Faalkosten (10%)
€ 10.3
Faalkosten (7,5%)
€ 7.7
Maximale reductie
faalkosten
€ 5.1
Tabel 3: Faalkosten Mourik (bedragen x €1.000.000)
Mick Lorwa Binnen de organisatie van Mourik Groot-Ammers wordt er gewerkt aan het digitaliseren van het
administratief systeem. Hierbij wordt er tegelijk getracht binnen dit systeem een onderdeel aan te brengen, waarmee faalkosten gesignaleerd kunnen worden. Binnen dit nieuwe systeem dienen
opdrachtbonnen in afwijking op het oude systeem helemaal gespecificeerd te worden. Als er in negatieve zin wordt afgeweken van het gebudgetteerde, dient de reden hiervoor te worden opgegeven. Dit heeft twee voordelen, ten eerste worden kosten gemaakt ten aanzien van meerwerk inzichtelijker gemaakt waardoor de facturering naar opdrachtgever adequater wordt. Ten tweede worden eventuele extra kosten als gevolg van falen beargumenteerd, waardoor de oorzaak van de faalkosten inzichtelijk kan worden gemaakt. Omdat momenteel nog geen registratie van de oorzaken van faalkosten plaatsvindt, is middels interviews met werknemers getracht te achterhalen wat de voornaamste oorzaken van faalkosten zijn binnen de organisatie van Mourik Groot-Ammers. Hieronder zijn de bevindingen uit de interviews toegelicht. De verslagen van de interviews zijn bijgevoegd in bijlage 1.
Het eerste wat opvalt, is dat de geïnterviewden de faalkosten binnen eigen organisatie lager schatten dan dat de literatuur heeft geconstateerd voor de sector. De geïnterviewden schatten de faalkosten binnen Mourik gemiddeld op 9.2% van de omzet, 2 procent lager dan de 11.2% uit het literatuuronderzoek. Als reden dat de faalkosten binnen Mourik lager zijn dan het landelijke gemiddelde, wordt gegeven dat Mourik een platte organisatie heeft waardoor snel tegen problemen c.q. fouten kan worden opgetreden. Ook de bespreekbaarheid van dit onderwerp wordt gegeven als reden dat de faalkosten lager uitvallen. Faalkosten zijn volgens geïnterviewden beperkt aan een bouwfase toe te kennen. Geïnterviewden stellen dat fouten die resulteren in faalkosten, door bouwfases heen lopen. In de uitvoering komen veel fouten aan het licht, als deze dan niet direct worden aangepakt hebben ook de latere bouwfases hier last van. Hoe eerder deze fouten uit het proces gefilterd worden des te minder zij kosten. De oorzaken van faalkosten die binnen de interviews naar voren zijn gekomen, zijn in onderstaande tabel verwerkt. Hierbij zijn ook eventueel genoemde oplossingen voor deze oorzaken verwerkt.
Mick Lorwa
Geïnterviewden zijn volgende stelling voorgelegd: de stijging van faalkosten tussen 2001 en 2009, zoals blijkt het onderzoek van USP Marketing Consultancy, houdt verband met de toename in het gebruik van geïntegreerde contracten. Met deze stelling zijn de meeste geïnterviewde het in meer of mindere mate mee eens. Argumentatie volgt uit het feit dat opdrachtnemer in de geïntegreerde contracten veel
verantwoordelijkheden van opdrachtgever overneemt, ook wordt het meerwerk in grote mate uitgesloten bij deze contractvorm. Tevens was deze contractvorm voor zowel opdrachtgever als opdrachtnemer volstrekt onbekend en zijn deze organisaties nog lerende een juiste invulling te geven aan deze
projectopbouw. Omdat de organisatie lerende is omtrent deze contractvorm leidt dit tot een toename van faalkosten.
Oorzaak faalkosten Interviews Oplossingen
Schades (bijv. Kabels & Leidingen) Aanpassen werkmethodes aan situatie.
