4 Stereotyperingen vrouwelijk leiderschap
6.4 Veranderen situatie
Hoe kan volgens mijn respondenten de situatie veranderd worden die leidt tot de vorming van stereotyperingen over vrouwelijk leiderschap? Uit voorgaande paragrafen blijkt dat bijna alle vrouwelijke leiders van mening zijn dat zij het problematisch vinden dat er weinig vrouwen aan de top te vinden zijn van de bedrijven waar zij werkzaam zijn. Zij ogen het van belang dat er meer diversiteit gecreëerd wordt in de top van bedrijven. Niet alleen diversiteit in gender, maar ook op andere gebieden, zoals etniciteit, ras en leeftijd. Echter, de oplossing die gevormd is om meer diversiteit te creëren en de werking van stereotyperingen tegen te gaan, namelijk positieve discriminatie, wordt verworpen of afgeschreven door degene die stereotyperingen ervaren als zijnde niet gewenst. Dit is in lijn met wat door Valian (1998) genoemd wordt als door veel mensen gedeeld tegenargument. Zij gaan uit van een meritocratische procedure. Dit is te verklaren door het feit dat mijn respondenten allemaal reeds een managementfunctie bekleden. Daarnaast zijn zij van mening dat het stereotyperingen niet tegen zou gaan, maar wellicht zou kunnen bevestigen. Hieruit blijken onderdrukkende structuren vanuit de
58
patriarchale samenleving. In plaats van deze maatregel, vinden respondenten dat iets moet veranderen in de samenleving. Zij vinden dat mannen meer betrokken moeten worden bij het gezinsleven.
59
7
Conclusie
Ondanks dat steeds meer vrouwen in Nederland hogere managementfuncties bekleden, blijven leiderschap en mannelijkheid met elkaar verwikkeld (Williams & Dempsey, 2014). Dit leidt er ten eerste toe dat de weg naar een leiderschapspositie voor vrouwen moeilijker te bewandelen is. Vandaar dat voor deze weg ook wel de metafoor ‘het labyrint’ (Eagly & Carli, 2007) gebruikt wordt. En ten tweede lopen vrouwen wanneer zij ‘het centrum van het labyrint’ bereikt hebben en dus de leiderschapspositie bekleden, ten gevolge van deze verwikkeling ook tegen sekse-gerelateerde hindernissen aan. Dit komt omdat in de samenleving namelijk stereotype verwachtingen van vrouwelijkheid en leiderschap bestaan (Valian, 1998; Heilman, 2012; Appelbaum et al., 2003; Eagly & Carli, 2007; Rhode, 2016).
In dit onderzoek is getracht een antwoord te vinden op de vraag ‘Hoe gaan vrouwen in managementfuncties om met stereotyperingen betreffende vrouwelijkheid en leiderschap? Allereerst kan gesteld worden dat al mijn respondenten verschillende stereotyperingen over vrouwelijk leiderschap ervaren; deels bewust en deels onbewust. Voor een deel hebben de respondenten bestaande stereotyperingen gebaseerd op sekseverschillen geïnternaliseerd. Het is deel uit gaan maken van hun ‘doing gender’, wat in het verlengde ligt van de performativiteitstheorie van Butler (2004). Hiermee dragen de vrouwelijke managers zelf bij aan de reproductie van de patriarchische samenleving. Vrouwen die dagelijks een topfunctie bekleden lijken (logischerwijs) de seksistische en masculien dominante aard van de omgeving te normaliseren. Naast het internaliseren van deze stereotyperingen over vrouwelijk leiderschap (bijvoorbeeld: vrouwelijk leiderschap is emotioneler en communicatief sterker), hebben zij het toegepast in hun leiderschapsstijl. Hierbij conformeren zij aan het ‘communal’ karakter van vrouwelijk leiderschap (Rhode, 2016). Wat blijkt uit de interviews is dat zij zich hiermee onderscheiden van mannelijk leiderschap en daarnaast lijkt het voor hen kracht te geven aan vrouwelijk leiderschap. In een door mannen gedomineerde omgeving lijken vrouwen dus kracht te halen uit datgene wat voor hen typerend is.
Daarnaast blijkt dat wanneer vrouwen bewust nadachten over stereotyperingen over vrouwelijk leiderschap, meerdere stereotyperingen naar boven kwamen. Vooral stereotyperingen die wijzen op het lager plaatsen van vrouwelijk leiderschap ten opzichte van mannelijk leiderschap
60
zijn indringend voor respondenten. Dit is terug te leiden naar de dubbele binding, genoemd door Appelbaum et al (2003), die stellen dat vrouwelijk gedrag geassocieerd kan worden met incompetentie. Dit bewijst dat ondanks dat vrouwen een leidinggevende functie bekleden, zij daar nog steeds problemen tegenkomen betreffende stereotyperingen over kwaliteiten met betrekking tot vrouwelijkheid.
