Betreft een onderzoek van de activiteiten en verrichtingen van een organisatie
om vast te stellen of deze conform bepaalde doelstellingen, budgetten, regels en eisen plaatsvinden. Dit onderzoek heeft ten doel te kunnen nagaan ten aanzien van welke afwijkingen eventueel corrigerende maatregelen nodig zijn. Validatie Betreft een evaluatie, om de gebruikte methodes en programmatuur en
hiermee de uitkomsten te toetsten aan de vooraf bepaalde doelstellingen, normen en eisen.
Mick Lorwa
1.0 Inleiding
Rijkswaterstaat, een toonaangevende opdrachtgever in de GWW, heeft besloten zichzelf te ontwikkelen van een infrastructuur gerichte beheerorganisatie naar een publieksgerichte netwerkmanager. Aanleiding hiertoe is de steeds hogere verwachting, vanuit de politiek en het publiek, die aan de organisatie worden gesteld alsmede de bezuinigingen op middelen die de organisatie tot haar beschikking heeft.
De verwachting is dat deze trend zich over alle opdrachtgevers in de GWW zal verspreiden. Een gevolg van deze verandering is dat de traditionele contractvorm in de GWW, de RAW-systematiek, zal afnemen. Hiervoor in de plaats zien we meer en meer projecten middels een geïntegreerd contract op de markt komen.
Geïntegreerde contracten, ook wel bekend als DBFMO-contracten, onderscheiden zich van de traditionele contracten door meerdere projectonderdelen, bijvoorbeeld ontwerp, realisatie en onderhoud middels één contract in de markt te zetten. Hierdoor wordt de kennis en kunde van opdrachtnemer optimaal gebruikt en kan de technische afdeling bij opdrachtgever afslanken.
Echter heeft het gebruik van de geïntegreerde contracten naast een aantal kansen, zoals de mogelijkheid zich te onderscheiden door inventiviteit en door zijn gehele expertise te gebruiken een beter resultaat te behalen, ook een aantal valkuilen voor opdrachtnemer. Zo is opdrachtnemer verantwoordelijk voor projectonderdelen waar hij nog vrijwel onbekend is, draagt hij een groter risico en moet zijn organisatie in plaats van uitvoeringsgericht te werken, organisatorisch gaan werken.
De organisaties aan zowel opdrachtgevende zijde als aan opdrachtnemende zijde zijn niet ingericht om aan te sluiten op de systematiek die gepaard gaat bij de geïntegreerde contracten. Hierdoor zijn de partijen aan beide zijden nog lerende en maken ze organisatorisch veel verandering mee.
Al deze veranderingen kunnen, doordat opdrachtnemer en/of opdrachtgever onvoldoende ervaring heeft met deze aspecten, resulteren in extra faalkosten. Faalkosten welke toch al een groot probleem zijn in de bouw zijn de afgelopen jaren sterk toegenomen, echter is er nog geen verband gelegd met de
ontwikkelingen in de gebruikte contractvormen.
Mourik Groot-Ammers is een bedrijf in de GWW sector met ervaring op een aantal geïntegreerde contracten. Hierbij wilt de organisatie zich verder ontwikkelen met betrekking tot de projectbeheersing van deze contractvormen, om zodanig de organisatie te ontwikkelen dat deze aansluit bij deze steeds vaker gebruikte systematiek.
Mick Lorwa Leeswijzer
In hoofdstuk 2 wordt de onderzoekopzet toegelicht met de daarbij horende doelstelling en
onderzoekvragen. Hoofdstuk 3 tot en met hoofdstuk 5 betreft de verslaglegging van de literatuurstudie, waarin hoofdstuk 3 de achtergrond, voor- en nadelen en toekomst van PPS en geïntegreerde contracten worden uiteengezet. Hoofdstuk 4 beschrijft de beheersprocessen die behoren bij een geïntegreerd contract. Daarop volgend wordt de problematiek rondom faalkosten in hoofdstuk 5 toegelicht. In hoofdstuk 6 worden aan de hand van interviews bestaande processen geanalyseerd en de hierin
optredende knelpunten onderscheiden. In hoofdstuk 7 leiden alle, in voorgaande hoofdstukken vergaarde informatie, tot een conclusie met aanbevelingen en handreikingen voor een efficiënte en uniforme werkvoorbereiding van geïntegreerde contracten.
Mick Lorwa
2.0 Onderzoekopzet
2.1 Inleiding
De onderzoekopzet beoogt een leidraad te geven waarmee het onderzoek is uitgevoerd. De
onderzoekopzet begint met de aanleiding naar het onderzoek en de afbakening van het onderzoek. Vervolgens worden de probleem- en doelstelling van het onderzoek toegelicht. Aan de hand van de probleem- en doelstelling van het onderzoek worden diverse onderzoekvragen opgesteld. Vervolgens wordt er een onderzoeksmodel opgesteld en toegelicht.
2.2 onderzoeksobject
In deze paragraaf wordt er toegelicht waarom dit onderzoek is opgestart en waarom er op een bepaald deel van het bouwproces wordt beschouwd.
In onderstaand schema (figuur 2) zijn de projectonderdelen visueel weeggegeven met de verdeling van verantwoordelijkheden van zowel het traditionele RAW contract (boven in figuur 1)als dat van een geïntegreerd contract (onder in figuur 1). Onderstaande figuur weerspiegelt het bouwproces van PvE tot en met de oplevering. Waar in de traditionele RAW contracten opdrachtgever verantwoordelijk was voor het ontwerp in de vorm van bestek en tekeningen, is deze bij de geïntegreerde contractvorm alleen nog verantwoordelijk voor het functioneel specificeren van het gevraagde in het contract, opdrachtnemer zal hierbij de ontwerpende taken voor zijn rekening nemen.
Mick Lorwa Om zo efficiënt en doeltreffend mogelijk te werken dient opdrachtnemer zijn praktijkkennis mee te nemen in het ontwerp, zodoende de uitvoeringskosten te beperken. Dit is door de geïntegreerde contracten ook mogelijk doordat de opdrachtnemer de verantwoordelijkheid heeft over het ontwerp. In bovenstaand figuur is duidelijk te zien dat de werkvoorbereiding de schakel vormt tussen de realisatie (praktijkkennis) en het ontwerp en vice versa.
Een ander bekend probleem binnen de gehele bouwsector, dus ook de GWW, zijn de faalkosten.
Faalkosten kunnen worden gedefinieerd als alle kosten die ten behoeve van het eindproduct zijn gemaakt, ontstaan door vermijdbaar tekortschieten. Onduidelijk is of de geïntegreerde contracten in enige wijze hebben bijgedragen aan de beperking of
stijging van de faalkosten binnen de bouwsector.
Het onderzoek concentreert zich op de processen binnen de werkvoorbereiding, omdat deze een cruciale schakel zijn tussen het ontwerp en de oplevering van het project. Vermoedelijk zijn ook de faalkosten die hier optreden eenvoudig te verhelpen, waarbij direct aantoonbaar resultaat behaald kan worden.
Werkvoorbereiding tijdens geïntegreerde contracten.
Werkvoorbereiding is een proces, waarbij de producten en informatie uit het ontwerp worden omgezet in producten en informatie geschikt voor uitvoering. Het proces
werkvoorbereiding is in alle vormen van geïntegreerde contracten identiek, omdat de onderdelen ontwerp en realisatie altijd deel uitmaken van een geïntegreerd contract.
De hiernaast afgebeelde figuur geeft weer welke stappen, ten behoeve van de projectbeheersing, worden
Figuur 2: processtappen realisatie geïntegreerd contract
Mick Lorwa veranderd ten aanzien van de inrichting bij een traditioneel RAW contract. Faalkosten kunnen optreden binnen processen en de overdrachtmomenten tussen deze processen.
Werkvoorbereiding tijdens geïntegreerde contracten vs traditionele contracten.
