Succes en het Participant Satisfaction model

Om toetsing van de effectiviteit en het succes van een strategisch management proces te kunnen realiseren, zal er een meting moeten worden gedaan. Het meten van succes en prestaties binnen publieke organisaties wordt steeds gebruikelijker. Publieke organisaties dienen de uitkomsten van hun beleid te kunnen communiceren en toelichten. Hierbij speelt ook het politieke aspect een rol. Het meten van de mate van effectiviteit en succes helpt bij het vergaren van informatie op basis waarvan de organisatie haar strategisch beleid verder kan uitbreiden (Bryson, 2011, pp. 291-292). Ook verklaren uitkomsten uit dergelijke metingen of de organisatie de juiste koers aanhoudt ter realisatie van haar missie en het bestaansrecht dat hiermee wordt bestendigd (Rainey, 2014, pp. 147- 148).

Wanneer het succes van een organisatie wordt bepaald aan de hand van meetbare gegevens zoals omzet, is toetsing relatief gemakkelijk uit te voeren. Veelal is de realiteit echter complexer en is succes niet direct in cijfers uit te drukken. Zeker wanneer men de effectiviteit van een publieke organisatie wenst te onderzoeken, is meetbaarheid van succes een uitdaging. Publieke organisaties hebben namelijk veelal meer multidisciplinaire doelstellingen te behalen en waarden te vervullen welke niet alleen in cijfers zijn uit te drukken (Bozeman, 2007, pp. 80-82). Vele wetenschappers

hebben zich gebogen over de wijze waarop effectiviteit van beleid kan worden bepaald. Er bestaat hierdoor een grote verscheidenheid aan methoden en modellen. Er is echter geen coherentie over welk model nu het meest toepasbaar is. Ook bestaat er verschil in de wijze waarop dergelijke modellen in de praktijk worden toegepast en de kwaliteit van de uitkomsten die deze modellen genereren (Mintzberg, 1994a, pp. 92-93). Het is daarom van belang die informatie dat volgens dergelijke modellen wordt gewonnen altijd kritisch wordt doorgenomen (Bryson, 2011, p. 292). In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van twee benaderingen voor het bepalen van de mate van succes. De eerste benadering is de doelmatige benadering. Dit wordt ook wel de ‘Goal approach’ genoemd (Rainey, 2014, p. 155). In de meest basale vorm houdt deze benadering in dat men nagaat wat de doelstellingen van de organisatie zijn en of deze doelen na verloop van tijd daadwerkelijk zijn behaald. Doelen kunnen in verschillende mate van abstractie, termen en tijdspaden worden geformuleerd. Ook kunnen doelstellingen van een organisatie met elkaar conflicteren en kan er verschil bestaan tussen wat de organisatie op papier uitdraagt en het doel dat organisatie daadwerkelijk nastreeft.

De vraag bij metingen op basis van de doelmatige benadering is of men gebruik maakt van subjectieve of objectieve gegevens. Metingen kunnen namelijk worden gedaan op verschillende manieren. Tot een subjectieve methode van meten behoort bijvoorbeeld het vragen aan respondenten in hoeverre zij de effectiviteit van het organisatiebeleid beoordelen uitgedrukt in cijfers. Een andere methode is het doen van vergelijkingen tussen de scores die door eigen divisie worden behaald en die van andere divisies of andere organisaties. Daarnaast worden ook metingen gedaan door middel van het ondervragen van actoren buiten de organisatie. Ook worden externe bureaus ingeschakeld om dergelijke metingen uit te voeren en vergelijken. Meer objectieve methoden zijn het vergelijken van winstgevendheid, productiviteit en andere soortgelijke gegevens uit zowel interne als externe bronnen. In bepaalde onderzoeken worden zowel subjectieve als objectieve gegevens verzameld en vergeleken, deze hoeven namelijk niet met elkaar te correleren in de praktijk. De doelmatige benadering beperkt zich niet alleen tot het meten van specifiek geformuleerde doelstellingen. Ook doelstellingen die niet specifiek door de organisatie zijn uitgedragen of vastgelegd kunnen worden getoetst. Veelal zijn dit doelstellingen welke door organisaties in het algemeen wordt nagestreefd. Hiertoe behoren bijvoorbeeld productiviteit, efficiëntie, flexibiliteit en aanpassingsvermogen (Rainey, 2014, pp. 155-157)

