Vrouwelijk leiderschap: onzekerder en bescheidener

Ten eerste wordt door meer dan de helft van de respondenten genoemd dat vrouwelijke managers meer onzeker zijn dan mannelijke managers. Dit is een stereotypering die in de gesprekken niet zo zeer genoemd wordt als stereotypering, maar eerder als sekseverschil. Echter, zoals besproken in het theoretisch kader in paragraaf 2.2 gaat dit onderzoek uit van het idee dat sekseverschillen sociaal geconstrueerd zijn, waardoor dit verwachtingspatroon van vrouwelijke managers gezien kan worden als een gender bias en dus besproken wordt als geïnternaliseerde stereotypering. Meerdere respondenten vertellen over momenten waarop ze zich in hun functie als manager onzeker voelen, waarbij dit door hen vaak afgezet wordt tegen de man die minder onzeker zou zijn. Een van die respondenten is Hanneke; hoofd bedrijfsvoering in een zorginstelling. Ik praat met haar over verschillen in samenwerking tussen mannen en vrouwen. Wanneer zij naar zichzelf en naar haar collega’s kijkt, lijkt zij hierin verschil te zien. Vrouwen zijn volgens haar eerder geneigd te denken ‘nou ik weet niet of ik dat wel kan’, waar mannen volgens Hanneke meer overtuigd zijn van hun eigen kunnen. Hanneke noemt vrouwen bescheidener of wat meer onzeker. Ook door Eva, een vrouw van begin veertig, wordt een soortgelijke vergelijking gemaakt. Zij noemt dat vrouwen sneller denken ‘hoe had ik dat nou beter kunnen doen?’, waar mannen naar haar idee dingen héél klein kunnen maken en dus iets kunnen uitspreken en het dan meteen kwijt zijn.

Zoals in paragraaf 2.3 van het theoretisch kader besproken hebben stereotyperingen ook invloed op hoe iemand zichzelf evalueert (Valian, 1998). Door twee respondenten wordt duidelijk gereflecteerd op hun eigen onzekerheid. Lena (eind dertig en werkzaam in een NGO) zegt hierover het volgende:

When I got the role I was constantly thinking ‘what do they think about me’ and I think that is maybe typical for a women (…) I think that’s what we do. We think ‘do they wonder why it’s her and not me’ and so on, and I had to let go of that.

24

Opvallend is dat Lena de woorden ‘typisch voor een vrouw’ gebruikt wanneer zij over onzekerheid en twijfel spreekt. Ook Selena verwoord de situatie waarin zij zich als leidinggevende vrouw onzeker heeft gevoeld ten opzichte van leidinggevende mannen. Selena is een zwarte vrouw van begin zestig die een lange carrière achter de rug heeft met verschillende bestuurlijke functies, waarin zij voornamelijk met mannen heeft samengewerkt. Selena:

Je wil je iets meer bewijzen, je gaat zelf achter een heleboel dingen aan die je eventueel aan je collega (c.q. aan je mannelijke collega’s) zou kunnen vragen en dat je het tóch niet doet omdat je toch niet wilt dat ze als je dan in een teamoverleg zit (c.q. als de mannen bij elkaar zijn) dat ze dan niet over jou gaan praten als zijnde van: ‘goh die heeft er tóch echt niets van begrepen, want ze is bij me langs geweest om dat te vragen’. Dus ik heb altijd wel een zekere mate van extra druk gevoeld om het werk te doen.

Uit het citaat van Selena wordt duidelijk dat zij zich onzeker voelde ten opzichte van haar mannelijke collega’s wat bij haar extra prestatiedruk veroorzaakte, gezien de constante dreiging van negatieve genderevaluatie. Door Sandra, een andere respondent, wordt genoemd dat er door mannen in sommige situaties ook makkelijk wordt gerefereerd naar je vrouw zijn, bijvoorbeeld: ‘O dat is nou weer typisch vrouwelijk! Ga je weer onzeker zitten doen over iets’. Uit het bovenstaande blijkt dat onzekerheid een stereotypering is die een deel van de vrouwen niet alleen erkennen, maar ook eigen gemaakt hebben. Het blijkt dat mannen en vrouwen gender stereotyperingen en gender specifiek gedrag hebben geïnternaliseerd, zoals door Butler (2004) wordt omschreven in haar theorie van gender performativiteit. Vrouwen ‘doen’ meer onzeker, waarbij zij conformeren aan het vrouwelijke ‘script’. Ook blijkt hieruit de dominante rol van mannelijkheid. Onzekerheid wordt door mijn respondenten in verband gebracht met ten minste drie onderwerpen, namelijk: het nemen van besluiten, het twijfelen aan gebrek aan autoriteit en het onderhandelen over salaris. Deze drie onderwerpen zullen besproken worden aan de hand van citaten van respondenten Lena en Sandra, gezien zij in de interviews uitvoerig en open over de ervaringen van onzekerheid spreken. Desalniettemin zijn deze stellingen allen bevestigt door vele andere respondenten.

Besluiten nemen

Onzekerheden in vrouwelijk leiderschap worden door de respondenten vaak in verband gebracht met het moment waarop besluiten moeten worden genomen. Door meerdere respondenten wordt genoemd dat vrouwen met een managementfunctie vaker tobben en

25

piekeren door het feit dat een managementfunctie veel verantwoordelijkheid met zich meebrengt en dat ze daarom toch wel twee keer nadenken voordat ze een beslissing nemen. Daarentegen worden mannen omschreven als rationeler en sneller en makkelijker in het maken van beslissingen waarbij zij ook meer risico durven nemen. Zo stelt Lena:

Maybe sometimes men have more the confidence like ‘yes, this is where I should be’. Whereas women question themselves more. And I did that myself as well, I question myself: ‘do I really do it right?’