Geïntegreerde contractvormen kennen net als traditionele contractvormen een eenduidige risico- en verantwoordelijkheidsverdeling. Bij de traditionele RAW contractvormen is opdrachtgever
verantwoordelijk voor het ontwerp en blijft de verantwoordelijkheid van opdrachtnemer beperkt tot de uitvoering. In geïntegreerde contracten worden veel van de risico‟s en verantwoordelijkheden bij
opdrachtnemer neergelegd waardoor de kans op (hoge) faalkosten is toegenomen. Opdrachtnemer is niet alleen meer verantwoordelijk voor de realisatie van het ontwerp, maar ook voor het ontwerp en de input voor het ontwerp.
Doordat opdrachtnemer bij de geïntegreerde contracten voor het hele proces verantwoordelijk wordt gehouden is het gevaar van faalkosten door een onvoldoende procesbeheersing aanwezig. Echter bestaat de kans voor opdrachtnemer om door een adequate procesbeheersing uitvoeringskosten te minimaliseren. Hiervoor is het wel noodzakelijk om processen zodanig in te richten dat deze aansluiten op de veranderde systematiek.
Mick Lorwa
2.3 Probleem- en doelstelling
De probleemstelling van het onderzoek vloeit voort uit de signalering van het onvoldoende functioneren van het systeem. Doelstelling van het onderzoek geeft weer hoe het onderzoek moet bijdragen aan het oplossen van het probleem.
Probleemstelling.
Door de invoering van de geïntegreerde contracten zijn er grote veranderingen opgetreden in de verantwoordelijkheden en taken van zowel opdrachtgever als opdrachtnemer. Door onvoldoende terugkoppeling uit de praktijk bestaat er een „kennislek‟ met betrekking tot de faalkosten en knelpunten die optreden gedurende de realisatie van een project.
Doelstelling.
Het opstellen van aanbevelingen en handreikingen betreffende een effectieve inrichting van beheersprocessen.
Mick Lorwa
2.4 Onderzoekvragen
In deze paragraaf worden de onderzoekvragen behandeld en de deelvragen waaruit deze zijn opgebouwd. De onderzoekvragen en deelvragen leiden ertoe dat de doelstelling van het onderzoek kan worden verwezenlijkt.
De onderzoeksvragenvragen zijn als volgt opgebouwd; Onderzoeksvraag.
Deelvraag Deelvraag
Ad Toelichting onderzoeksvraag.
1. Wat zijn geïntegreerde contractvormen? 1.1. Wat is PPS?
1.2. Wat is DBFMO?
1.3. Waarom worden geïntegreerde contracten toegepast? 1.4. Wat is de meerwaarde van geïntegreerde contracten? 1.5. Wat zijn de valkuilen in geïntegreerde contracten?
Ad De eerste onderzoeksvraag heeft als doel inzicht te krijgen in geïntegreerde contracten. Deze onderzoeksvraag wordt beantwoord door een literatuuronderzoek. Als input hiervoor worden wetenschappelijke publicaties, documentatie van Rijkswaterstaat en andere literatuur die over dit onderwerp schrijven gebruikt.
2. Welke beheersprocessen vinden er plaats in een geïntegreerd contract? 2.1. Wat is een beheersproces?
2.2. Wat moet er beheerst worden?
2.3. Welke sturingsmechanismen zijn er om deze processen te corrigeren?
Ad De tweede onderzoeksvraag gaat dieper in op de procedures voor de beheersing van alle aspecten bij een geïntegreerd contract. De onderzoeksvraag zal worden beantwoord door middel van een literatuuronderzoek.
Mick Lorwa
3. Waar ontstaan de faalkosten binnen de geïntegreerde contractvormen? 3.1. Waar ontstaan de faalkosten binnen de GWW?
3.2. Waar ontstaan de faalkosten binnen de processen van Mourik Groot-Ammers?
Ad Deze onderzoeksvraag is erop gericht de omvang van de faalkosten in de sector in kaart te brengen. Antwoord op deze vraag zal worden geformuleerd door middel van een
literatuuronderzoek van de gegevens in de markt. Aan de hand van interviews wordt beschouwd of de gegevens uit de sector ook voor Mourik Groot-Ammers gelden.
4. Hoe verloopt de werkvoorbereiding binnen lopende geïntegreerde projecten? 4.1. Uit welke processen bestaat de werkvoorbereiding?
4.2. Welke input krijgt de werkvoorbereiding? 4.3. Welke output produceert de werkvoorbereiding?
4.4. Welke knelpunten ontstaan er binnen de werkvoorbereiding?
Ad Deze onderzoeksvraag is opgesteld om bestaande processen in kaart te brengen. Tevens worden de gegevens verkregen uit de literatuurstudie geverifieerd aan de antwoorden uit de praktijk. De input voor deze vraag zal worden verkregen door middel van interviews met betrokkenen in de organisatie. Hiervoor wordt een selectie gemaakt uit de
personeelsleden om een kwalitatief onderzoek te houden.
5. Welke verbeteringen kunnen er worden aangebracht in de processen? 5.1. Waar liggen de verbeterpunten?
5.2. Wat is het resultaat van deze aanpassingen?
Ad Deze onderzoeksvraag wordt beantwoord door middel van conclusies die getrokken kunnen worden uit gegevens die zijn verkregen door het voorgaande literatuuronderzoek alsmede de gegevens verkregen door de interviews. Het antwoord op deze vraag wordt gegeven in de conclusie ( doeltreffendheid en efficiëntie van de aanpassingen en nieuwe procedures zullen
Mick Lorwa
2.5 Onderzoeksmodel
Het onderstaande onderzoeksmodel geeft weer hoe het onderzoek wordt benaderd en welke stappen ondernomen worden om de beoogde doelstelling te behalen. De nummering in de cirkel naast de stap verwijst naar het hoofdstuk waarin deze stap wordt behandeld.
Toelichting model
Het doel van het onderzoek is het doen van aanbevelingen ten behoeve van de efficiëntieverbetering van de huidige projectbeheersing, van geïntegreerde contractvormen. Om te komen tot het doen van
aanbevelingen voor het beheerssysteem van Mourik Groot-Ammers, dient er te worden bekeken op welke punten de doelmatigheid en effectiviteit van de huidige beheersystemen kan worden verbeterd.
Door bestudering van de processen en interviews met medewerkers worden knelpunten onderscheiden. Hierdoor wordt het mogelijk om deze knelpunten gericht aan te pakken met de in een latere stap voor te stellen adviezen en handreikingen.
Mick Lorwa Door het onderzoek naar de faalkosten binnen Mourik Groot-Ammers en de algemene cijfers in de GWW markt, kunnen de gevolgen van knelpunten in kaart worden gebracht. Op basis hiervan kan worden bepaald in welke mate een efficiëntieslag nodig is. Door de oorzaken van knelpunten in kaart te brengen kunnen er efficiënte adviezen worden opgesteld.
Mick Lorwa
3.0 Geïntegreerde contracten
3.1 Inleiding
Het onderzoek is gericht op de beheerssystemen binnen de geïntegreerde contractvorm. In dit hoofdstuk wordt in gegaan op de definitie en achtergronden van PPS en geïntegreerde contracten. In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de eerste onderzoeksvraag, deze is herhaald in onderstaand tekstvak.
3.2 Publiek Private Samenwerking
Publiek Private Samenwerking is een containerbegrip. In zowel de Nederlandse, Europese als mondiale literatuur is geen eenduidige definitie van PPS te vinden. Voor dit onderzoek wordt er dan ook gebruik gemaakt van de onderstaande definitie, ontleend aan het kenniscentrum PPS:
PPS is geen contractvorm maar een filosofie. Het is een denkwijze over hoe bepaalde projecten vanuit de publieke sector, samen met de private sector gerealiseerd zouden moeten worden. De later in dit
hoofdstuk genoemde geïntegreerde contracten zijn een concretisering van deze filosofie.
Een PPS-project is een project waarbij een rijksoverheidsorganisatie door middel van een aanbesteding aan een private partij een langjarige opdracht verleend tot het ontwerpen, bouwen, financieren,
onderhouden en/of exploiteren van een investeringsgoed ten behoeve van rijkshuisvesting of van fysieke infrastructuur. (Ministerie van Financien, 2008)
1. Wat zijn geïntegreerde contractvormen? 1.1. Wat is PPS?
1.2. Wat is DBFMO?
1.3. Waarom worden geïntegreerde contracten toegepast? 1.4. Wat is de meerwaarde van geïntegreerde contracten? 1.5. Wat zijn de valkuilen in geïntegreerde contracten?