Ook blijkt uit de verhalen van mijn respondenten dat wanneer zij geconfronteerd worden met stereotyperingen betreffende vrouwelijk leiderschap, zij in veel gevallen niet actief ingaan op deze stereotyperingen. De reacties zijn juist vaak passief of indirect, ondanks dat veel van hen benadrukken dat zij het vervelend vinden wanneer dit voorvalt. Hieruit blijkt dat het voor vrouwelijke leiders moeilijk blijft om te reageren op stereotyperingen. Het lijkt alsof zij het gevoel hebben niet veel te kunnen veranderen aan de situatie. Vooral op stereotyperingen die achterhaald werden met een intersectionele visie (Wekker, 2016), bleek passief gereageerd te worden. Dit duidt op het hardnekkige karakter van deze stereotyperingen, waarbij het moeilijk is de ‘natuurlijkheid’ van dominante dimensies aan te vechten.
Verder blijkt uit de interviews dat de respondenten van mening zijn dat het problematisch is dat binnen de organisatie waar zij werkzaam zijn, relatief gezien weinig vrouwen in de top te vinden zijn. Waar zij van mening zijn dat meer diversiteit gecreëerd moet worden (in gender, maar ook in andere dimensies zoals etniciteit en leeftijd), is het grootste deel van de respondenten echter niet van mening dat dit gerealiseerd moet worden aan de hand van positieve discriminatie. Ook de vrouwen die ‘het labyrint’ en de sollicitatieprocedure hebben doorlopen, gaan uit van een meritocratisch verloop, zoals ook gesteld wordt door Valian (1998). Het grootste deel van mijn respondenten lijkt bang dat deze maatregel de vorming van stereotyperingen enkel zal vergroten. Echter opmerkelijk berusten sommige van de door hen genoemde argumenten ook op stereotyperingen. Hierdoor blijkt nogmaals de hardnekkigheid en de invloed van stereotyperingen aangaande vrouwelijk leiderschap. De oplossing ligt volgens mijn respondenten in veranderingen in de samenleving; de man moet meer betrokken worden bij het gezinsleven.
Kortom: uit dit onderzoek blijkt dat voor vrouwen in hogere managementfuncties in Nederland nog steeds hardnekkige stereotyperingen aanwezig zijn over vrouwelijk leiderschap. De wijze waarop vrouwelijke managers hiermee om gaan is tweeledig. Enerzijds waar sommige stereotyperingen, zoals vrouwelijk leiderschap is emotioneler, onzekerder en communicatief sterker, deel zijn gaan uitmaken van hun ‘doing gender’ in hun leiderschapsfunctie, ervaren zij anderzijds sommige stereotyperingen, zoals vrouwelijk leiderschap is lager op de ladder dan mannelijk leiderschap en stereotyperingen met betrekking
61
tot etniciteit/ras, taal/dialect, leeftijd en moederschap, als hardnekkig en indringend. Het is voor hen dan ook moeilijk om actief op deze stereotyperingen te reageren. Om de situatie te veranderen, zijn zij voornamelijk van mening dat mannen meer betrokken moeten worden bij het gezinsleven. Ondanks dat vrouwen in managementfuncties moeilijke paden bewandeld hebben en belangrijke beslissingen moeten nemen, spelen zij geen duidelijk actieve rol in het tegengaan van stereotyperingen. Het lijkt alsof zij bang zijn dat dit op hen gereflecteerd wordt. Dit duidt wederom op de dominantie van de patriarchale samenleving.
Naast dat dit onderzoek een overzicht geeft van bestaande problemen waar vrouwelijke managers in hogere posities binnen het Nederlandse bedrijfsleven tegenaan lopen, laat dit onderzoek ook zien dat het voor vrouwelijke managers moeilijk blijft hier iets tegen te doen. Het blijkt dat vrouwen geen actievere rol willen of kunnen spelen in het proces om stereotyperingen over vrouwelijk leiderschap tegen te gaan. Daarentegen wordt de oplossing bij de man gezocht; hij moet een grotere rol gaan spelen in het familieleven. Dit onderzoek laat derhalve zien dat niet enkel de weg naar leidinggevende posities moeilijk is, maar ook wanneer vrouwen managersfuncties eenmaal bekleden, blijft hier een constante strijd bestaan tegen de dominantie van de masculiniteit en de patriarchale samenleving.
