Voorwaarden gesteld aan de organisatie

Positionering van de ervaringswerker

Volgens het FACT zorgorganisatiemodel wordt de ervaringswerker in het FACT team gepositioneerd (van Veldhuizen et al., 2012). Hierbij wordt de ervaringswerker gezien als volwaardige collega met een eigen expertise en handelingsdomein: De kern van de inzet van ervaringsdeskundigheid is dat ervaringsdeskundigen cliënten de ruimte bieden om hun verhaal te vertellen en hen begeleiden in het onderzoeken van hun wensen en dromen. Zo ondersteunen zij cliënten bij het hervinden van de regie over hun herstelproces en het (her)ontdekken van hun eigen krachten (van Erp et al., 2012). In

2005 lijkt de motivatie tot modelgetrouwe implementatie, gedragen door zowel teams als management, als een belangrijke factor te gelden voor de inzet van ervaringswerkers (Mulder & Kroon, 2005). Ook Weerman (2012) onderschrijft dat reguliere professionals en ervaringsdeskundige medewerkers als complementair gezien moeten worden. Dit wordt ook door 5 van de 6 respondenten expliciet als meest wenselijke situatie voorgesteld. Redenen die voor dit standpunt worden gegeven zijn onder andere het modeltrouw werken volgens het FACT zorgorganisatiemodel; de borging van de continuïteit van zorg maar ook de waardering van de ervaringswerker als volwaardig teamlid: “Ik heb liever dat ze echt in een FACT team zitten, dan dat ze er een beetje buiten hangen.” Ook de externe ervaringswerker FACT benoemt het belang van deelname aan het team:

“De ervaringswerker moet zich goed voelen in een team, erbij horen. Je moet deelgenoot zijn in de uitvoering van een behandeling.”

Van een teamlid FACT, zo ook de toekomstige ervaringswerker, wordt gevraagd dat de aanstelling van voldoende formaat moet zijn om bij alle (dagelijkse) overlegmomenten aanwezig te zijn. Dit zonder dat het directe contact met cliënten in het gedrang komt. Dit laatste wordt bevestigd door de externe ervaringswerker FACT. Eveneens wordt dit onderschreven tijdens de focusgroep. Dit wordt namelijk noodzakelijk geacht om de kennisbron ervaringsdeskundigheid adequaat in te kunnen zetten ten behoeve van de FACT behandeling. Hierbij wordt verwezen naar de ‘bad practice’ waarover de gedeelde conclusie bestaat dat in die situatie ervaringsdeskundigheid niet als zodanig is ingezet. Eveneens wordt het als helpend ervaren om de ervaringswerker te erkennen als volwaardig collega door zijn betrokkenheid in de multidisciplinaire overleggen.

De ervaringswerker, als gelijkwaardige collega in het FACT team, zou van dezelfde mensen leiding ontvangen als de rest van de medewerkers FACT: De inhoudelijke verantwoordelijkheid ligt bij de afdelingspsychiater en deze stuurt de teams aan op behandelinhoud. De teammanager FACT neemt de organisatorische leiding van de afdeling voor haar rekening. In de handreiking voor implementatie van herstelondersteunende zorg (Hendriksen-Favier et al., 2012) wordt de steun van het management als voorwaardelijk gezien om deze innovatie succesvol te laten verlopen. Het management is namelijk in de positie om deze ontwikkeling voortdurend onder de aandacht te brengen van anderen in de organisatie, buiten de afdeling.

Toch wordt zowel door een medewerker FACT Utrecht, als de externe ervaringswerker FACT benoemd, dat het eventueel ook wenselijk is om naast de reguliere leiding van FACT Utrecht, iemand anders hierin te betrekken: “Ik kan me voorstellen dat na een paar heftige werkdagen een ervaringsdeskundige zich echt beroerd kan gaan voelen. Dan is het wel belangrijk dat hij zich bij een onafhankelijk iemand kan melden zonder dat dit direct consequenties heeft voor zijn personeelsdossier…”. Er wordt gepleit voor iemand die de organisatie kent, maar op voldoende afstand opereert om een onafhankelijke partij te zijn. De redenen die hiervoor genoemd worden zijn enerzijds de bestaande kwetsbaarheid van de ervaringswerker (dat gezien wordt als inherent aan deze expertise) en het feit dat het een nieuwe expertise betreft, waarvan de erkenning zich nog in een pril stadium bevindt, ook bij de huidige leidinggevenden. In 2008 wordt, naar aanleiding van de

66

Het functieprofiel

Het belang van een functieprofiel voor de ervaringswerker wordt zowel door de medewerkers FACT Utrecht, Victas als de externe ervaringswerker FACT onderschreven. Dit gebeurde ook in de focusgroep. Enerzijds betreft het vaststellen van taken en verantwoordelijkheden maar ook de waardering van de nieuwe functie.

Het hanteren van een functieprofiel wordt als helpend gezien in de samenwerking tussen de bestaande professionals en de nieuwe expertise om een goede afstemming van verantwoordelijkheden en taken te kunnen bewerkstelligen. De betrokkenen zeggen hierdoor beter te weten waar ze aan toe zijn en waarvoor ze elkaars expertise kunnen inzetten. Hier wordt door drie respondenten verwezen naar de ‘bad practice’ van de afdeling.