Publiek Private Samenwerking is een samenwerkingsverband waarbij overheid en bedrijfsleven, met behoud van eigen identiteit en verantwoordelijkheid, een project realiseren op basis van een heldere taak- en risicoverdeling.
Mick Lorwa Een PPS-project kenmerkt zich door:
Contractuele vastlegging van verantwoordelijkheid met betrekking tot kosten en risico‟s; Realisatie van zowel maatschappelijke als commerciële doelstellingen;
Inbreng van beide partijen afzonderlijke deskundigheid ten behoeve van een beter resultaat; De identiteit van alle partijen blijft gewaarborgd.
PPS wordt gebruikt om “Value For Money” te krijgen. Ofwel de opdrachtgever wil meer kwaliteit voor hetzelfde geld of dezelfde kwaliteit voor minder geld. Dit wordt bewerkstelligd door de risico‟s neer te leggen bij de partij die deze risico‟s het best kan beheersen. Tevens wordt, doordat opdrachtgever enkel functioneel specificeert, de opdrachtnemer gestimuleerd inventieve oplossing aan te dragen om zo niet alleen de bouwkosten maar ook de onderhoudskosten van het te realiseren object te reduceren.
3.3 PPS in Nederland
De PPS methodiek was midden in de jaren tachtig vrijwel onbekend en werd voor het eerst in Nederland genoemd in het regeerakkoord van het tweede kabinet Lubbers (Bergman & Win, 2005):
“Nieuwe vormen worden opgezet van publieke en private samenwerking met de gemeentelijke overheid, het plaatselijke c.q. het regionale bedrijfsleven en indien nodig de rijksoverheid, gericht op het opvoeren van het investeringsvolume ten behoeve van ondermeer de stedelijke vernieuwing.”
Echter kwam de PPS-projectvorm pas na de invoering van de Uniforme Administratieve Voorwaarden voor geïntegreerde contracten in 2000 (vervolgens UAV-gc 2000) pas echt van de grond. De UAV-gc 2000 is in 2005 vervangen door de vernieuwde UAV-gc 2005. Deze voorwaarden gaven opdrachtgever en opdrachtnemer voldoende houvast om grote PPS-projecten op te starten.
Mick Lorwa
3.4 Geïntegreerd contract
Bij de traditionele RAW contracten was het de gewoonte om het ontwerp, de realisatie en het onderhoud apart uit te besteden. Bij de geïntegreerde contracten worden diverse onderdelen gebundeld en als pakket uit besteed. De onderdelen waaruit een geïntegreerd contract kan bestaan, staan hieronder beschreven.
DBFMO staat voor:
D) Design (ontwerp) – Het uitwerken van de functionele specificatie van de opdrachtgever in bruikbare gegevens voor de realisatie.
B) Built(realiseren) – Middels de gegevens uit het ontwerp het daadwerkelijke object realiseren.
F) Finance (Financieren) – Middels het betrekken van een investeerder in het consortium voldoende financiële middelen realiseren ten behoeve van het project.
M) Maintain ( onderhoud) – Gedurende een bepaalde periode na realisatie van het object het onderhoud verzorgen.
O) Operate (exploiteren) – Gedurende een bepaalde periode zorg dragen voor de exploitatie van het gerealiseerde werk.
Uit de bovenstaande afkortingen zijn ook de contractbenamingen afgeleid, de meest voorkomende in Nederland is tot op heden het D&B- (Design en Built) contract. Reden hiervoor, het D&B-contract het meest minimale geïntegreerde contract is. Als uitbereiding hierop kunnen alle mogelijke combinaties van bovenstaande onderdelen worden toegevoegd.
In de meest extreme vorm kunnen deze contracten nog worden uitbereid met twee onderdelen te kennen Own en Transfer. Bij de vorm met Own wordt opdrachtnemer daadwerkelijk eigenaar van het
gerealiseerde werk en als hierbij ook nog Transfer wordt toegevoegd wordt opdrachtnemer verantwoordelijk om het gerealiseerde werk na een vooraf bepaalde looptijd te verwijderen c.q. te vervangen.
De geïntegreerde contracten kenmerken zich door verschillende aspecten; De opdrachtgever heeft één aanspreekpunt, de opdrachtnemer. Contract bevat een functionele specificatie en geen objectspecificatie. Risico‟s worden gedragen door de meest capabele partij.
Kennen een lange looptijd tot wel 20 jaar (door uitsluiting van het onderhoud vallen D&B contracten hierbuiten)
Mick Lorwa
3.5 Meerwaarde van geïntegreerde contracten voor opdrachtgever
Het gebruik van geïntegreerde contracten heeft een aantal significante voordelen voor opdrachtgever, deze voordelen worden vaak aangeduid met de term meerwaarde. De meerwaarde voor opdrachtgever wordt in eerste instantie behaald, door risico‟s en verantwoordelijkheden vanuit de publieke sector bij de private sector onder te brengen.
Door de contracten een lange looptijd te geven heeft de private sector langer de tijd om investeringen terug te verdienen. Hierdoor worden investeringskosten en kosten in het vervolgtraject voor
opdrachtgever verminderd en in hoge mate vooraf inzichtelijk. Doordat opdrachtgever alleen nog maar functioneel specificeert en alle technische aspecten bij opdrachtnemer worden neergelegd, kan de
technische kennis bij opdrachtgever tot een minimum worden beperkt. Dit resulteert in een besparing van de personeelskosten aan opdrachtgever zijde.
Door te sturen op competitie tussen de private partijen en het gebruik van prestatiegerichte contracten wordt er getracht, meer waarde voor het zelfde geld te krijgen. Voor dit principe wordt vaak de term “Value for money” gebruikt.
In de basis geven de geïntegreerde contracten de opdrachtgever een “tool” (hulpmiddel) om projecten kostenefficiënt en snel te realiseren, waarbij de eigen organisatie zoveel mogelijk wordt ontzien van risico‟s en verantwoordelijkheden.
3.6 Meerwaarde van geïntegreerde contracten voor opdrachtnemer
Hoewel de geïntegreerde contracten bedacht en geschreven zijn door opdrachtgevende partijen zit er zeker ook een meerwaarde voor opdrachtnemer aan deze contracten. Deze meerwaarde is echter niet direct, zoals bij opdrachtgever het geval is, in de organisatie merkbaar. De meerwaarde voor
opdrachtnemer moet komen uit de kansen die de geïntegreerde contracten bieden, te benutten. Doordat vrijwel alle aanbestedingen van geïntegreerde contracten op basis van EMVI-criteria worden gedaan kan opdrachtnemer zich onderscheiden van de rest door innovatieve en vooruitstrevende oplossingen voor het probleem van opdrachtgever aan te dragen. Het grote voordeel hiervan is dat
Mick Lorwa Door de omvang van veel geïntegreerde contracten kan er een positief resultaat behaald worden door schaalvergroting. De kwantiteit van de af te nemen materialen en het in te zetten materieel is in deze contracten al aanzienlijk maar zeker wanneer twee of meer contracten qua inkoop gebundeld kunnen worden, kan hier een positief resultaat gehaald worden. Ook kunnen oplossingen gevonden worden binnen de specialiteit van opdrachtnemer, waarmee bespaard kan worden op de uitvoering van de werkzaamheden.
3.7 Valkuilen geïntegreerd contract
De valkuilen binnen de geïntegreerde contracten ontstaan in eerste instantie door de verschuiving van verantwoordelijkheden en risico‟s tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. In afwijking tot de
traditionele contracten verliest de opdrachtgever de regie over het ontwerp aan opdrachtnemer. Hierdoor moet opdrachtgever zijn wensen en verwachtingen op een andere manier verwoorden. Omdat conform de filosofie, beschreven in paragraaf 3.2, de opdrachtnemer vrij gelaten moet worden om een passende oplossing te ontwerpen, mogen deze wensen en verwachtingen niet oplossingsgericht zijn. Wensen en verwachting op deze manier vastleggen kost veel tijd, geld en kennis.
