Visualiatie uitkomst interviews
1. Werkvoorbereiding wordt werkbegeleiding
Doel van dit advies: Werkvoorbereiding ontwikkelen tot een werkbegeleiding waarbij deze aansluit op de veranderingen, als gevolg van de geïntegreerde contracten en de uitvoering wordt ontzien van procedures en papierwerk, die de aandacht afleiden van een correcte en efficiënte uitvoering conform de gestelde eisen.
Dit advies is gebaseerd op de geconstateerde oorzaken van faalkosten uit de literatuur en uit de interviews enerzijds. Ook zijn de geconstateerde knelpunten uit de interviews verwerkt in dit advies. Dit advies is dusdanig opgesteld dat deze knelpunten en oorzaken van faalkosten niet meer voorkomen of beter beheersbaar zijn. De onderscheiden knelpunten en oorzaken van faalkosten zijn:
Gebrek aan integrale samenwerking (literatuur); Onuitvoerbaar ontwerp (literatuur en interviews); Informatievoorziening (literatuur en interviews); Gebrekkige communicatie(literatuur en interviews); Onduidelijke plannen(literatuur en interviews);
Ongestructureerde, uniforme overdrachtmomenten (literatuur en interviews).
Op basis van bovenstaande constateringen zijn uitgangspunten voor het advies opgesteld. Het advies “Werkvoorbereiding wordt Werkbegeleiding” heeft als uitgangspunten:
Mick Lorwa Dit advies behelst de overgang van werkvoorbereiding naar werkbegeleiding, dit betekent niet dat de werkvoorbereiding verdwijnt. Deze maakt deel uit van de werkbegeleiding, echter wordt in dit advies dusdanig taken toebedeeld aan deze functie, dat de omschrijving werkvoorbereiding niet meer afdoende is. In onderstaande figuur (figuur 12) is visueel weergegeven hoe de werkbegeleiding zich verhoudt tot andere disciplines in het bouwproces. De werkbegeleiding is de schakel tussen het ontwerp en uitvoering en tussen de uitvoering en de oplevering.
Zoals te zien in figuur 12 bevindt de werkbegeleiding zich als een “warme deken om de uitvoering”, hierin neemt de werkbegeleiding alle randzaken rond de uitvoering voor zijn rekening. De uitvoering is
hierbinnen verantwoordelijk voor een zo efficiënt mogelijke uitvoering, de registraties en eerste lijn keuringen. Tevens ontstaan er hierdoor korte communicatielijnen tussen “binnen en buiten”, waardoor adequaat op knelpunten kan worden ingespeeld.
De overgang van werkvoorbereiding naar werkbegeleiding heeft een aantal gevolgen voor de organisatiestructuur, taken en bevoegdheden en documentstromen. De verandering voor de
organisatiestructuur houdt in dat de werkbegeleiding in de Organisation Breakdown Structure (OBS) gesitueerd wordt naast de uitvoering, zie figuur 13.
Een voordeel van het situeren van de werkbegeleiding naast de uitvoering is, dat er gedurende de
realisatiefase van het project een team ontstaat bestaande uit de werkbegeleiding en de uitvoering. Tevens ontstaat, door deze twee functies op gelijke hoogte te zetten in het OBS, de mogelijkheid voor een
collegiale toets over gerealiseerde producten.
Mick Lorwa
De functie werkvoorbereider is binnen Mourik Groot-Ammers samengetrokken met de functie calculator. Bij traditionele RAW werken, waar in een vroeg stadium voor opdrachtnemer exact bekend is wat hij moet realiseren, is dit geen probleem. Echter bij geïntegreerde werken waar opdrachtnemer nog een definitief ontwerp moet realiseren, is deze functiesamentrekking niet op zijn plaats. Omdat bij geïntegreerde contracten in het begin stadium nog onbekendheid heerst over wat er exact uitgevoerd moet worden is het van belang dat er een integrale samenwerking tussen ontwerp, werkbegeleiding en uitvoering wordt gerealiseerd.
