Sturen van processen

Om de processen binnen het projectmanagementsysteem een adaptief vermogen mee te geven wordt er gedurende het project het Plan-Do-Check-Act principe (Cirkel van Deming) toegepast. Deze methode schikt zich om processen te analyseren en te verbeteren. Het proces wordt samengevat in de volgende punten en gevisualiseerd in figuur 6;

Plan: Analyse van de huidige werkzaamheden en processen levert een plan met verbetervoorstellen. Voor deze verbetervoorstellen worden doelstellingen vastgesteld.

Do: Het verwerken van de verbetervoorstellen in processen of het uitvoeren van de werkzaamheden. Check: Monitor en/of meet resultaten van het proces /de werkzaamheden en vergelijk deze met de

oorspronkelijke situatie en toetst deze gegevens aan de in het onderdeel Plan vastgestelde doelstellingen.

Act: Bijsturing vindt plaats aan de hand van de geconstateerde waarden bij Check.

In figuur 6 is te zien dat de methode een continu proces is waarbij alle stappen opeenvolgend worden doorlopen. Van belang hierbij is te onderkennen dat het principe ondermijnd wordt als stappen niet opeenvolgend worden uitgevoerd. Reden hiervoor is dat een juiste uitwerking van een stap afhankelijk is van de input uit voorafgaande stap.

Figuur 6: Methode Deming (bron afbeelding : Wikipedia.nl)

Mick Lorwa Het projectmanagementsysteem beschrijft dat alle hoofdprocessen uit het projectmanagementsysteem worden bijgewerkt volgen de methode Deming, echter is dit voor geen van deze hoofdprocessen in het projectmanagementsysteem uitgewerkt. Voor één deelproces is dit principe wel uitgewerkt, namelijk het risicomanagement. In figuur 7 is het risicomanagement gevisualiseerd in de kwaliteitscirkel van Deming. Zoals eerder in dit hoofdstuk vermeld, is het beheersen van risico‟s voor zowel opdrachtgever als

opdrachtnemer van het groot belang, om het project binnen de gestelde doelstelling te realiseren. Hiervoor is het beheersproces voor de risico‟s expliciet

ontstaan uit de hierboven genoemde methode. De eerste stap hierin is het opstellen van een risicodossier, door verwachte en onverwachte

gebeurtenissen te signaleren en de gevolgen hiervan te classificeren. Vervolgens worden bij deze

geïnventariseerde risico‟s beheersmaatregelen opgesteld. In de tweede stap worden de bijhorende actoren bepaald. In een derde stap worden de beheersmaatregelen geïmplementeerd door de verantwoordelijke actoren. De vierde stap in de keten is de evaluatie van de geïmplementeerde maatregelen op effectiviteit en beoogde doelstellingen. Nadat alle voorgaande stappen zijn doorlopen begint de signalering en classificatie van nieuwe en oude risico opnieuw.

Figuur 7: Risicomanagement uit Projectmanagementsysteem (Mourik, 2011)

Mick Lorwa

4.5 Concluderend

De projectbeheersing, vastgelegd in het projectmanagementplan, heeft tot doel alle beheersaspecten inzichtelijk en aanstuurbaar (beheersbaar) te houden, zodoende kan er beheerst worden dat de

projectdoelstellingen op de beheersaspecten behaald kunnen worden. Niet (optimaal) functioneren van de projectbeheersing heeft knelpunten tot gevolg, welke kunnen leiden tot het niet behalen van de

projectdoelstellingen. Als projectdoelstellingen niet behaald worden heeft dit onvermijdelijk gevolgen de beheersaspecten tijd en geld.

Voor zowel opdrachtgever als opdrachtnemer is het van belang alle GO-KIT aspecten te beheersen op alle te verwachten en onverwacht op te treden gebeurtenissen, met een negatief gevolg op de doelstellingen van het project. Hiervoor wordt het risicomanagement, zoals beschreven in paragraaf 4.3, toegepast. Omdat het risicomanagement wordt verricht door de overkoepelende organisatie worden ontwerp- en uitvoeringsrisico‟s vaak ondergesneeuwd door de grotere overkoepelende risico‟s.

Voor opdrachtnemer is het tevens van belang om alle gebeurtenissen met een positief effect op de GO-KIT aspecten te beheersen om een zo groot mogelijk rendement op het project te behalen. Hiervoor wordt aan het risicomanagement vaak een stuk kansenmanagement toegevoegd. Kansen hebben hierbij vaak ook een positief effect op de belangrijke beheersaspecten van opdrachtgever, echter heeft opdrachtgever geen invloed op het benutten van kansen.

In alle deelprocessen van het projectmanagementplan is risicomanagement geïmplementeerd om de deelprocessen een adaptief vermogen mee te geven. Het risicomanagement is in al deze deelprocessen op gericht mogelijke risico‟s vooraf te signaleren en beheersmaatregelen te bepalen. Beheersmaatregelen zouden hierbij het optreden van risico‟s voorkomen of beperken en eventuele gevolgen van optredende gebeurtenissen voldoende beperken.