Ook moet de opdrachtgever zijn gedetailleerde niveau van voorschrijven en controleren, uit de traditionele contracten, los laten. Deze verandering blijkt in de praktijk moeilijker dan gedacht. In de literatuur wordt dit toegeschreven aan de menselijke onmogelijkheid, om niet oplossingsgericht te denken. Als personen binnen de opdrachtgevende organisaties een omschrijving moeten maken voor de oplossing van een vraagstuk is het menselijk, om hierbij al een beeld te hebben van de oplossing. Hierdoor worden specificaties richting deze oplossing geschreven waardoor de oplossingsrichting al in een vroeg stadium worden ingeperkt. Voor opdrachtnemer heeft dit tot gevolg dat de meest efficiënte oplossing misschien niet meer mogelijk is, conform de specificaties van opdrachtgever.
Opdrachtnemer kent nog een grote valkuil met betrekking tot de risico‟s, die bij geïntegreerde contracten in eerste instantie geheel bij opdrachtnemer worden ondergebracht. De filosofie achter de contracten stelt dat risico‟s beheerst moeten worden door de partij die dit het best kan. Hiervoor moeten wel vooraf duidelijke afspraken gemaakt worden, als duidelijk wordt dat risico‟s beter door opdrachtgever beheerd kunnen worden. Als dit niet gebeurd kan het voorkomen dat opdrachtnemer risico‟s moet beheersen waar hij een beperkte of geen invloed op heeft.
Mick Lorwa
3.8 DBFMO-contracten in de Nederlandse GWW
Het merendeel van de opdrachtgevers in de GWW zijn overheden, zoals gemeenten, provinciale overheden, Waterschappen en de rijksoverheid. Rijkswaterstaat is als opdrachtgever in de GWW niet alleen de grootste maar ook toonaangevend. Dit wil zeggen dat de trends die door Rijkswaterstaat worden ingezet meestal worden gevolgd door lagere overheden en private opdrachtgevers.
In paragraaf 3.4 worden de diverse onderdelen waaruit een geïntegreerd contract kan bestaan toegelicht. In theorie zijn alle denkbare combinaties van deze onderdelen mogelijk. Echter is het onderdeel “Operate” vrijwel niet van toepassing in de Nederlandse GWW-sector. Voor tolwegen en sluiscomplexen kan dit onderdeel wel toepasbaar zijn. Tevens is er in de literatuur nog geen melding gemaakt over het gebruik van de onderdelen “Öwn” en “transfer” in de Nederlandse GWW-sector.
Momenteel wordt er door Rijkswaterstaat gewerkt aan een set modelcontracten voor de meest gebruikte geïntegreerde contractvormen, namelijk; de D&B-projecten en voor projecten waar buiten het D&B ook de financiering en meerjarig onderhoud zijn meegenomen.
D&B contracten
Zoals de naam al doet vermoeden omvatten de D&B-contracten het ontwerp en de realisatie van het gespecificeerde in het contract. Hierbij gaat de verantwoordelijkheid van de opdrachtnemer, na het de realisatie, meestal niet verder als een garantie op het door hem geleverde werk.
DBFM-contracten
Net als bij de D&B contracten is opdrachtnemer verantwoordelijk voor het ontwerp en de realisatie van het gevraagde. Echter is hierbij de toevoeging van de financiering, alsmede het meerjarig onderhoud in het contract opgenomen. Door de toevoeging van het onderdeel financiering wordt er een nieuwe partij voor opdrachtnemer, ten opzichte van de traditionele RAW contracten, bij het proces betrokken. Namelijk een financiële instelling. Door de grote financiële bijdrage door deze instelling (vaak tot wel 90%), wil deze dicht bij het proces betrokken worden.
Mick Lorwa
3.9 Concluderend
PPS is een filosofie, waarbij de publieke sector optimaal gebruikt maakt van de kennis en kunde uit de private sector om bepaalde vraagstukken op te lossen. In het tweede kabinet Lubbers (1986/1989) wordt er voor het eerst gesproken over het gebruik van de PPS filosofie om het investeringvolume voor onder andere de stedelijke vernieuwing op te voeren. Echter heeft het nog een tijd geduurd, voordat deze filosofie was terug te zien in de in de contracten uitgezet door de publieke sector. Dit is mede veroorzaakt door de onbekendheid met deze filosofie als het ontbreken van duidelijke richtlijnen voor het gebruik van deze filosofie in contracten tussen de publieke en private sectoren.
Met de invoering van de UAV-gc 2000 kregen zowel de publieke als de private sector een leidraad om deze filosofie te concretiseren, dit gebeurde middels de geïntegreerde contracten. De geïntegreerde contracten kunnen bestaan uit diverse projectonderdelen onder andere design, built, finance, maintain en operate. De tot op heden meest gebruikte geïntegreerde contractvorm in de Nederlandse GWW sector is het D&B contract, waarbij alleen het ontwerp en realisatie van het project zijn geïntegreerd.
Deze geïntegreerde contractvorm heeft als meerwaarde voor de publieke sector dat deze projecten kan realiseren, waarbij de eigen organisatie zoveel mogelijk blijft onthouden van risico‟s en
verantwoordelijkheden. Tevens worden bij de geïntegreerde contracten de investeringskosten en vervolgkosten voor opdrachtgever in hoge mate vooraf inzichtelijk, waardoor publieke gelden optimaal kunnen worden geïnvesteerd.
Meerwaarde voor de private opdrachtnemers is niet direct bij de geïntegreerde contracten.
Opdrachtnemer dient meerwaarde te halen uit het toepassen van zijn kennis en kunde in de ontwerpen waardoor de realisatie efficiënter kan worden uitgevoerd. Bijkomend voordeel is dat opdrachtgevers steeds vaker contracten aanbesteden op EMVI-criteria, waardoor opdrachtnemer zich niet meer hoeft te richten op de laagste prijs.
De grote valkuilen binnen geïntegreerde contracten doen zich voornamelijk in opstartfase van een project voor. Reden hiervoor is dat de gevolgen hiervan zich gedurende het hele project manifesteren. Om deze valkuilen, zoals beschreven in paragraaf 3.7, te beperken moeten risico‟s vroeg in het project gesignaleerd en verdeeld worden. Het proces dat hierop is ingericht, het risicomanagement wordt in het volgende hoofdstuk toegelicht. Tevens moet opdrachtgever waken dat specificaties de oplossingsruimte niet beperken, om opdrachtnemer vrij te laten een zo efficiënt mogelijke oplossing te laten realiseren.
Mick Lorwa Zoals eerder beschreven is de meest gebruikte geïntegreerde contractvorm in de Nederlandse GWW-sector de Design & Built variant. Mede omdat de werkvoorbereiding altijd plaats vindt tussen de ontwerpfase en de uitvoeringsfase van het bouwproces (zie figuur 1, pagina 9) zal het onderzoek zich verder richten op de Design & Built contractvorm.
Mick Lorwa
4.0 Projectbeheersing
4.1 Inleiding
Onderstaand hoofdstuk beschrijft de te beheersen onderdelen binnen een geïntegreerd contract, hoe deze momenteel beheerst worden en welke sturingsmechanisme er bestaan om deze processen te
optimaliseren en te bewaken. In onderstaand tekstvak wordt de in dit hoofdstuk beantwoorde onderzoeksvraag herhaald.
4.2 Beheersen
Opdrachtnemer dient bij geïntegreerde contracten alle aspecten waarvoor hij verantwoordelijk is te beheersen. Deze aspecten hebben te maken met geld, organisatie, tijd, informatie en kwaliteit. De beheersaspecten worden in paragraaf 4.3 nader toegelicht. Binnen de geïntegreerde contracten is het beheersen van de aspecten alleen niet voldoende dit moet echter ook nog aantoonbaar gebeuren. De beheersprocessen dienen erop gericht te zijn, alle aspecten binnen het project te omvatten en te bedwingen.