Het kwaliteithandboek van Mourik Groot-Ammers kent een overdrachtsformulier voor de projectoverdracht tussen calculatie en de uitvoering. Dit formulier is expliciet ontworpen voor de
overdracht binnen traditionele RAW werken. In het kwaliteitshandboek is geen overdrachtsformulier voor de overdracht tussen werkvoorbereiding en uitvoering binnen geïntegreerde werken. Geconcludeerd mag worden, dat het kwaliteitshandboek van Mourik Groot-Ammers niet is ingericht ten behoeve van een efficiënte realisatie van geïntegreerde werken.
Mick Lorwa hiervan, niet op de overdracht van de documenten. Voor een effectief overdrachtmoment is het van belang, dat de over te dragen informatie mondeling wordt doorgesproken op volledigheid en juistheid. Doordat de overdracht tussen de maker en gebruiker van de informatie plaatsvindt, kunnen
onduidelijkheden en onregelmatigheden worden gesignaleerd, voordat deze resulteren in knelpunten of faalkosten. Om in volgende projecten een handreiking te bieden, is in bijlage 2 een overdrachtsformulier toegevoegd voor de overdracht van informatie tussen de werkbegeleiding en start uitvoering en een overdrachtformulier tussen eind uitvoering en werkbegeleiding. Het formulier in bijlage 2 biedt een uniforme wijze voor de overdracht van informatie en documentatie tussen de verschillende disciplines. Soortgelijke formulieren kunnen worden toegepast bij de overdracht tussen andere disciplines.
Omdat de functie werkbegeleider een compleet nieuwe functie is, binnen het kwaliteitsysteem van Mourik Groot-Ammers wordt er in figuur 14 (volgende pagina), als handreiking, een overzicht gegeven van het verloop van documenten door het bouwproces. Tabel 5 is een aanvulling hierop, hierin worden de diverse taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden toebedeeld aan de diverse functies, binnen het onderdeel realisatie van het bouwproces.
Mick Lorwa
Mick Lorwa
In figuur 14 is te zien, dat buiten de toevoeging van de overdrachtmomenten tussen de disciplines, een ander document is toegevoegd. Deze bevindt zich aan de input zijde van het ontwerp en wordt aangeduid met startnotitie. Deze startnotitie heeft tot doel dat de uitvoering en het ontwerp onder leiding van de werkbegeleiding het concept ontwerp doornemen om de risico‟s, kansen, aandachtspunten en
efficiëntieverbeteringen door te spreken. Als handreiking is, in bijlage 2, een voorbeeld gegeven voor de startnotitie.
Het geconstateerde in de startnotitie dient als input te dienen voor het ontwerp, maar zeker ook voor het risicomanagement. De risico‟s en aandachtspunten gesignaleerd in de startnotitie, kunnen vroegtijdig beheerst worden, waardoor eventuele knelpunten en problemen in de uitvoering voorkomen kunnen worden. Waarbij het voorkomen van problemen direct invloed heeft op het reduceren van de faalkosten. In bovenstaand documenten stroomdiagram staan twee verschillende ontwerpen, namelijk definitief ontwerp en het uitvoeringsontwerp. Het ontwerp maakt het definitieve ontwerp, wat bestaat uit alle documenten die aan tonen dat het ontworpen object aan de eisen uit de overeenkomst voldoet. Het uitvoeringsontwerp is een destillaat hiervan, aangevuld met alle benodigde gegevens die noodzakelijk zijn voor een juiste en efficiënte uitvoering.
Onderstaande tabel 5 geeft de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (TBV) van de functies in de realisatiefase van een project weer. In deze tabel zijn de functies ontwerper, werkbegeleider, uitvoerder en medewerker opleverdossier opgenomen, zodat deze te relateren is aan het documentenstroomschema in figuur 14.