Tijdsdruk Structuur in werkwijzen
Onvoldoende werkvoorbereiding Werkvoorbereiding positioneren als cruciale schakel tussen ontwerp en uitvoering Beperkte controle op uitvoerbaarheid van het
ontwerp Vroegtijdige input van werkvoorbereiding aan het ontwerp
Gebrekkige communicatie Duidelijke communicatielijnen tussen diverse functionarissen
miscommunicatie Structuur in de wijze van communiceren
Onvoldoende informatieoverdracht Creëren van draagvlak en bewustwording van noodzaak bij uitvoerende
Onvoldoende terugkoppeling Structuur en uniformiteit in de wijze van terugkoppelen
Ongestructureerde overdrachtmomenten. Structuur in overdrachtmomenten
Mick Lorwa
5.4 Concluderend
De literatuur gebruikt om antwoord te krijgen op de gestelde onderzoekvragen kent één manco, namelijk; deze onderzoeken zijn niet gebaseerd op gemeten resultaten en/of gegevens maar op persoonlijke
meningen en interpretaties uit de praktijk. Dit is toe te schrijven aan het ontbreken van een adequate registratie van faalkosten. Gevolg hiervan is, dat er niet met zekerheid gesteld kan worden dat de gegevens exact overeen komen met de praktijk. Echter, omdat de meeste onderzoeken repeterend zijn uitgevoerd geven deze wel een duidelijk beeld ten aanzien van de situatie betreffende de faalkosten in de sector. Faalkosten kunnen als volgt gedefinieerd worden: faalkosten zijn alle kosten die ten behoeve van het eindproduct zijn gemaakt, ontstaan door vermijdbaar tekortschieten. Deze definitie is gedestilleerd uit het interview met J. Liefhebber. Faalkosten kunnen ontstaan aan zowel opdrachtnemer als opdrachtgever zijde. Ook kan geen van de projectfases als ontwerp, uitvoering of oplevering worden aangewezen als fase waarin de meeste faalkosten ontstaan.
De onderzoeken in de markt betreffende de faalkosten hebben uitgewezen dat de faalkosten, van aannemers in de GWW, in 2008 11.2% van de omzet bedroeg. Dit is een stijging van meer dan 4% ten opzichte van 2005. Of de stijging van de percentages van faalkosten ook een daadwerkelijke stijging van de faalkosten als oorzaak heeft, is niet met zekerheid te concluderen. Zoals J. van der Pluijm het
beschrijft, in zijn interview, is het meer aannemelijk dat de stijging in de onderzoeken te verklaren is, door de bewustwording betreffende de faalkosten binnen de sector.
Het reduceren van faalkosten heeft een onmiskenbaar positief effect op het resultaat van de organisatie. Juist in huidige economische tijden willen aannemers de kosten zoveel mogelijk drukken en moet het resultaat snel meetbaar zijn. Het reduceren van de faalkosten in de uitvoeringsfase door in de ontwerpfase meer aandacht aan de uitvoerbaarheid en volledigheid te besteden voorkomt fouten en is op korte termijn meetbaar in tijd en geld en daarom een goede eerste aanpak van de faalkosten in de sector.
Of de geïntegreerde contracten een positief of negatief effect hebben op de omvang van de faalkosten is onbekend. Hierover bestaat ook grote verdeeldheid tussen de diverse betrokken partijen, opdrachtnemers zijn niet in de veronderstelling dat de faalkosten reduceren door het gebruik van de geïntegreerde
contracten. Opdrachtgevers zijn duidelijk positiever over de reductie van faalkosten door het gebruik van geïntegreerde contracten. H. Reemst beschrijft dat het waarschijnlijk is dat faalkosten nog niet afnemen door het gebruik van geïntegreerde contracten, maar worden overgedragen van opdrachtgever naar opdrachtnemer.
Gesteld kan worden dat alle faalkosten, of in iedere geval een groot deel hiervan, herleid kunnen worden tot beheersbare risico‟s. Dit wil zeggen dat opdrachtnemer het ontstaan van faalkosten in eigen hand
Mick Lorwa heeft, dit omdat zij binnen de geïntegreerde contractvorm grotendeels verantwoordelijk is voor het beheersen van risico‟s.