In de geïntegreerde contracten wordt vraagspecificatie 2 toegevoegd. Dit document beschrijft de eisen die opdrachtgever minimaal noodzakelijk acht voor een adequate projectbeheersing door opdrachtnemer. In deze vraagspecificatie wordt er niet gesproken over het beheersen van processen maar over de termen contractbeheersing en projectbeheersing. Dit komt voort uit het feit dat opdrachtnemer verantwoordelijk is voor het opzetten van processen welke bijdragen aan een juiste projectbeheersing. Projectbeheersing wordt door Rijkswaterstaat als volgt gedefinieerd: opdrachtnemer dient het project op integrale, expliciete en transparante wijze te beheersen op de aspecten tijd, geld, scope en risico‟s. Contractbeheersing kan worden gedefinieerd als: alle activiteiten die opdrachtgever uitvoert, om zeker te stellen dat de eisen uit de overeenkomst worden bereikt en de risico‟s voor opdrachtgever op een acceptabel niveau blijven. (K2infra consultants, 2011)
2. Welke beheersprocessen vinden er plaats in een geïntegreerd contract? 2.1. Wat is een beheersproces?
2.2. Wat moet er beheerst worden?
Mick Lorwa Projectbeheersing bestaat uit diverse onderdelen die samen een integrale dekking moeten hebben op alle aspecten binnen de scope van het contract. Op basis van de eisen uit vraagspecificatie 2, welke onderdeel uitmaakt van geïntegreerde contracten, heeft Mourik Groot-Ammers een projectmanagementsysteem opgesteld. Het projectmanagementsysteem bestaat uit diverse onderdelen, te kennen:
omgevingsmanagement, technisch proces, inkoopmanagement, projectbeheersing en
projectondersteuning. Het systeem verdeelt de te beheersen aspecten onder in diverse onderdelen welke in figuur 4 zijn gevisualiseerd.
Bovenstaande figuur 4 visualiseert de diverse processen ten behoeve van de beheersing van alle aspecten, echter is niet te zien hoe deze processen zich verhouden tot elkaar. Hiervoor is onderstaand cirkeldiagram (figuur 5) opgesteld. Van belang hierbij is het feit dat het cirkeldiagram dat hieronder is afgebeeld
specifiek is opgesteld voor een D&B-contract. Dit is te herkennen doordat het Technisch Proces in het centrum staat. Als dit cirkeldiagram wordt opgesteld voor een geïntegreerd contract waarbij de
Financiering is meegenomen kan het belang hiervan boven die van het Technisch Proces gaan, waardoor de Financiering het centrale object in het diagram wordt.
Het cirkeldiagram kan worden beschreven als het speelveld waarbinnen het project gerealiseerd moet worden. De uiterste kaders worden vastgesteld door opdrachtgever, de omgeving en de inkoop. Binnen deze kaders die in het contract worden vastgelegd moet het project gerealiseerd worden. Dit is
gevisualiseerd als de buitenste cirkel.
Projectmanagementsysteem Mourik
Omgevings-management - Vergunningen - Verkeer - Communicatie - K&L - Explosieven - Archeologie Technisch Proces - Engineering - Voorbereiden - Uitvoeren - Opleveren Project-beheersing - Risico‟s en Kansen - Planning - Financieel Project-ondersteuning - Kwaliteit - VGM - Document-beheer Inkoop management - Inschakelen hulppersonen - Inrichten contracten ProjectmanagementFiguur 4: Projectmanagementsysteem Mourik D&B-contract (Mourik, 2010)
Mick Lorwa De tweede set kaders (middelste cirkel)
wordt gevormd door het
projectmanagement, de projectbeheersing en de projectondersteuning. Deze kaders komen voort uit het
projectmanagementsysteem en worden vastgelegd in een zogenoemd
projectmanagementplan. De processen die worden vastgelegd binnen deze kaders dienen als doel te hebben het Technisch Proces te ondersteunen en zodanig conform het contract te laten verlopen. De laatste set kaders (binnenste cirkel) waarbinnen het project gerealiseerd moet worden, wordt vastgelegd in het
deelmanagementplan: Technisch Proces.
Deze kaders geven aan hoe het ontwerp tot stand dient te komen, hoe de uitvoering dient te geschieden en hoe de oplevering dient te verlopen. Ook wordt hierin voorgeschreven, hoe de verificatie van de eisen en de validatie van processen tot stand moet komen.
4.3 Beheersaspecten
De beheersaspecten bij geïntegreerde contracten zijn ten opzichte van traditionele contracten uitgebreider geworden. Traditionele contracten kennen drie aspecten die door opdrachtnemer beheerst moeten worden, te kennen tijd, geld en kwaliteit. Daarentegen kennen geïntegreerde contracten vijf aspecten die beheerst dienen te worden. Omdat de opdrachtnemer het hele bouwproces heeft overgenomen dient hij buiten de drie hiervoor genoemde aspecten ook de aspecten organisatie en informatie te beheersen. De beheersaspecten worden vaak afgekort tot GO-KIT. Deze afkorting staat voor de aspecten Geld,
Organisatie, Kwaliteit, Informatie en Tijd.
Een van de belangrijkste te beheersen aspecten is de kwaliteit, omdat opdrachtnemer verantwoordelijk is het geleverde product aan de eisen te laten voldoen. Het grootste risico hierin is dat als het product niet aan de gestelde eisen uit het contract voldoet, met alle gevolgen van dien ten aanzien van de aspecten tijd en geld. Alle processen die erop gericht zijn bovenstaande aspecten te beheersen zijn opgesteld volgens het principe van Deming. De opzet en methode worden in paragraaf 4.4 toegelicht.
Figuur 5: cirkeldiagram projectmanagementsysteem D&B-contract. (Mourik, 2010)
Mick Lorwa In de geïntegreerde contracten wordt bij de aspecten waarop het project beheerst moet worden expliciet het aspect risico‟s benoemd. Dit aspect wordt echter niet opgenomen in gebruikte methodiek, reden hiervoor is dat de GO-KIT beheersaspecten allen risico‟s kennen. Om dit te verduidelijken is het
noodzakelijk risico‟s te definiëren. Risico is de kans op een gebeurtenis vermenigvuldigd met de impact of het gevolg van deze gebeurtenis op het project.
In voorgaande paragraaf is te zien in figuur 4 dat de projectbeheersing onder andere bestaat uit het onderdeel “risico‟s en kansen”. Reden hiervoor is dat opdrachtnemer verantwoordelijk is voor de beheersing van alle aspecten binnen het project, maar daarmee ook voor alle risico‟s en kansen op deze aspecten. Hierdoor is het van belang in een vroegtijdig stadium risico‟s en kansen te signaleren en te inventariseren. Dit beheersproces wordt risicomanagement genoemd.
Risicomanagement is een proces dat onderzoek doet naar mogelijke ongewenste gebeurtenissen die de doelen van een project (of bedrijf) bedreigen en de formulering en implementatie van het beleid om de gevolgen te vermijden, te beperken of over te dragen naar een andere partij. (Sante, 2009)
In de literatuur wordt risicomanagement vaak aangewezen als een proces ter voorkoming van faalkosten en dus noodzakelijk voor een efficiënte projectbeheersing. Echter blijkt uit een onderzoek van het ING Economisch Bureau in 2009 dat meer dan 40% van de infrabedrijven geen standaardwerkproces voor het risicomanagement heeft. Mourik heeft voor de geïntegreerde contracten, waaraan zij deelneemt, wel een standaardwerkproces voor het risicomanagement.
Hierbij worden de risico‟s beheerd vanuit de overkoepelende organisatie. Om het risicomanagement zo volledig mogelijk uit te voeren, dient de input voor het risicomanagement te komen vanuit de gehele organisatie. De gevolgen van gebeurtenissen worden vervolgens gewogen ten opzichte van alle beheersaspecten. Als de risico‟s zijn geclassificeerd worden beheersmaatregelen en verantwoordelijke personen bepaald. De verantwoordelijke personen dienen de beheersmaatregelen uit te voeren om de risico‟s weg te nemen of te beperken. Binnen het standaardwerkproces wordt het risicodossier geüpdate door het principe van Deming toe te passen. Dit proces wordt in paragraaf 4.4 nader toegelicht.
Mick Lorwa
4.4 Sturen van processen
Om de processen binnen het projectmanagementsysteem een adaptief vermogen mee te geven wordt er gedurende het project het Plan-Do-Check-Act principe (Cirkel van Deming) toegepast. Deze methode schikt zich om processen te analyseren en te verbeteren. Het proces wordt samengevat in de volgende punten en gevisualiseerd in figuur 6;
Plan: Analyse van de huidige werkzaamheden en processen levert een plan met verbetervoorstellen. Voor deze verbetervoorstellen worden doelstellingen vastgesteld.
