Hoe vindt de terugkoppeling uit de uitvoering plaats? (in relatie tot repeterende werkzaamheden)

De terugkoppeling vanuit de uitvoering gebeurt wel en goed. Hierdoor kunnen er aanpassingen gemaakt worden waardoor het in het vervolg beter gaat. Echter is er geen sprake van terugkoppeling als er iets (heel) goed gaat. Hierdoor gaat kennis en ervaring met nieuwe, of afwijkende werkmethodes/materialen verloren.

3.7. Gedurende welke processen / overdrachtmomenten ziet u knelpunten optreden?

Het grootste knelpunt zit hem in de overdracht van informatie, van buiten naar binnen. Dit heeft vooral te maken met de inkoop. Het voorbeeld dat hierbij wordt gegeven is dat er binnen het huidige project, na maanden, nog niet duidelijk is welke geleiderail waar staat (geleiderail is uitgevoerd door een onderaannemer). Mogelijk is door de werkvoorbereiding, al bij de inkoop van zo‟n partij afspraken te maken omtrent de registratie en de overdracht van deze documenten terug naar binnen. Waarom bovenstaand knelpunt vooral betrekking heeft op de inkoop is dat de onderaannemers nog erg veel moeite hebben bij de naleving van het kwaliteitssysteem.

3.8. Ziet u een rol voor de werkvoorbereiding als ondersteunende (controlerende) functie tijdens de uitvoering ten aanzien van de kwaliteitsborging?

De werkvoorbereider heeft voordat de werkzaamheden beginnen, te allen tijde al een ondersteunende rol. Deze rol zou ook in de uitvoering doorgezet mogen worden, door in de uitvoering samen met de uitvoerder problemen te signaleren en deze conform het contract af te handelen.

3.9. Ziet u een rol voor de werkvoorbereider ten aanzien van controle van registratieformulieren ten behoeve van de verificatienota?

De werkvoorbereider kan als 2e _{lijnskeurder optreden. Voordeel hiervan is dat hij of zij} reeds op de hoogte zou moeten zijn van alle van toepassing zijnde eisen. Tevens wordt hierdoor de nadruk gelegd op registratieformulieren, waardoor deze onder de aandacht blijven.

Mick Lorwa 4. Faalkosten

4.1. Hoe hoog schat u de faalkosten binnen dit project en de organisatie?

Waarschijnlijk liggen de faalkosten ergens tussen de 7 á 8%, maar als het hoger is geloof ik dat ook. Wel ben ik van mening dat we als Mourik onder de 11% uit de literatuur zitten. Reden hiervoor is, dat Mourik nog steeds als een familiebedrijf opereert waarbij het personeel gebrand is op een zo efficiënt mogelijke realisatie.

4.2. In welke fase (ontwerp, uitvoering, anders) ontstaan de faalkosten?

Waarschijnlijk de hele organisatie, ik heb meer zicht op de uitvoering.

4.3. Wat zijn de voornaamste oorzaken van de faalkosten?

Een oorzaak van veel faalkosten is het gemak, waarmee de administratie wordt gedaan. Bij het uitschrijven van een opdrachtbon voor een factuur van inhuur personeel en materieel wordt de factuur vaak als 1 sub aangegeven op de opdrachtbon, omdat alle aparte onderdelen overschrijven op de bon, inclusief daar een

kostennummer aan hangen, erg veel werk is. Hierdoor is het vaak zo, dat kosten van inhuur ten behoeve van meerwerk vaak onder deze post verdwijnen en niet meer boven water komen. Hierdoor worden deze kosten ook niet meer verhaald bij opdrachtgever, waardoor het resultaat van het project daalt.

4.4. Welke methodes worden er gebruikt, om deze oorzaken in kaart te brengen en te beheersen?

Op het moment niet.

4.5. Waar ziet u zelf verbeteringen, ten aanzien van de beheersing van de oorzaken van faalkosten?

Omdat de oorzaken nog niet inzichtelijk zijn, is dit nog niet te beheersen. Wel kan door middel van een uitgespecificeerd administratiesysteem sterke en zwakke kanten van

Voor de stijging van de faalkosten binnen de sector kan ik deze uitspraak niet doen. Echter voor Mourik is dit waarschijnlijk wel van toepassing. Reden hiervoor is dat Mourik nog lerende is met betrekking tot de geïntegreerde contracten, waardoor logischerwijs meer fouten worden gemaakt, in plaats van een organisatie die deze contractvorm helemaal onder de knie heeft.

Interview Werkvoorbereiding

Geïnterviewde J. van der _Pluijm Organisatie. Mourik GA

Functie Projectleider _GWW E-mailadres jvandepluijm@mourik.com

datum 17-03-2011 Tijd: 1 uur

1. Persoon

1.1. Welke functie bekleedt u nu binnen uw huidige project?

Huidige werktitel is “afdelingshoofd Asfalt”, binnen het huidige project treed ik op als projectleider GWW.

1.2. Hoe lang werkt u al voor Mourik?

Vanaf 1989, ongeveer 22 jaar.

1.3. Heeft u hiervoor nog andere functies bekleed?

Mick Lorwa 2. Functie

2.1. Wat houdt uw functie in?

Momenteel projectleider GWW in het project, SAABA-A. Dit houdt in het project dusdanig begeleiden dat de best mogelijke resultaten gehaald worden.

2.2. In welke mate komt u in uw functie in aanraking met de werkvoorbereiding?

Vanuit deze functie is er bij de start van het project nagedacht over hoe het proces ingericht moest worden, dus ook hoe de werkvoorbereiding hierin functioneerde. Gedurende het project wordt er vanuit ervaring en kennis input gegeven aan zowel het ontwerp, als de werkvoorbereiding over de toe te passen materialen en methodes.

2.3. Hoe verloopt de communicatie met de werkvoorbereiding en andere disciplines binnen de organisatie?

Het huidige project stond onder een enorme tijdsdruk, waardoor er soms onvoldoende tijd was om werkplannen voldoende op te stellen. Hierdoor werk er veel en vaak informeel overlegd tussen het ontwerp en de uitvoering over de te ondernemen werkzaamheden.

3. Processen en overdrachtmomenten

3.1. Welke (rand-)processen worden er doorlopen tijdens de werkvoorbereiding?

Werkvoorbereider heeft binnen het project werkplannen opgesteld, aan de hand van de ontwerpnota ‟s en eventuele andere van toepassing zijnde gegevens. Daarnaast kende de werkvoorbereiding geen verantwoordelijkheid voor andere processen, er werd enkel input geleverd aan bijvoorbeeld het afwijkingenproces als dit nodig was.

3.2. Welke input kent de werkvoorbereiding en is dit voldoende om