Misschien de schokkendste constatering uit het onderzoek van Bouwkennis (BouwKennis, 2010) is dat opdrachtgever het vertrouwen heeft verloren ten aanzien van de inventiviteit en leervermogen van opdrachtnemer ten aanzien van de problematiek rondom de faalkosten. Het effectief aanpakken van de faalkosten en dit ook inzichtelijk houden heeft zowel een positief werking op het bedrijfsresultaat als op het imago van de organisatie binnen de sector.
Het nieuwe administratiesysteem dat momenteel ontwikkeld wordt ten behoeve van implementatie in de organisatie, zal tijdens de interviews met medewerkers worden besproken. Hierbij zal de vraagstelling zich richten op draagvlak en door de geïnterviewde verwachte problemen rondom dit
administratiesysteem. Na de analyse van de gehouden interviews in volgend hoofdstuk, wordt hierop teruggekomen.
De omvang van de faalkosten wordt door de geïnterviewden lager geschat dan de gemiddelde faalkosten in de sector. Als reden hiervoor wordt de bespreekbaarheid van het onderwerp en de platte organisatie gegeven. Echter heeft een platte organisatie ook een aantal nadelen, zo is een grote platte organisatie moeilijk te managen. Dit heeft als reden dat er geen duidelijke communicatielijnen en
verantwoordelijkheidsverdeling zijn.
Uit de interviews is geconcludeerd dat de oorzaken van faalkosten binnen de organisatie van Mourik gevonden kunnen worden in de werkvoorbereiding, het ontwerp, communicatie en informatieoverdracht. Alle in de interviews genoemde oorzaken van faalkosten zijn opgenomen in tabel 4. De oorzaken genoemd in de interviews en de oorzaken uit de literatuur komen in grote lijnen overeen. Echter is te zien in de resultaten van de interviews dat er diverse oorzaken verband houden met beheersaspect Informatie en de nadelen van een platte organisatie.
Zoals in hoofdstuk 4 beschreven is het beheersaspect Informatie onlosmakelijk verbonden met de beheersing van geïntegreerde contracten. De oplossing voor deze oorzaken wordt vaak gegeven als structuur en/of uniformiteit in de procedures die dit aspect beheersen. Het structureren van deze processen als onder andere de overdracht zal resulteren in een efficiëntere en adequate beheersing van Informatie.
Mick Lorwa
6.0 Werkvoorbereiding van geïntegreerde contracten
6.1 Inleiding
Dit hoofdstuk betreft het bespreken van de interviews en de conclusies die hieruit getrokken kunnen worden. Tevens wordt een beeld verkregen betreffende de procedures en knelpunten die hierin optreden. De interviewvragen zijn opgesteld aan de hand van getrokken conclusies uit voorgaand
literatuuronderzoek en zijn verder toegespitst op de te beantwoorden onderzoekvragen, welke zijn herhaald in onderstaande box. De verslaglegging van de interviews is bijgevoegd in bijlage bij dit document.
6.2 Werkvoorbereiding.
Werkvoorbereiding omvat alle voorbereidingen voor de activiteiten die uitgevoerd moeten worden. Hieronder wordt verstaan het bepalen van de werkvolgorde, benodigde materieel en materiaal en bepalen van bewerkingstijden van de activiteiten. Bij de traditionele RAW contracten werden deze taken vaak weggelegd bij de calculator/werkvoorbereider. Dit had als reden dat een groot deel van deze
werkzaamheden ten grondslag liggen aan een juiste afprijzing van een project. Dit was ook mogelijk, omdat het ontwerp en de vereiste kwaliteit al duidelijk werd vastgelegd in de contractdocumenten. De verandering tussen de traditionele RAW contracten en de geïntegreerde contracten zitten in het feit dat er geen definitieve ontwerpen of uitgewerkte kwaliteitseisen in de geïntegreerde contractdocumenten zijn opgenomen. Hierdoor is de aanbestedingfase sterk veranderd. In de aanbestedingfase, welke
tenderfase wordt genoemd bij geïntegreerde contracten, is het noodzakelijk om een voorlopig ontwerp te maken waarop de prijs bepaald kan worden. Doordat het ontwerp nog niet definitief is kan er ook nog geen gedegen werkvoorbereiding plaats vinden.