Do: Het verwerken van de verbetervoorstellen in processen of het uitvoeren van de werkzaamheden. Check: Monitor en/of meet resultaten van het proces /de werkzaamheden en vergelijk deze met de
oorspronkelijke situatie en toetst deze gegevens aan de in het onderdeel Plan vastgestelde doelstellingen.
Act: Bijsturing vindt plaats aan de hand van de geconstateerde waarden bij Check.
In figuur 6 is te zien dat de methode een continu proces is waarbij alle stappen opeenvolgend worden doorlopen. Van belang hierbij is te onderkennen dat het principe ondermijnd wordt als stappen niet opeenvolgend worden uitgevoerd. Reden hiervoor is dat een juiste uitwerking van een stap afhankelijk is van de input uit voorafgaande stap.
Figuur 6: Methode Deming (bron afbeelding : Wikipedia.nl)
Mick Lorwa Het projectmanagementsysteem beschrijft dat alle hoofdprocessen uit het projectmanagementsysteem worden bijgewerkt volgen de methode Deming, echter is dit voor geen van deze hoofdprocessen in het projectmanagementsysteem uitgewerkt. Voor één deelproces is dit principe wel uitgewerkt, namelijk het risicomanagement. In figuur 7 is het risicomanagement gevisualiseerd in de kwaliteitscirkel van Deming. Zoals eerder in dit hoofdstuk vermeld, is het beheersen van risico‟s voor zowel opdrachtgever als
opdrachtnemer van het groot belang, om het project binnen de gestelde doelstelling te realiseren. Hiervoor is het beheersproces voor de risico‟s expliciet
ontstaan uit de hierboven genoemde methode. De eerste stap hierin is het opstellen van een risicodossier, door verwachte en onverwachte
gebeurtenissen te signaleren en de gevolgen hiervan te classificeren. Vervolgens worden bij deze
geïnventariseerde risico‟s beheersmaatregelen opgesteld. In de tweede stap worden de bijhorende actoren bepaald. In een derde stap worden de beheersmaatregelen geïmplementeerd door de verantwoordelijke actoren. De vierde stap in de keten is de evaluatie van de geïmplementeerde maatregelen op effectiviteit en beoogde doelstellingen. Nadat alle voorgaande stappen zijn doorlopen begint de signalering en classificatie van nieuwe en oude risico opnieuw.
Figuur 7: Risicomanagement uit Projectmanagementsysteem (Mourik, 2011)
Mick Lorwa
4.5 Concluderend
De projectbeheersing, vastgelegd in het projectmanagementplan, heeft tot doel alle beheersaspecten inzichtelijk en aanstuurbaar (beheersbaar) te houden, zodoende kan er beheerst worden dat de
projectdoelstellingen op de beheersaspecten behaald kunnen worden. Niet (optimaal) functioneren van de projectbeheersing heeft knelpunten tot gevolg, welke kunnen leiden tot het niet behalen van de
projectdoelstellingen. Als projectdoelstellingen niet behaald worden heeft dit onvermijdelijk gevolgen de beheersaspecten tijd en geld.
Voor zowel opdrachtgever als opdrachtnemer is het van belang alle GO-KIT aspecten te beheersen op alle te verwachten en onverwacht op te treden gebeurtenissen, met een negatief gevolg op de doelstellingen van het project. Hiervoor wordt het risicomanagement, zoals beschreven in paragraaf 4.3, toegepast. Omdat het risicomanagement wordt verricht door de overkoepelende organisatie worden ontwerp- en uitvoeringsrisico‟s vaak ondergesneeuwd door de grotere overkoepelende risico‟s.
Voor opdrachtnemer is het tevens van belang om alle gebeurtenissen met een positief effect op de GO-KIT aspecten te beheersen om een zo groot mogelijk rendement op het project te behalen. Hiervoor wordt aan het risicomanagement vaak een stuk kansenmanagement toegevoegd. Kansen hebben hierbij vaak ook een positief effect op de belangrijke beheersaspecten van opdrachtgever, echter heeft opdrachtgever geen invloed op het benutten van kansen.
In alle deelprocessen van het projectmanagementplan is risicomanagement geïmplementeerd om de deelprocessen een adaptief vermogen mee te geven. Het risicomanagement is in al deze deelprocessen op gericht mogelijke risico‟s vooraf te signaleren en beheersmaatregelen te bepalen. Beheersmaatregelen zouden hierbij het optreden van risico‟s voorkomen of beperken en eventuele gevolgen van optredende gebeurtenissen voldoende beperken.
Risicomanagement biedt de mogelijkheid om te voorkomen dat ontwerp- en uitvoeringsrisico‟s over het hoofd worden gezien, echter dient hiervoor het risicomanagement uniform en consequent over meerdere niveaus binnen het project te worden uitgevoerd. Hierbij is het mogelijk dat de werkvoorbereiding risico‟s uit het ontwerp voor de uitvoering signaleert en hiervoor beheersmaatregelen implementeert. Door gedurende het ontwerp de werkvoorbereiding en waar nodig de uitvoering te betrekken kunnen eventuele knelpunten in het ontwerp worden ontdekt. Hierdoor wordt er in de uitvoering te allen tijde gewerkt met een goed uitvoerbaar ontwerp en zouden er geen onbekende knelpunten meer zijn. Eventueel niet te voorkomen knelpunten in het ontwerp kunnen door samenspraak tussen ontwerp, werkvoorbereiding en uitvoering goed worden doorgesproken, waardoor het ontwerp en de werkwijze voldoende draagvlak hebben gedurende de uitvoering. Het voordeel hiervan is dat er niet meer van het ontwerp en dus de eisen wordt afgeweken.
Mick Lorwa De methode Deming is toegekend aan alle beheersprocessen om deze een adaptief vermogen mee te geven komt onvoldoende expliciet naar boven. Het risicomanagement is wel expliciet ontworpen conform de methode Deming en dusdanig opgenomen in het projectmanagementsysteem.
De methode Deming leent zich tevens om het hele proces van ontwerp tot oplevering in te richten. Impliciet gebeurt dit al. De gele bal in het midden van het cirkeldiagram in figuur 6 stelt dan de eisen voor, ofwel het hele proces draait om de eisen c.q. de kwaliteit.
In de Plan-fase worden de benodigde tekeningen, werkplannen en werkinstructies opgesteld. Dit wordt vervolgens in de Do-fase uitgevoerd. In de Check-fase wordt door de uitvoerder gecontroleerd of er voldaan wordt aan de eisen. Vervolgens worden de buiten gemeten waarden binnen geverifieerd en afwijkingen worden gecheckt met de gegevens en eisen uit de Plan-fase. Als het gerealiseerde niet voldoet aan de eisen wordt, in de Act-fase, actie ondernomen om het object alsnog aan de in de Planfase
genoemde eisen te laten voldoen.
Bovenstaande werkwijze betekent echter, dat als deze vier fases zijn doorlopen het product conform de eisen gerealiseerd moet zijn. Ofwel het proces kent geen repeterende werking. De repeterende werking ontbreekt binnen dit proces omdat het gerealiseerde geen tweede keer hoeft te worden uitgevoerd. Echter kan er wel van fouten binnen dit proces geleerd worden waarbij de bevindingen proactief in een volgend realisatieproces geïmplementeerd kunnen worden. Hierdoor krijgt het proces een adaptief vermogen ten aanzien van het realisatieproces in plaats van ten aanzien van het product. In onderstaand figuur 8 is het realisatieproces afgebeeld aan de hand van de methode Deming.