De verdeling van procedures tussen de werkbegeleiding en de uitvoering is erop gericht, de uitvoering de “uitvoering” te laten en alle andere taken door de werkbegeleiding te laten uitvoeren. Echter kent de uitvoering wel enkele taken met betrekking tot registreren en documenteren, omdat dit onlosmakelijk verbonden is met een juiste uitvoering van de werken. De werkbegeleiding vormt door zijn taken en verantwoordelijkheden een soort “warme deken” om de uitvoering, waarbij zij de taken en
verantwoordelijkheden die de aandacht afhouden van een efficiënte uitvoering overneemt.
Zoals het advies beschrijft, is de werkbegeleiding een nieuwe, integrale functie met nieuwe taken. Voor de opvulling van deze functie is een sterk communicatief persoon nodig met integraal denkvermogen. Als handreiking voor de invulling van deze functie is een competentieprofiel opgesteld, deze is bijgevoegd in bijlage 2.
Mick Lorwa
Tabel 5: Taak, bevoegdheid en verantwoordelijkheid schema realisatiefase X = Taak -- = Controleren
TBV Ontwerper Werkbegeleider Uitvoerder Medewerker opl.
Opstellen startnotitie. X -- X
Documentenbeheer X --
Opstellen uitvoeringsontwerp X --
Juist en volledig opstellen van de voor de uitvoering benodigde werk-, keurings-, kwaliteitsplannen
X --
Inventariseren Kabels en Leidingen X --
Overleg voeren met Kabel- en Leidingenbeheerders
X --
Onderhouden van contact met opdrachtgever
X --
Begeleiding uitvoering X --
Juiste overdracht tussen Werkbegeleiding – Uitvoering
X --
Juiste overdracht tussen Werkbegeleiding - Oplevering
X --
Verrichten 1e lijn keuring -- X
Verrichten 2e lijn keuring X --
Documentatie van de uitvoering (t.b.v. oplevering)
-- X
Correcte uitvoering van de
werkzaamheden zoals beschreven in de diverse plannen.
-- X
Begeleiding onderaannemers X --
Aansturing onderaannemers -- X
Mick Lorwa 2. Leren door reflectie
Doel van dit advies: Organiseren van korte reflectiemomenten, om te leren van positieve en negatieve ervaringen binnen projectonderdelen.
In de literatuur is geconstateerd, dat onvoldoende vastlegging, analyse en evaluatie van leermomenten, ofwel reflecties, leidt tot repeterende problemen. In de interviews worden reflecties niet aangehaald als mogelijke oorzaak van faalkosten, maar ook niet als hulpmiddel om faalkosten te voorkomen. Dit is mogelijk te wijten aan de onbekendheid bij het personeel, hoe reflecties het meest effectief zijn. Echter kunnen reflecties bijdragen aan de bewustwording omtrent knelpunten en oorzaken van faalkosten. In het algemeen is reflecteren iets, wat onvoldoende aandacht krijgt in de aannemerij. Dit kent waarschijnlijk een aantal oorzaken, waarvan misschien wel de belangrijkste is, de personele invulling gedurende een project. Doordat reflecties vaak aan het eind van een project worden gedaan zijn enkele sleutelfunctionarissen al naar andere projecten. Hierdoor ontbreken onmisbare inzichten voor een effectieve reflectie. Een andere oorzaak kan liggen bij het feit, dat er in reflecties vaak wordt ingezoomd op fouten, waardoor het niet een van de geliefde taken is. Echter is reflectie onmisbaar voor een lerende organisatie. Het reflecteren van een project enkel aan het eind hiervan kent een groot nadeel, gedurende het project vindt er maar beperkt lering plaats.