4. Hoe verloopt de werkvoorbereiding binnen lopende geïntegreerde projecten? 4.1. Uit welke processen bestaat de werkvoorbereiding?
4.2. Welke input krijgt de werkvoorbereiding? 4.3. Welke output produceert de werkvoorbereiding?
Mick Lorwa Wel wordt in de tenderfase al onderzoek gedaan voor de inkoop en worden aannamen gedaan omtrent bouwmethodes, in te zetten materieel, enz. Al de hieruit voorkomende gegevens zijn van belang voor de werkvoorbereiding van het definitieve werk. Zoals P. Koekkelkoren dit beschrijft tijdens het interview, wordt de basis van de werkvoorbereiding en ontwerp van geïntegreerde contracten al gedaan in de tenderfase. Hierbij verteld hij dat het kapitaalsvernietiging is om deze kennis niet mee te nemen de realisatiefase in. Om deze kennis niet verloren te laten gaan wordt er binnen de organisatie getracht te allen tijde iemand uit de tenderfase ook te laten deelnemen in de realisatiefase van een geïntegreerd contract waardoor er zo min mogelijk kennis en expertise rondom het project verloren gaat.
De werkvoorbereiding dient de voorbereidende werkzaamheden tussen het ontwerp en de uitvoering uit te voeren, zo is de stelling in de interviews. Echter blijkt dit in de praktijk niet helemaal te gebeuren, als gevolg van de beperkte tijd, of beperkte beschikbaarheid van personeel. Het gevolg hiervan is dat de uitvoering te werk gaat zonder juiste plannen en/of documenten. Dit resulteert weer in improvisatie en fouten in de uitvoering die in een later stadium hersteld moeten worden om het resultaat aan het contract te laten voldoen.
Aan de hand van de gehouden interview met de werknemers op het project SAABA en de N237 is hiernaast afgebeelde figuur 9 opgesteld. Deze geeft weer waar de werkvoorbereiding zich bevindt in de realisatieketen. Tevens worden de kerntaken van de werkvoorbereiding uitgesplitst. De input van de
werkvoorbereiding komt uit het ontwerp. Hierbij is een van belangrijkste en moeilijkste taken het afleiden en interpreteren van de eisen, om deze dusdanig begrijpelijk te maken voor de uitvoering.
Het uiteindelijke doel van de werkvoorbereiding is de
uitvoering dusdanig informeren dat deze voldoende handvatten heeft voor de realisatie van het product conform het contract.
Mick Lorwa Onderstaand staafdiagram geeft middels een achttal stellingen de algemene gedachtegang van de
geïnterviewden omtrent het onderzochte onderwerp. De stellingen en de antwoorden worden vergeleken met de eerder geconstateerde gegevens. De stellingen zijn direct gerelateerd aan de vragen gesteld in de interviews, waarvan de verslagen in bijlage 1 zijn bijgevoegd aan dit rapport.
Figuur 10: Staafdiagram generalisatie uitkomsten interviews.
0% 20% 40% 60% 80% 100%
8) De WVB kan een rol spelen bij de controle van registratieformulieren na de uitvoering. 7) De WVB kan een ondersteunende rol spelen
tijdens de uitvoering.
Toekomst 6) De terugkoppeling uitvoering-WVB verloopt
gestructureerd en uniform.
5)Er zijn gestructureerde en uniforme overdrachtsmomenten.
4) De WVB heeft een controlerende taak in de uitvoering.
3) De WVB heeft een ondersteunende taak in de uitvoering.
2) De output van de WVB is voldoende. 1) De input voor de WVB is voldoende. Huidige praktijk