Mick Lorwa In bovenstaande figuur is te zien dat het proces verloopt als in de twee voorgaande alinea‟s is beschreven. Hieraan zijn echter twee onderdelen toegevoegd, een reflectie en het onderdeel Pro-Act. De reflectie is toegevoegd naast de Re-Act fase omdat, als er werkzaamheden binnen deze Re-Act fase dienen te geschieden is er in het voorgaande traject iets mis is gegaan of risico‟s niet zijn gesignaleerd. In de reflectie dienen deze punten besproken te worden om te leren van gemaakte fouten. Middels de Pro-Act fase dient een volgend realisatieproces voorzien te worden van de geleerde lessen. De activiteiten in de Pro-Act fase kunnen worden ingericht door een integraal over de organisatie werkend
kennismanagementorgaan, welke input geeft aan nieuwe realisatieprocessen. Een handreiking voor een duurzaam kennismanagement wordt in het advies: Signaleren en registreren, gegeven.
Mick Lorwa
5.0 Faalkosten
5.1 Inleiding
Dit hoofdstuk behandelt de faalkosten binnen de sector GWW en probeert een toespitsing te vinden op de faalkosten binnen de geïntegreerde contracten. Tevens wordt er gekeken naar de mogelijke oorzaken van de faalkosten en de mogelijke oorzaken van de aanhoudend hoge faalkosten binnen de GWW.
Onderzoekvragen worden beantwoordt naar aanleiding van een literatuurstudie. De gegevens verkregen uit de literatuurstudie worden middels een interview met het hoofd administratie vertaald naar de organisatie Mourik Groot-Ammers. Ook wordt de input van de andere interviews gebruikt om het antwoord op deze onderzoeksvraag te realiseren.
5.2 Faalkosten in de GWW
Om faalkosten aan te pakken is een duidelijke definitie hiervan noodzakelijk; faalkosten zijn alle kosten die ten behoeve van het eindproduct zijn gemaakt, ontstaan door vermijdbaar tekortschieten. Kortom zijn dit alle kosten die zijn ontstaan uit het gebrek aan kennis, kunde en/of wil bij de aannemer. Om de faalkosten binnen het bedrijf aan te pakken moet de aannemer beseffen, kunnen en willen. Ofwel moet hij de faalkosten erkennen en trachten inzicht te krijgen over het ontstaan van de faalkosten binnen het bedrijf. Verder moet er beschikking zijn over voldoende kennis, kunde en middelen ten behoeve van de aanpak van faalkosten en het belangrijkste is de wil, om faalkosten terug te dringen. Om het begrip faalkosten te verduidelijken is in onderstaand tekstvlak een case gegeven.
3. Waar ontstaan de faalkosten binnen de geïntegreerde contractvormen? 3.1. Waar ontstaan de faalkosten binnen de GWW?
3.2. Waar ontstaan de faalkosten binnen de processen van Mourik Groot-Ammers?
Mick Lorwa
Uit onderzoek over de gehele sector blijkt dat de faalkosten in 2001 werden geschat op gemiddeld 7.7%, dit is 2010 opgelopen tot een ruime 11% van de omzet. De totale omzet in de bouwsector in Nederland bedroeg in 2009 ongeveer €87 miljard, wat de faalkosten over de gehele sector op een slordige €9 miljard zet. (Bouwkennis, 2009/2010)
Onbekend is wat de oorzaak van de continue stijging in faalkosten is. In conservatieve organisaties als bouwbedrijven in het niet aannemelijk dat er grote toename in vermijdbare fouten optreed.
Waarschijnlijk is het percentage van de faalkosten altijd al zo hoog geweest, maar doordat de bedrijven steeds beter in staat zijn de faalkosten in kaart te brengen is dit terug te zien in de schattingen.
De verhouding faalkosten en winst (3% van de omzet) in de bouw staat ongeveer op 4:1. Dit betekend dat als de faalkosten met 1 procent gereduceerd wordt, de winst met meer dan 25% stijgt. Dit is echter niet met zekerheid te zeggen. De stijging van de winst is afhankelijk van de inzet die benodigd is om de reductie in faalkosten te realiseren.
Een ding is zeker, reduceren van de faalkosten levert een positieve bijdrage aan de winst. Mogelijkerwijs helpt het inzicht in de faalkosten, met de mogelijke oplossingen voor het terugdringen hiervan, bedrijven tot een betere inschrijving te komen.
Case: SAABA-A (ombouwen vluchtstrook naar spitsstrook op de A4/A10 en de A9)
Binnen dit project was het noodzakelijk om een aantal geluidschermen te realiseren. De minimale eisen die opdrachtgever stelt aan het product en de uitvoering zijn opgenomen in de vraagspecificatie 1. Al deze eisen hebben geleid tot een uitvoeringsontwerp met alle bijbehorende verificatie- en validatie -rapporten. Tijdens de uitvoering van het geluidscherm bleek echter dat er onder het scherm een opening van
gemiddeld 30 cm zat, wat niet conform eisen uit de vraagspecificatie 1 was.
De fout is door heel het proces van ontwerp tot uitvoering niet geconstateerd, wel waren alle eisen geverifieerd waardoor opdrachtgever verwacht dat het product voldoet. Om het scherm toch aan de eisen te laten voldoen diende er een schot geplaatst te worden aan de basis van het geluidsscherm. Gevolg hiervan: extra materiaal, materieel, menskracht, extra ontwerp, vertraging, verkeersmaatregelen en frustraties ofwel FAALKOSTEN.
Voor dit specifieke geval is getracht te achterhalen hoe dit kon gebeuren, maar een eenduidig antwoord is niet gevonden. Waarschijnlijk is het een opeenstapeling van fouten, ten eerste is de eis verkeerd
geïnterpreteerd en heeft dit geleid tot verkeerde aannamen in het ontwerp, ook heeft de fictieve maaiveldhoogte in de ontwerptekening niet bijgedragen aan de constatering van deze fout.
Mick Lorwa Door het ontbreken van inzicht over het
ontstaan van faalkosten zijn de
daadwerkelijke oorzaken en hun aandeel onbekend. In het rapport “Whitepaper Faalkosten”, van Bouwkennis bv op basis van het jaarrapport 2009/2010, wordt door middel van interviews de oorzaak van faalkosten getracht te achterhalen. Hierbij dient vermeld te worden dat conclusies en bevindingen in dit rapport gebaseerd zijn op meningen en
interpretaties van de vertegenwoordigers van de geïnterviewde bedrijven.
Faalkosten (in % t.o.v. de omzet)
sector
2001
2005
2008
architecten
8,8%
9,0%
11,2%
Aannemers GWW
-
7,0%
11,2%
Aannemers B&U
6,2%
5,4%
8,5%
Klussen - bedrijven
-
12,0%
13,3%
Installateurs
7,7%
9,4%
11,7%
Afbouwers
8,5%
12,9%
11,3%
gemiddeld
7,7%
10,3%
11,4%
Tabel 1: Ontwikkeling faalkosten tussen 2001 en 2008 Bron: USP Marketing Consultancy
Mick Lorwa In de literatuur is meerdere malen geprobeerd de oorzaken van faalkosten te achterhalen. In
onderstaande tabel vindt u diverse oorzaken die in de bestudeerde literatuur worden genoemd. Deze tabel is deels afkomstig van Adriaansen, 2006.
Tabel 2: Oorzaken faalkosten uit de literatuur.
Uit de literatuur blijkt dat faalkosten in iedere fase van de bouwketen kan voorkomen. Duidelijk wordt dat niet één van de projectfases, zoals ontwerp, uitvoering, oplevering, aangewezen kan worden als bron van de faalkosten. Het is ook opvallend dat in de literatuur gebrekkige communicatie vaak genoemd wordt, als een van de oorzaken van faalkosten.
Opmerkelijk in het onderzoek is dat partijen welke zich aan opdrachtnemende zijde van de D&B en DBFM projecten bevinden, beperkt optimistisch zijn over de invloed van deze contractvorm op de vermindering van faalkosten. Opdrachtgevende partijen zijn duidelijk optimistischer over de bijdrage van vermindering van faalkosten, door het gebruik van geïntegreerde contractvormen.
Oorzaak faalkosten Bron
Gebrek aan integrale samenwerking. (Huijbregts, 2001)
Onvoldoende vastlegging, analyse en evaluatie van
leermomenten. (Schijns, 1999)
Ontwerp niet goed uitvoerbaar, onvoldoende competentie, zwakke coördinatie, onduidelijkheden, foutieve en ontoereikende gegevens, tijdsdruk en logistieke tekortkomingen.