Om de organisatie van Mourik Groot-Ammers zodanig in te richten, dat er continu lering wordt getrokken uit fouten of uit situaties die goed zijn opgelost, is het noodzakelijk om bijvoorbeeld maandelijks korte reflectiemomenten te houden. Dit is zeker goed mogelijk in een realisatiefase, ingericht als in vorig advies is beschreven. Doordat vaste medewerkers kort reflecteren hoe bepaalde situaties zijn opgelost en hoe de functionarissen hebben gefunctioneerd, kan er in het vervolg bij een soortgelijke situatie beter worden gehandeld.
Bij deze reflectie is het belangrijk om terug te kijken op en vragen te stellen over hoe de
organisatie/functionarissen aan het welk is/zijn. Het is van belang dat er een onderscheid wordt gemaakt tussen het evalueren van de werkzaamheden en het reflecteren hiervan. Evalueren is het vergelijken van verwachtingen met de feiten, evalueren vindt plaats na reflectie om doelstellingen voor de toekomst te bepalen.
De reflecties die gedurende het project worden gehouden kunnen dienen als input voor de eindreflectie die wordt gehouden over het totale project. Middels deze algehele reflectie kunnen processen en
procedures in de algemene projectopbouw worden herzien om zodoende de geleerde lessen vast te leggen en in nieuwe projecten een efficiëntere projectbeheersing te bewerkstelligen. Hoe deze eindreflectie ingepast dient te worden in de organisatie, is beschreven in paragraaf 4.5.
Mick Lorwa Dit advies beschrijft de tussentijdse reflecties, die binnen de diverse disciplines en tussen diverse
disciplines gebruikt kunnen worden, om de processen binnen de projectbeheersing daadwerkelijk een adaptief vermogen mee te geven. Hieronder wordt de methode beschreven hoe deze korte tussentijdse reflecties mogelijk kunnen verlopen. De methode die wordt beschreven is de STARR- methode, deze houdt in: Situatie Taak Actie Resultaat Reflectie
De methode werkt als volgt, je beschrijft een concrete situatie, de taken hierin, genomen acties en de resultaten van deze acties. Hierna volgt de werkelijke reflectie, hierbij is het belangrijk, mogelijke uitkomsten te onderzoeken, door vragen te stellen alvorens conclusies te trekken voor volgende werkzaamheden. Deze methode van reflectie is zeker in teamverband nuttig, omdat deze methode de mogelijkheid bied de situatie te beschrijven waardoor de interpretatie van beide partijen duidelijk wordt. Tevens kan er door open vragen te stellen, gezocht worden naar wensen van bijvoorbeeld de uitvoering betreffende de begeleiding. Van belang hierbij is, dat eenieder open staat om naar de wensen van zijn collega‟s te luisteren om zodanig efficiënter en plezieriger te werken.
Als binnen de organisatie het nut van reflectie duidelijk wordt en het belang hiervan voor een lerende organisatie wordt ook het draagvlak voor een eindreflectie groter. De bevindingen en opmerkingen uit diverse eindreflecties kan aanleiding geven tot een verandering in bijvoorbeeld het kwaliteitshandboek van Mourik Groot-Ammers. Doordat de verandering wordt aangedragen uit de praktijk zal er ook
draagkracht zijn voor de implementatie van deze veranderingen. Als documenten, bijvoorbeeld het eerder genoemde kwaliteitshandboek, een “levend”document wordt, wordt deze naar alle waarschijnlijkheid ook beter nageleefd.
Mick Lorwa 3. Signalisatie & registratie
Doel van dit advies: Implementeren van een systeem, ten behoeve van de signalisatie en registratie van de oorzaken van faalkosten, om geleerde lessen mee te nemen naar volgende projecten.
Gedurende dit onderzoek werd duidelijk, dat binnen de organisatie geen gegevens beschikbaar zijn omtrent de oorzaken van faalkosten. Het ontbreken van een systematische signalisatie en registratie van de oorzaken van faalkosten kent een belangrijk nadeel. Hierdoor is het vrijwel onmogelijk een effectieve aanpak ter voorkoming van faalkosten te ontwikkelen. Dit advies beschrijft daarom een systeem, ten behoeve van de signalisatie en registratie van de oorzaken van faalkosten.