Door Lena worden sterke sekseverschillen genoemd waarin zij mannen relateert aan zelfverzekerdheid en vrouwen aan onzekerheid. Hetzelfde wordt gedaan door Sandra:

Mannen kunnen váák snel en makkelijker gewoon rationeel iets neerzetten en er dan ook niet meer van wakker liggen. Dat is het dan. En ik denk dat vrouwen vaak veel langer voorkauwen, het even toetsen (…) en mannen dan zonder teveel op hun eigen gevoel en hun eigen functioneren te betrekken. En ik denk dat dat ook veel vrouwen afschrikt bij echte verantwoordelijke posities, omdat ze dan liever toch iemand naast of boven zich hebben die zegt ‘joh goed gedaan’.

Beide vrouwen benadrukken vrouwelijke onzekerheid met betrekking tot besluiten nemen in een managementfunctie. Opvallend is dat zij vrouwelijke onzekerheid afzetten tegen mannelijke zelfverzekerdheid, waarbij zij sekseverschillen accentueren. Dit is terug te leiden naar de theorie van gender performativiteit van Butler (2004), waarbij gender specifiek gedrag geïnternaliseerd wordt.

Autoriteit

Naast het nemen van besluiten, wordt onzekerheid door een aantal respondenten in relatie gebracht met het idee van gebrek aan autoriteit en daarnaast het onderschatten van de eigen positie binnen de organisatie. Een van de respondenten met wie ik hierover praat is Sandra. Zij vertelt over hoe zij in haar vorige managementfunctie ‘gerold’ is, waardoor zij voor zichzelf niet altijd bevestiging kreeg of zij nu wel of niet hoofd van de afdeling was. Zij zegt:

Zeker als je je niet zo duidelijk kan positioneren van ‘jij bent het nieuwe hoofd’ en het was dan ook nog van ‘ben ik het nou wel of niet?’ en ‘willen ze me wel?’ want ik had ook niet gesolliciteerd op die functie als hoofd (…) ja daar word je heel onzeker van en dan heb je steeds het idee van ‘eerst even kijken of ze hier mijn gezag wel erkennen’. Nou dat was niet fijn.

26

Hieruit blijkt dat ondanks de positie die zij als manager bekleedt het idee blijft bestaan dat mensen haar gezag of autoriteit zouden kunnen ondermijnen. Door Lena wordt deze gedachte als volgt verwoord:

For me the main thing with the stereotypes is the authority. Do you have the authority? Do you not question yourself? (…) sometimes when I go to meetings where I don’t know people, I can find it more challenging to say ‘I am here as the director’ (…) I assume they less easily associate me with the director.

Uit beide quotes wordt duidelijk dat er soms moeite ervaren wordt met het claimen en uitstralen van autoriteit. Deze moeite wordt door de respondenten geassocieerd met onzekerheid.

Salaris

Een derde thema waarmee onzekerheid in verband gebracht wordt is het onderhandelen over salaris. Een groot deel van de respondenten beginnen tijdens het bespreken van onzekerheid bij vrouwelijke leidinggevenden en risicovolle mannelijke leidinggevenden uit zichzelf te spreken over salarisonderhandelingen. Lena is een van deze respondenten. Zij stelt:

Women always think it reflects on their person rather than on… men just think ‘I’m asking that salary and when they say no, they won’t think I’m stupid because of that’, but women think ‘if they think it’s too high, how does that reflect on me as a person?’

Ook hier wordt door Lena een stereotypering als sekseverschil overgebracht. Als vrouwelijke eigenschap noemt zij onzekerheid en sterke zelfreflectie wat volgens haar invloed heeft op salarisonderhandelingen. Sandra vertelt over haar worsteling met salarisonderhandelingen tijdens haar vorige baan als manager in een overheidszorginstelling. Sandra:

Ik wilde gewoon erkenning. Ik wilde gewoon een evenredig salaris en ik heb dat ook echt wel een aantal keer gevraagd, maar ik heb niet zo hard met mijn vuist op tafel geslagen. (…) En toen dacht ik ook van ja dit salaris, er zat ook geen enkel schot in, er zat niks extra’s in. Dat heb ik een beetje laten lopen.

Dus ondanks dat zij niet tevreden was met haar salaris, heeft zij er toen niets aan gedaan. Pas later, toen ze gevraagd werd voor een nieuwe baan en zeker wist dat ze haar daar graag wilden, durfde ze te onderhandelen:

27 En toen dacht ik ‘ja, nu sta ik sterk’ en dat is je makke als vrouw en dus bij mij; je wil het eerst zeker weten en dan durf je pas te onderhandelen en dán lukt het ook, maar omdat je toch het idee hebt ‘misschien hebben ze wel een hele boel andere goede’ durf je niet te onderhandelen.

Zoals besproken kan als eerste stereotypering over vrouwelijk leiderschap ‘onzekerheid’ genoemd worden. Dit wordt in verband gebracht met drie thema’s, te weten: het nemen van besluiten, het idee van gebrek aan autoriteit en onderhandelingen over salaris. Een grote rol hierin speelt zelfreflectie. Het lijkt alsof de vrouwelijke managers constant terug refereren naar het binaire man/vrouw script, zoals genoemd door Bracke (2011), waarin zij bang lijken hiervan af te wijken.