(Wichers & Fleuren, 2001)
Ontwerp- en constructiefouten, ontwerp- en
constructiewijzigingen, constructieschade, incomplete en verkeerde informatievoorziening.
(Love & Li, 2000)
Slechte vaardigheden management op de bouwplaats. (Hammarlund & Josephson, 1991)
Gebrekkige communicatie, onvoldoende tijd,
onvakkundige inbreng en een niet-beheerst proces. (Stichting Bouw Research (SBR), 2005) Met afstand worden gebrekkige communicatie (21%)
en een onuitvoerbaar ontwerp (20%) als belangrijkste oorzaak van faalkosten toegewezen.
(USP Marketing Consultancy, 2007)
Mogelijke oorzaken van faalkosten liggen onder andere in de voorbereiding, het nakomen van afspraken en/of in de evaluatie van projecten.
(USP Marketing Consultancy, 2008)
Fout ontwerp, ongeschikt ontwerp. (Josephson, Larsson, & Li,
2002)
Gebrek aan coördinatie van ontwerp, lage kwaliteit van
Mick Lorwa
5.3 Faalkosten Mourik Groot-Ammers
Binnen de gehele sector zijn faalkosten een onderdeel dat voordurend aandacht krijgt. Bij Mourik Groot-Ammers wordt getracht met termen als “eerst denken, dan doen!!!” en “in één keer goed!!!‟
bewustwording bij het personeel te kweken. Echter is er geen systeem om faalkosten te signaleren en te registreren en deze toe te kennen aan een bepaalde fase of bepaalde werkzaamheden binnen een project of werk, waardoor een actieve aanpak van faalkosten nog niet mogelijk is.
Uit het interview (bijlage 1) met dhr. J. Liefhebber de financieel directeur van Mourik Groot-Ammers, blijkt dat de landelijke gegevens uit het eerder genoemde “Whitepaper Faalkosten” van Bouwkennis bv niet integraal voor de organisatie van Mourik van toepassing zijn. De financieel directeur schat de faalkosten binnen de organisatie tussen de 7.5% en de 10% van de omzet. Waarbij hij vermeldt dat hiervan 2.5% tot 5% altijd overblijft, als gevolg van het unieke karakter van ieder project evenals het menselijke aspect van de organisatie.
Tabel 2 geeft weer om wat voor bedragen het gaat in binnen de infra activiteiten van Mourik Groot-Ammers. De bedragen zijn dusdanig omvangrijk, dat deze investeringen in de aanpak van faalkosten kunnen verantwoorden.
Faalkosten vormen een ernstig probleem in de bouw, ook bij Mourik Groot-Ammers. Echter doordat het ontbreekt aan een doeltreffende signalisatie en registratie van faalkosten, blijft ook een doeltreffende aanpak uit. In diverse onderzoeken, waarvan onder andere (BouwKennis, 2010), wordt geïnterviewde
gevraagd in hoeverre zij denken dat de sector in staat is de faalkosten effectief aan te pakken. Het
opmerkelijke en misschien wel verontwaardigende antwoord op deze vraag is dat verschillende bedrijven en opdrachtgevers weinig vertrouwen hebben in de inventiviteit en leervermogen in de sector om deze problematiek effectief aan te pakken. De uitvoerende partijen zijn positiever over de
oplossingsgerichtheid binnen de sector. Het pessimisme in het antwoord op voorgaande vraag is
waarschijnlijk mede gebaseerd op het feit, dat ongeveer 70% van de opdrachtgevers in de sector denkt, dat
Faalkosten Mourik Groot-Ammers
Onderdeel Infra
Omzet 2009
€ 103
Faalkosten (10%)
€ 10.3
Faalkosten (7,5%)
€ 7.7
Maximale reductie
faalkosten
€ 5.1
Tabel 3: Faalkosten Mourik (bedragen x €1.000.000)
Mick Lorwa Binnen de organisatie van Mourik Groot-Ammers wordt er gewerkt aan het digitaliseren van het
administratief systeem. Hierbij wordt er tegelijk getracht binnen dit systeem een onderdeel aan te brengen, waarmee faalkosten gesignaleerd kunnen worden. Binnen dit nieuwe systeem dienen
opdrachtbonnen in afwijking op het oude systeem helemaal gespecificeerd te worden. Als er in negatieve zin wordt afgeweken van het gebudgetteerde, dient de reden hiervoor te worden opgegeven. Dit heeft twee voordelen, ten eerste worden kosten gemaakt ten aanzien van meerwerk inzichtelijker gemaakt waardoor de facturering naar opdrachtgever adequater wordt. Ten tweede worden eventuele extra kosten als gevolg van falen beargumenteerd, waardoor de oorzaak van de faalkosten inzichtelijk kan worden gemaakt. Omdat momenteel nog geen registratie van de oorzaken van faalkosten plaatsvindt, is middels interviews met werknemers getracht te achterhalen wat de voornaamste oorzaken van faalkosten zijn binnen de organisatie van Mourik Groot-Ammers. Hieronder zijn de bevindingen uit de interviews toegelicht. De verslagen van de interviews zijn bijgevoegd in bijlage 1.
Het eerste wat opvalt, is dat de geïnterviewden de faalkosten binnen eigen organisatie lager schatten dan dat de literatuur heeft geconstateerd voor de sector. De geïnterviewden schatten de faalkosten binnen Mourik gemiddeld op 9.2% van de omzet, 2 procent lager dan de 11.2% uit het literatuuronderzoek. Als reden dat de faalkosten binnen Mourik lager zijn dan het landelijke gemiddelde, wordt gegeven dat Mourik een platte organisatie heeft waardoor snel tegen problemen c.q. fouten kan worden opgetreden. Ook de bespreekbaarheid van dit onderwerp wordt gegeven als reden dat de faalkosten lager uitvallen. Faalkosten zijn volgens geïnterviewden beperkt aan een bouwfase toe te kennen. Geïnterviewden stellen dat fouten die resulteren in faalkosten, door bouwfases heen lopen. In de uitvoering komen veel fouten aan het licht, als deze dan niet direct worden aangepakt hebben ook de latere bouwfases hier last van. Hoe eerder deze fouten uit het proces gefilterd worden des te minder zij kosten. De oorzaken van faalkosten die binnen de interviews naar voren zijn gekomen, zijn in onderstaande tabel verwerkt. Hierbij zijn ook eventueel genoemde oplossingen voor deze oorzaken verwerkt.
Mick Lorwa
Geïnterviewden zijn volgende stelling voorgelegd: de stijging van faalkosten tussen 2001 en 2009, zoals blijkt het onderzoek van USP Marketing Consultancy, houdt verband met de toename in het gebruik van geïntegreerde contracten. Met deze stelling zijn de meeste geïnterviewde het in meer of mindere mate mee eens. Argumentatie volgt uit het feit dat opdrachtnemer in de geïntegreerde contracten veel
verantwoordelijkheden van opdrachtgever overneemt, ook wordt het meerwerk in grote mate uitgesloten bij deze contractvorm. Tevens was deze contractvorm voor zowel opdrachtgever als opdrachtnemer volstrekt onbekend en zijn deze organisaties nog lerende een juiste invulling te geven aan deze
projectopbouw. Omdat de organisatie lerende is omtrent deze contractvorm leidt dit tot een toename van faalkosten.
Oorzaak faalkosten Interviews Oplossingen
Schades (bijv. Kabels & Leidingen) Aanpassen werkmethodes aan situatie.
Tijdsdruk Structuur in werkwijzen
Onvoldoende werkvoorbereiding Werkvoorbereiding positioneren als cruciale schakel tussen ontwerp en uitvoering Beperkte controle op uitvoerbaarheid van het
ontwerp Vroegtijdige input van werkvoorbereiding aan het ontwerp
Gebrekkige communicatie Duidelijke communicatielijnen tussen diverse functionarissen
miscommunicatie Structuur in de wijze van communiceren
Onvoldoende informatieoverdracht Creëren van draagvlak en bewustwording van noodzaak bij uitvoerende
Onvoldoende terugkoppeling Structuur en uniformiteit in de wijze van terugkoppelen
Ongestructureerde overdrachtmomenten. Structuur in overdrachtmomenten