Risicomanagement biedt de mogelijkheid om te voorkomen dat ontwerp- en uitvoeringsrisico‟s over het hoofd worden gezien, echter dient hiervoor het risicomanagement uniform en consequent over meerdere niveaus binnen het project te worden uitgevoerd. Hierbij is het mogelijk dat de werkvoorbereiding risico‟s uit het ontwerp voor de uitvoering signaleert en hiervoor beheersmaatregelen implementeert. Door gedurende het ontwerp de werkvoorbereiding en waar nodig de uitvoering te betrekken kunnen eventuele knelpunten in het ontwerp worden ontdekt. Hierdoor wordt er in de uitvoering te allen tijde gewerkt met een goed uitvoerbaar ontwerp en zouden er geen onbekende knelpunten meer zijn. Eventueel niet te voorkomen knelpunten in het ontwerp kunnen door samenspraak tussen ontwerp, werkvoorbereiding en uitvoering goed worden doorgesproken, waardoor het ontwerp en de werkwijze voldoende draagvlak hebben gedurende de uitvoering. Het voordeel hiervan is dat er niet meer van het ontwerp en dus de eisen wordt afgeweken.

Mick Lorwa De methode Deming is toegekend aan alle beheersprocessen om deze een adaptief vermogen mee te geven komt onvoldoende expliciet naar boven. Het risicomanagement is wel expliciet ontworpen conform de methode Deming en dusdanig opgenomen in het projectmanagementsysteem.

De methode Deming leent zich tevens om het hele proces van ontwerp tot oplevering in te richten. Impliciet gebeurt dit al. De gele bal in het midden van het cirkeldiagram in figuur 6 stelt dan de eisen voor, ofwel het hele proces draait om de eisen c.q. de kwaliteit.

In de Plan-fase worden de benodigde tekeningen, werkplannen en werkinstructies opgesteld. Dit wordt vervolgens in de Do-fase uitgevoerd. In de Check-fase wordt door de uitvoerder gecontroleerd of er voldaan wordt aan de eisen. Vervolgens worden de buiten gemeten waarden binnen geverifieerd en afwijkingen worden gecheckt met de gegevens en eisen uit de Plan-fase. Als het gerealiseerde niet voldoet aan de eisen wordt, in de Act-fase, actie ondernomen om het object alsnog aan de in de Planfase

genoemde eisen te laten voldoen.

Bovenstaande werkwijze betekent echter, dat als deze vier fases zijn doorlopen het product conform de eisen gerealiseerd moet zijn. Ofwel het proces kent geen repeterende werking. De repeterende werking ontbreekt binnen dit proces omdat het gerealiseerde geen tweede keer hoeft te worden uitgevoerd. Echter kan er wel van fouten binnen dit proces geleerd worden waarbij de bevindingen proactief in een volgend realisatieproces geïmplementeerd kunnen worden. Hierdoor krijgt het proces een adaptief vermogen ten aanzien van het realisatieproces in plaats van ten aanzien van het product. In onderstaand figuur 8 is het realisatieproces afgebeeld aan de hand van de methode Deming.

Mick Lorwa In bovenstaande figuur is te zien dat het proces verloopt als in de twee voorgaande alinea‟s is beschreven. Hieraan zijn echter twee onderdelen toegevoegd, een reflectie en het onderdeel Pro-Act. De reflectie is toegevoegd naast de Re-Act fase omdat, als er werkzaamheden binnen deze Re-Act fase dienen te geschieden is er in het voorgaande traject iets mis is gegaan of risico‟s niet zijn gesignaleerd. In de reflectie dienen deze punten besproken te worden om te leren van gemaakte fouten. Middels de Pro-Act fase dient een volgend realisatieproces voorzien te worden van de geleerde lessen. De activiteiten in de Pro-Act fase kunnen worden ingericht door een integraal over de organisatie werkend

kennismanagementorgaan, welke input geeft aan nieuwe realisatieprocessen. Een handreiking voor een duurzaam kennismanagement wordt in het advies: Signaleren en registreren, gegeven.

Mick Lorwa

5.0 Faalkosten

5.1 Inleiding

Dit hoofdstuk behandelt de faalkosten binnen de sector GWW en probeert een toespitsing te vinden op de faalkosten binnen de geïntegreerde contracten. Tevens wordt er gekeken naar de mogelijke oorzaken van de faalkosten en de mogelijke oorzaken van de aanhoudend hoge faalkosten binnen de GWW.

Onderzoekvragen worden beantwoordt naar aanleiding van een literatuurstudie. De gegevens verkregen uit de literatuurstudie worden middels een interview met het hoofd administratie vertaald naar de organisatie Mourik Groot-Ammers. Ook wordt de input van de andere interviews gebruikt om het antwoord op deze onderzoeksvraag te realiseren.