De tweede benadering is het ‘participant-satisfaction’ model. Dit model vertoont veel gelijkenissen met het ‘goal approach’ maar richt zich meer op betrokkenen in het proces. De focus van dit model ligt op de tevredenheid van deze betrokkenen ten aanzien van het resultaat. Hiertoe behoort ook de mate waarin zij ondervinden dat het resultaat aansluit op wat er op voorhand werd beoogd als doelstelling. Niet alleen betrokkenen binnen de organisatie kunnen worden gebruikt als bron voor informatie, ook andere betrokkenen zoals beleidsmedewerkers, externe bureaus of samenwerkingsverbanden behoren tot deze groep. Het participant-satisfaction model neemt in bepaalde gevallen ook sociale en subjectieve aspecten mee in de beoordeling. Groepen waarop het organisatiebeleid uiteindelijk van invloed is kunnen hier bijvoorbeeld voor worden benaderd (Rainey, 2014, p. 159). Het is van belang dat men bij de evaluatie van een bepaald organisatiebeleid gebruik maakt van heldere definities van concepten (Cameron, 1980).

2.8.1. OPERATIONALISATIE PARTICIPANT SATISFACTION MODEL

Een strategisch proces van een publieke organisatie kan worden getoetst door middel van het participant-satisfaction model. Met behulp hiervan kan een uitspraak worden gedaan over de mate van succes van het handelen van de publieke organisatie. Er is een selectie gemaakt van belanghebbenden die invloed hebben gehad op- of effecten hebben gemerkt van de totstandkoming van het planningsproces. De selectie bestaat uit verschillende partijen om zodoende het succes te belichten vanuit verschillende invalshoeken. Hiertoe behoren bijvoorbeeld opdrachtgevers en leden uit de stuurgroep die verantwoordelijk zijn geweest voor het strategisch planningsproces. Vervolgens is bij ieder individu in deze selectie een diepte interview afgenomen om vast te stellen in welke mate het planningsproces bepalend is geweest voor het succes van de strategie.

Voor de analyse van het strategisch planningsproces en het interviewen van belanghebbenden is gebruik gemaakt van subjectieve gegevens. Per onderdeel uit het participant-satisfaction model zijn vragen opgenomen die tezamen bepalend zijn voor vaststellen van het succes of falen. Op ieder onderdeel dient een voldoende te worden gescoord om vast te kunnen stellen dat het strategische planningsproces in het geheel succesvol is geweest.

De organisatie heeft vooraf een aantal doelstellingen geformuleerd en opgelegd gekregen waarop het strategisch planningsproces aansluiting moet vinden. Deze doelstellingen vormen de primaire input voor vragen die betrekking hebben op succes en het vaststellen hiervan. Wanneer alle doelstellingen naar tevredenheid van de belanghebbenden zijn behaald kan het strategisch planningsproces worden bestempeld als succesvol. In het interview worden deze vragen op een en dezelfde wijze aan deelnemers voorgelegd om afwijkingen in de resultaten te vermijden. Daarnaast worden in het interview ook vragen geïntegreerd die betrekking hebben op de effectiviteit en doelmatigheid van de resultaten die zijn gerealiseerd. Vooral bij deze concepten is het van belang dat er een eenduidige definitie bestaat bij alle geïnterviewden om vervolgens een bepaalde score te kunnen vaststellen. Voorafgaand aan de vraag wordt om die reden een eenduidige definitie verschaft waarna wordt ingegaan op de mate waarin dit concept in de beleving van de geïnterviewde in het strategisch proces is vertegenwoordigd. Interviewvragen op basis van het participant-satisfaction model zijn weergegeven in deel drie van het interview welke is opgenomen in bijlage 1 van dit onderzoeksrapport.