Uitgangspunt bij de signalisatie en registratie is niet dat de omvang van de faalkosten tot op de euro bepaald kan worden, maar het verkrijgen van inzicht in de oorzaken waaruit faalkosten voortvloeien. Inzicht in de voornaamste oorzaken van faalkosten leidt onvermijdelijk tot meer bewustwording binnen de organisatie, maar biedt ook de mogelijkheid deze oorzaken adequaat aan te pakken.
Zoals eerder in de conclusie beschreven, zijn de faalkosten en hun oorzaken te herleiden tot risico‟s. Door registratie van de oorzaken en van de faalkosten te koppelen aan een risico en aan een
constructieonderdeel, zijn deze op een eenduidige en gestructureerde manier op te nemen in een
database. Deze database kan bij een nieuw project dienen als input voor het risicomanagement, waardoor eventueel proactief gehandeld kan worden op de te verwachten en onverwachte gebeurtenissen. In deze lijst kunnen tevens de toegepaste beheersmaatregelen, worden opgenomen waardoor het
spreekwoordelijke wiel niet nogmaals hoeft te worden uitgevonden.
Voor de signalisatie van oorzaken van faalkosten, is het van belang een eenduidige definitie van faalkosten binnen de organisatie vast te stellen. In dit onderzoek zijn faalkosten gedefinieerd als: alle kosten ten behoeve van het eindproduct, veroorzaakt door vermijdbaar tekortschieten. Kortom zijn dit kosten ontstaan door onverwachte gebeurtenissen, maar ook het optreden van risico‟s, waarvoor
beheersmaatregelen zijn genomen.
De registratie van de oorzaken van faalkosten dient over de gehele organisatie plaats te vinden. De input hiervoor dient te komen uit de diverse projecten en andere werken. Voor de terugkoppeling van deze informatie, kan gebruik worden gemaakt van de reflecties zoals omschreven in advies 2. Tevens kunnen de oorzaken van faalkosten worden geregistreerd op projectbasis waarbij deze na de eindreflectie worden opgenomen in de overkoepelende database.
Door in de registratie een indicatie van de omvang van de faalkosten op te nemen, wordt ook meer inzicht verkregen in de omvang van de faalkosten. Het voordeel hiervan is de mogelijkheid de globale kosten en
Mick Lorwa baten van een maatregel te bepalen. Tevens wordt het mogelijk de effecten van maatregelen in kaart te brengen.
De voordelen van een systeem ter signalisatie en registratie van faalkosten, als inzicht in de oorzaken en omvang van de faalkosten, is onmisbaar voor een effectieve aanpak van deze problematiek. Tevens kan het systeem worden gebruikt om de effectiviteit van maatregelen aan te tonen. Het is dan ook
onvermijdbaar om dit systeem niet in te voeren binnen de organisatie en toch een langdurige effectieve aanpak van faalkosten te bewerkstelligen.
Mick Lorwa
7.4 Implementatie
De implementatie van de adviezen ten aanzien van de werkbegeleiding en reflectie zijn het eenvoudigst te verwezenlijken in een nieuw, geïntegreerd project. Het advies om de oorzaken van faalkosten te
registreren, kan elk moment worden opgestart. In onderstaande paragraaf wordt de implementatie van de drie adviezen afzonderlijk behandeld.
De implementatie van het advies met betrekking tot de werkbegeleiding dient bij een nieuw contract te worden geïmplementeerd. Van belang hierbij is dat de beschreven werkmethode en organisatiestructuur worden beoordeeld op werkbaarheid, mogelijke knelpunten, enz. Middels een pilot-project kan de werkbaarheid en eventuele praktische knelpunten worden gesignaleerd. Door de werkmethode aan te passen aan de hand van de constateringen wordt de werkmethode geschikt voor implementatie voor alle geïntegreerde projecten.