Voorts laat dit onderzoek zien dat wanneer onderzoek gedaan wordt naar ongelijkheid in leidinggevende functies, niet enkel naar gender gekeken moet worden, maar met een intersectionele visie. Kortom er dient gekeken te worden naar meer dimensies dan enkel gender, aangezien zo meer stereotyperingen aan de oppervlakte komen, bijvoorbeeld gecorreleerd aan etniciteit/ras, taal/dialect, leeftijd en moederschap. In dit opzicht is dit onderzoek een aanvulling op het onderzoek van onder andere Virginia Valian (1998) en Appelbaum et al. (2003) waar deze dimensies niet zijn onderzocht.
Hoewel voor dit onderzoek veertien vrouwelijke managers geïnterviewd zijn en zij niet representatief zijn voor alle vrouwelijke managers in Nederland, geeft dit onderzoek toch in kleine mate weer dat vrouwelijke managers nog steeds tegen meerdere stereotyperingen aanlopen en dat het voor hen moeilijk is hier tegenin te gaan. Daarnaast geeft dit onderzoek het belang van een intersectionele visie weer bij het onderzoeken van genderongelijkheid in de samenleving.
Ondanks dat dit onderzoek een intersectionele blik heeft gebruikt bij het analyseren van de data, zijn in dit onderzoek slechts veertien vrouwen geïnterviewd, waarvan voor vijf respondenten de dimensie etniciteit dan wel ras van invloed waren. Voor vervolg onderzoek wordt dan ook aangeraden een grotere en meer diverse onderzoeksgroep te onderzoeken zodat de verschillende dimensies die naast gender van invloed zijn op de vorming van
62
stereotyperingen over vrouwelijk leiderschap meer uitgediept worden. Tevens is in dit onderzoek gekozen geen onderscheid te maken tussen de verschillende sectoren waarin de vrouwelijke managers werkzaam zijn. Ondanks dat hierdoor een brede blik gegeven is in de verschillende stereotyperingen die vrouwelijke managers tegenkomen, kan het voor vervolg onderzoek aangeraden worden om één specifieke sector te onderzoeken, zoals de bedrijvensector, onderwijssector, gemeentelijke sector of overheidssector. Op deze manier kan per sector in beeld gebracht worden welke stereotyperingen van belang zijn en in hoe vrouwelijke managers hiermee omgaan.
Wat blijkt is dat zelfs wanneer vrouwen patriarchale structuren doorbreken door het bereiken en vervullen van een leiderschapsfunctie, patriarchale structuren niet onontkoombaar zijn. Daarmee wil ik afsluiten met wederom de quote van Carli Fiorina:
“After striving my entire career to be judged by results and accomplishments, the coverage of my gender, my appearance and the perceptions of my personality would vastly outweigh anything else.”
63
Literatuurlijst
Appelbaum, S. H., Audet, L., & Miller, J. C. (2003). Gender and leadership? Leadership and gender? A journey through the landscape of theories. Leadership & Organization Development
Journal, 24(1), 43-51.
Berdahl, J. L. (1996). Gender and leadership in work groups: Six alternative models. The
Leadership Quarterly, 7(1), 21-40.
Bilge, S. (2010). Recent feminist outlooks on intersectionality. Diogenes, 57(1), 58-72. Botman, M., Jouwe, N., & Wekker, G. (2001). Caleidoscopische visies. De zwarte, migranten- en vluchtelingenvrouwenbeweging in Nederland. Amsterdam: Koninklijk Instituut voor de
Tropen.
Bourdieu, P. (1989) ‘Economisch kapitaal, cultureel kapitaal, sociaal kapitaal’. In: D. Pels (red.), Pierre Bourdieu. Opstellen over smaak, habitus en het veldbegrip. Amsterdam: Van Gennep, pp. 120-141.
Bracke, S. (2011) “Het engagement van de kritiek: Judith Butlers denken,” Karakter: Tijdschrift van de Wetenschap (33): 13-15.
Butler, J. (1990). Gender trouble, London and New York: Routledge.
Butler, J. (1997). ‘Performative acts and gender constitution: An essay in phenomenology and feminist theory’ in K. Conboy, N. Medina and S. Stanbury (1997) editors, Writing on the Body: Female Embodiment and Feminist theory, New York: Colombia University Press, 401-418. Butler, J. (2004). Undoing gender. New York: Routledge.
Charmaz, K. (2001). Grounded Theory. In Contemporary Field Research: Perspectives and Formulations, edited by Emerson R. Prospect Heights, IL: Waveland.
64
Cotter, D. A., Hermsen, J. M., Ovadia, S., & Vanneman, R. (2001). The glass ceiling effect. Social forces, 80(2), 655-681.
De la Rey, C. (2005). Gender, women and leadership. Agenda, 19(65), 4-11.
Dictionary A. H. The American Heritage® Dictionary of the English Language. In: Answers.com, editor, 4th edn. Boston, MA: Houghton Mifflin Company; 2004.