In 2011 is er een collega aangesteld binnen de FACT teams, waarbij sprake was van ervaring in een verslavings- en psychiatrisch verleden. Destijds werd zijn expertise als ervaringsdeskundige niet benoemd en ook niet specifiek ingezet, zo blijkt ook uit de narratieve interviews met de leidinggevenden van de afdeling destijds: “Hij was niet aangesteld als ervaringsdeskundige, maar als regulier casemanager…. Er werd ook niet iets anders van hem verwacht dan van de andere medewerkers….. Over zijn ervaringsverleden werd dan ook niet gesproken, hier wilde hij trouwens ook niet mee geassocieerd worden….”.

De drie respondenten vertellen dat zij hierdoor bezorgd zijn over het aanstellen van een ervaringswerker omdat zij de nadelen hiervan van dichtbij hebben meegemaakt: “Het was een ervaringsdeskundige die een volwaardig teamlid was, maar daar zelf ook geen plek in kon vinden. Je merkte dat er verscheidende ideeën waren over wat de inzetbaarheid van hem was….. Op een gegeven moment is het vertrouwen geschaad. Mijn vertrouwen naar de ervaringsdeskundige maar ook van sommige cliënten naar de ervaringsdeskundige.”.

Openheid en duidelijkheid hierover door de organisatie wordt als oplossing gezien om niet opnieuw in deze valkuil te treden. Zowel door de oud teamleider SMT, de unitmanager destijds, de drie respondenten, de externe ervaringswerker FACT en de focusgroep, werd dit benadrukt. Kandidaten werven middels een vooraf vastgesteld functieprofiel, kan deze openheid en duidelijkheid volgens alle respondenten bieden. Openheid ontstaat doordat iedereen op de hoogte is dat het een ervaringsdeskundige betreft en duidelijkheid wordt gegarandeerd door de vooraf opgestelde taken en verantwoordelijkheden. In de diverse praktijkbeschrijvingen wordt een helder functieprofiel als voorwaardelijk gezien voor een succesvolle implementatie (Mulder & Kroon, 2005; van Erp et al., 2008; van Erp et al., 2012; Posthouwer & Timmer, 2013). Ten slotte kan dit profiel volgens deze bronnen ook worden beschouwd als een operationalisatie van de visie van de organisatie op de inzet van ervaringsdeskundigen en de erkenning van ervaringsdeskundigheid als volwaardige kennisbron. Dit wordt tevens door de unitmanager aanbevolen op basis van haar ervaringen uit het verleden: “Het dient duidelijk te zijn welk beleid gevoerd gaat worden in de organisatie. Hoe willen wij gebruik maken van ervaringsdeskundigheid? Juist dat moet je vastleggen.”.

Ondersteuning en begeleiding

Voor ondersteuning van de ervaringswerker worden twee vormen genoemd, waarin de organisatie volgens de medewerkers FACT Utrecht, Victas zou moeten voldoen. Op de eerste plaats dient de

ervaringswerker in staat te worden gesteld om deel te nemen aan teamintervisie. Teamintervisie wordt gezien als een belangrijk middel om de cohesie van het team te versterken en zo de veiligheid en open communicatie te kunnen waarborgen. Daarnaast wordt individuele begeleiding van de ervaringswerker genoemd in de vorm van coaching of werkbegeleiding. Deze aanvullende vorm van ondersteuning wordt benadrukt om op deze manier rekening te kunnen houden met de kwetsbaarheden van de ervaringswerker: “Heeft iemand een terugval, dan moet hij zich vrij voelen om dat te kunnen bespreken en soms gaat dat makkelijker bij een individu dan in het hele team.”

Het belang van een derde vorm van ondersteuning wordt aangehaald in de praktijkbeschrijving ‘Een ervaring rijker’. Daar blijkt de behoefte aan uitwisseling van ervaringen en ondersteuning door reguliere trajectbegeleiding niet voldoende, om de positie van de ervaringsdeskundigen te verstevigen. Er was behoefte aan een steunsysteem van andere medewerkers met ervaringsdeskundigheid, een plek voor uitwisseling waar ervaringsdeskundigen met lotgenoten ervaringen kunnen delen, over waar ze tegenaan lopen, waar ze elkaar kunnen steunen en tips kunnen geven over het inzetten van ervaringsdeskundigheid in de praktijk (Posthouwer & Timmer, 2013). Deze vorm wordt eveneens als waardevol genoemd in het onderzoeksverslag over het werken met ervaringsdeskundige begeleiders in de GGZ (van Erp et al., 2008). Ook verwijst de focusgroep naar deze vorm van ondersteuning. Er wordt verwacht dat de teamintervisie en de begeleiding door FACT collega’s niet afdoende zou zijn. De overtuiging heerst in deze groep dat de professionals niet in deze behoefte kunnen voorzien en dat er dus een aanvullende begeleiding geboden moet worden. De voorkeur wordt uitgesproken dat meerdere ervaringswerkers in een intervisie deze steun bij elkaar kunnen vinden. Het tegelijkertijd aanstellen van meerdere ervaringsdeskundigen in de organisatie wordt hierbij van belang geacht.