Een andere belangrijke constatering uit het onderzoek is het feit, dat het kwaliteitshandboek van Mourik Groot-Ammers niet aansluit op de geïntegreerde contractvorm. Er zal moeten worden bekeken of het huidige kwaliteitshandboek aansluiting kan vinden op de geïntegreerde contracten, of dat er een apart kwaliteitshandboek geschreven moet worden voor de geïntegreerde werken. De doelstelling bij de implementatie van de werkbegeleiding moet zijn: na afronding van het pilotproject beschikt de organisatie van Mourik Groot-Ammers over een werkbare, gestructureerde en uniforme projectbeheersing ( in de realisatiefase) voor geïntegreerde werken.
Voor de opvulling van de functie van werkbegeleider, moet er gezocht worden naar werknemers die zowel uitvoeringskennis hebben, als kennis hebben van de werkwijze van geïntegreerde contracten. Tevens is het noodzakelijk om communicatief sterke werknemers op deze functie te hebben. Dit is noodzakelijk omdat de werkbegeleiding de schakel vormt tussen de diverse disciplines binnen het project.
De invoering van de werkbegeleiding betekent dat de organisatie nieuwe ervaringen op moet doen, omtrent deze wijze van werken. Hierbij is het van belang, dat er lering wordt getrokken uit gemaakte fouten, maar ook uit goed verlopen situaties. Het toepassen van reflecties, zoals omschreven advies 2, is een geschikte manier om lering te trekken uit deze situaties. De implementatie van deze reflecties dient gelijktijdig met de werkbegeleiding te geschieden. Tevens zijn reflecties onmisbaar voor de ontwikkeling en het behoud van kennis binnen de organisatie.
Het advies signaleren en registreren van de faalkosten, dient zo snel mogelijk in de organisatie te worden geïmplementeerd. Hierdoor ontstaat de mogelijkheid, de globale omvang van het probleem binnen de organisatie in kaart te brengen, veel voorkomende oorzaken te onderscheiden en aan de hand van de omvang en oorzaken, haalbare doelstellingen op te stellen. Door het ontbreken van gegevens met
Mick Lorwa betrekking tot deze problematiek is het nog niet mogelijk, om haalbare doelstellingen te beargumenteren. Veel belangrijker is dat door het ontbreken van signalisatie en registratie het niet mogelijk is, om
eventuele resultaten van veranderingen ten aanzien van de projectbeheersing te meten. Het in kaart brengen van de faalkosten en oorzaken hiervan, geeft het bedrijf inzicht in dit probleem. Doordat de oorzaak van het probleem duidelijk omschreven kan worden, is het opstellen van maatregelen hiervan eenvoudig te realiseren.
De implementatie van deze adviezen geeft een eerste aanzet, ten behoeve van het voorkomen van faalkosten in de realisatiefase van een geïntegreerd werk. De uniforme en gestructureerde wijze voor de begeleiding van het werk, waarbij knelpunten relatief snel, door middel van reflecties, worden
ondervangen resulteert in een vergroting van de efficiëntie van de organisatie. Het signaleren en
registreren van de oorzaken van faalkosten geven de organisatie een handvat, ten behoeve van de verdere aanpak omtrent de faalkosten.
7.5 Afsluitend
De PPS filosofie waarop de geïntegreerde contracten zijn gebaseerd heeft tot doelstelling, projecten zo efficiënt mogelijk te realiseren, door partijen verantwoordelijk te maken voor de onderdelen die zij het best kunnen beheersen. Omdat Opdrachtnemer vrijwel het gehele bouwproces dient te beheersen, bieden de geïntegreerde contracten een grote mogelijkheid, om een reductie van de faalkosten teweeg te brengen. Echter blijkt, aan de hand van de literatuur en interviews, dat dit nog niet het geval is.