Bryson stap 5 Identify the strategic issues facing the organization

aandachtspunten en risico’s die het beoogde resultaat van de strategie negatief kunnen beïnvloeden. Het identificeren van deze strategische uitdagingen kan op basis van verschillende methoden worden gedaan. Uiteindelijk dient er in deze stap van het model (Bryson, 2011) een overzicht te zijn gecreëerd waarin de verschillende strategische uitdagingen zijn vastgesteld.

Het Rijksvastgoedbedrijf ziet haar omgeving in snel tempo veranderen. Ontwikkelingen volgen elkaar in snel tempo op en opdrachten worden complexer. Er ontstaat een knelpunt op het gebied van

kennis. Hiertoe behoort het delen van kennis, het ontwikkelen van kennis en het borgen van kennis. Ook ontstaan er steeds meer vraagstukken over samenwerking en marktparticipatie. De oplopende spanningen die zijn ontstaan tussen bij publiek-private samenwerking in de bouwsector zijn aanleiding geweest voor het initiëren van algemene Marktvisie (Rijkswaterstaat h. R., 2016, p. 3). Het Rijksvastgoedbedrijf heeft in deze context en in opvolging van de algemene Marktvisie de RVB Marktvisie opgesteld. Hierin zijn de organisatie specifieke kwesties in kaart gebracht.

Het Rijksvastgoedbedrijf heeft, door middel van gesprekken met belanghebbenden en input vanuit verschillende RVB Café sessies aan de organisatie, een inventarisatie gedaan van alle strategische uitdagingen die een beoogde strategie in de weg liggen. De organisatie heeft hiermee haar strategische belemmeringen geïdentificeerd. De clustering van alle informatie die is verzameld tijdens de RVB Cafés heeft geresulteerd in vier concrete thema’s waar de organisatie zich op focust. Deze strategische belemmeringen hebben betrekking op ‘transparantie en betrouwbaarheid van de

organisatie en haar werkwijze’, ‘de activiteiten om tot contractsluiting over te gaan’, ‘de kwaliteit van de contracten’ en ‘houding en gedrag gericht op een open en eerlijke omgang met elkaar’

(Rijksvastgoedbedrijf, 2017-b, p. 11). Er is in de RVB Marktvisie geen prioritering aangebracht in deze strategische belemmeringen.

De eerste strategische belemmering voor de organisatie is dat de markt en de marktpartijen onvoldoende inzichtelijk hebben wat de werkwijze van het Rijksvastgoedbedrijf is. Dit heeft een negatieve invloed op het vertrouwen van de partijen. Partijen zijn onvoldoende op de hoogte van de missie, visie en doelstellingen die de organisatie voor ogen heeft en de uitdagingen waar de organisatie voor staat. Tevens opereert de organisatie op verschillende wijze in de markt wat verwarring creëert voor belanghebbende partijen. Door deze onduidelijkheid heeft de organisatie veel werk aan het informeren, structureren, verduidelijken en toelichten van zaken aan interne en externe stakeholders.

De tweede strategische belemmering heeft betrekking op het tot stand komen van contracten met partijen. Het inkoopbeleid van de organisatie is onvoldoende inzichtelijk voor marktpartijen. Tevens heeft het Rijksvastgoedbedrijf in RVB cafés geconstateerd dat er onvoldoende gebruik wordt gemaakt van de mogelijkheden binnen de wettelijke kaders van de aanbestedingswet. Hiertoe behoort bijvoorbeeld het betrekken van partijen bij de totstandkoming en uitrol van de inkoopprocedure en de uitvraag. Het inkoopproces en de selectie van leveranciers moet inzichtelijker worden. Hierbij is ook een heldere uitvraag van belang. Het inkoopproces moet verder worden gestructureerd en de methode voor inkoop dient beter aan te sluiten op de opdracht.

Als derde strategische belemmering benoemt het Rijksvastgoedbedrijf de kwaliteit en van contracten die worden gesloten met marktpartijen. Contracten met partijen dienen veel onderbouwde informatie te bevatten. Bijvoorbeeld een gedegen risico-inventarisatie, een evenredige verdeling van risico onder partijen en borging van kwaliteit. Daarnaast moet er een betere afstemming zijn tussen de inhoud en het proces tot de realisatie van het contract. De contracten moeten accuratere informatie bevatten over de kosten, voorwaarden die zijn gesloten en beter aansluiten op de behoeften van beide partijen. Ondanks dat economische factoren gewichtig blijven, zal de organisatie zich ook moeten richten op andere factoren zoals kwaliteit, de sociaal-maatschappelijke waarde, duurzaamheid, de functionaliteit en de symbolische waarde. Huidige contractvormen

voldoen niet altijd aan deze behoeften. Ook is er onvoldoende structurering in de wijze waarop de contractvorm wordt bepaald. Het is mogelijk dat andere contractvormen vereist zijn.

Tot slot kenmerkt het Rijksvastgoedbedrijf als vierde strategische uitdaging de houding en het gedrag tussen de organisatie en andere partijen. Hierbij doelt de organisatie onder andere op de handelswijzen tussen partijen en de afstemming in, en nastreving van elkaars doelstellingen. Er is daarnaast behoefte aan een integrale aanpak. Van belang is dat de organisaties in hetzelfde jargon spreken, een eerlijke en transparante samenwerking nastreven en gezamenlijk de kaders verduidelijken. Vertrouwen tussen de verschillende partijen moet worden hersteld. Hierbij is het vastleggen van elkaars verwachtingen en het creëren van ruimte voor transparantie van belang. Er is nog onvoldoende structuur en opvolging gegeven aan het collectief, met de markt, aanpakken van projecten en realiseren van doelstellingen. Het lerend vermogen van de organisatie en het creëren van openheid en transparantie tussen organisaties is van belang (Rijksvastgoedbedrijf, 2017-b, p. 11). Bij het inventariseren van de strategische knelpunten is het van belang dat de organisatie externe belanghebbenden betrekt (Bryson, 2011). Hieraan heeft het Rijksvastgoedbedrijf voldaan. De strategische belemmeringen zijn samen met externe belanghebbenden opgesteld. Daarnaast is het van belang dat de stuurgroep deze strategische belemmeringen terugkoppelt aan het managementteam van de organisatie. Efficiëntie en transparantie worden op deze wijze bevorderd en tevredenheid van belangrijke interne stakeholders wordt gerealiseerd (Bryson, 2011, pp. 217- 218). Het managementteam van de organisatie wordt deelgenoot van het strategisch plan. Met de ondertekening van de Marktvisie, waarover in paragraaf 4.7 meer informatie volgt, is ook aan dit element in stap vijf voldaan.