Due Billing, Y., & Alvesson, M. (2000). Questioning the notion of feminine leadership: A critical perspective on the gender labelling of leadership. Gender, Work & Organization, 7(3), 144-157.
Eagly, A. H., & Carli, L. L. (2003). The female leadership advantage: An evaluation of the evidence. The leadership quarterly, 14(6), 807-834.
Eagly, A. H., & Carli, L. L. (2007). Through the labyrinth: The truth about how women become
leaders. Harvard Business Press.
Fogelman, K., & Comber, C. (2007). Surveys and sampling. Research methods in educational
leadership and management, 2, 125-141.
Funnekotter, B. (2011, 24 september). Een vrouw als ferme manager is al snel engerd of despoot. NRC Handelsblad. Geraadpleegd van https://www.nrc.nl/nieuws/2011/09/24/een- vrouw-als-ferme-manager-is-al-snel-engerd-of-despoot-12036778-a637301
Greenwald, A. G., & Banaji, M. R. (1995). Implicit social cognition: attitudes, self-esteem, and stereotypes. Psychological review, 102(1), 4-27.
Heilman, M. E. (2012). Gender stereotypes and workplace bias. Research in organizational
Behavior, 32, 113-135.
65
Höpfl, H., & Matilal, S. (2007). “The lady vanishes”: some thoughts on women and leadership. Journal of Organizational Change Management, 20(2), 198-208.
Hoyt, C. L., & Blascovich, J. (2007). Leadership efficacy and women leaders' responses to stereotype activation. Group Processes & Intergroup Relations, 10(4), 595-616.
Hunt, S. (2007). Let women rule. Foreign Affairs, 109-120.
Kambel, E. R. (2001). Op het kruispunt van gender en etniciteit. Nemesis. Tijdschrift voor
Vrouwen en Recht, (4), 103-105.
Kellerman, B., Rhode, D. L., & O'Connor, S. D. (2007). Women and leadership: The state of
play and strategies for change (Vol. 141). Jossey-Bass.
Kruse, K. (2013, 4 september). What is leadership? Geraadpleegd op 16 mei 2017, van
https://www.forbes.com/sites/kevinkruse/2013/04/09/what-is-leadership.
Lentin, A. (2008). Europe and the Silence about Race. European Journal of Social
Theory, 11(4), 487-503.
Portegijs, R.W. & van den Brakel, M. (2016). Emancipatiemonitor 2016.
Powell, G. N. (2012). Six ways of seeing the elephant: the intersection of sex, gender, and leadership. Gender in Management: An International Journal, 27(2), 119-141.
Rhode, D. L. (2016). Women and leadership. London, Oxford University Press.
Scott, J., & Marshall, G. (Eds.). (2009). A dictionary of sociology. Oxford University Press, USA.
Snape, D., & Spencer, L. (2006). The foundations of qualitative research. In Ritchie, J. & Lewis, J (Eds.) Qualitative Research Practice: A guide for social science students and researches (pp. 1-23). London: Sage.
66
Stelter, N. Z. (2002). Gender differences in leadership: Current social issues and future organizational implications. Journal of Leadership & Organizational Studies, 8(4), 88-99. Stoker, J. (2015, 7 maart). Topvrouw boos? Dan kan ze ‘t niet. Trouw. Geraadpleegd van https://www.trouw.nl/home/topvrouw-boos-dan-kan-ze-t-niet~a99919d1/
Strauss, A., & Corbin, J. (1990). Basics of qualitative research: grounded theory procedures and techniques. London: Sage.
Valian, V. (1998). Why so slow?: The advancement of women. Cambridge, MA: MIT press. Van den Breemer, Anna (2010, 12 augustus) ‘Vrouw moet anders durven zijn’. Volkskrant. Geraadpleegd van http://www.volkskrant.nl/archief/-vrouw-moet-anders-durven-
zijn~a1010201/.
Van der Weg, R., Knape-Vosmer, A. (2012, 25 oktober). ‘Voor topfuncties is de vrouw te veelzijdig’. Volkskrant. Geraadpleegd van http://www.volkskrant.nl/magazine/-voor- topfuncties-is-de-vrouw-te-veelzijdig~a3336763/
Wekker, G. (2016). White innocence: Paradoxes of colonialism and race. Durham, NC: Duke University Press.
West, C., & Zimmerman, D. H. (1987). Doing gender. Gender & society, 1(2), 125-151. Williams, J. C., & Dempsey, R. (2014). What works for women at work: Four patterns working
women need to know. NYU Press.
Young, I. M. (1980). Throwing like a girl: A phenomenology of feminine body comportment motility and spatiality. Human studies, 3(1), 137-156.
Yukl, G., O'Donnell, M., & Taber, T. (2009). Influence of leader behaviors on the leader- member exchange relationship. Journal of Managerial Psychology, 24(4), 289-299.
67