Samenvatting analyse

Door middel van het Strategy Change Cycle Model van Bryson (2011) is er een analyse gedaan van de RVB Marktvisie. De Marktvisie wordt in dit onderzoek gezien als het strategische plan van het Rijksvastgoedbedrijf. Aan één van de belangrijkste elementen uit het SSC model heeft het Rijksvastgoedbedrijf ruimschoots voldaan. In de vormgeving van iedere stap in het strategisch planningsproces zijn namelijk de externe stakeholders betrokken. Het plan is samen met deze stakeholders tot stand gekomen. Alle acht stappen voor strategische planning worden in het plan in meer of mindere mate vertegenwoordigd. De mate waarin de theorie overeenstemt met de stappen in de praktijk verschilt per stap.

Aan de eerste drie stappen van Bryson is voldaan met de initiatie en wijze van vormgeving van de RVB Marktvisie. Bij de initiatie is een stuurgroep aangewezen, is de noodzaak kenbaar gemaakt en heeft de organisatie haar algehele doelstelling bepaald. Daarnaast heeft men actief belangrijke stakeholders betrokken bij de totstandkoming van de Marktvisie. Het Rijksvastgoedbedrijf is op de hoogte van de formele en informele mandaten en onderneemt ook actie om deze mandaten te verduidelijken en beter vorm te geven in het strategisch planningsproces. Zo is de organisatie formeel gebonden aan de kaders die door het Rijk worden gesteld, een verscheidenheid aan convenanten en de verschillende wetgeving zoals de aanbestedingswet. De informele mandaten zijn geïnventariseerd door externe stakeholders actief te betrekken bij de vormgeving van het strategische plan. De organisatie heeft extra aandacht besteed aan de verduidelijking van haar visie, waarden en doelstellingen. Bijvoorbeeld door een apart visie document op te stellen gelijktijdig met de vormgeving van de RVB Marktvisie.

In de Marktvisie van het Rijksvastgoedbedrijf is geen gestructureerde SWOT analyse gevonden. Er zijn echter wel elementen in het strategische plan opgenomen die duiden op een omgevingsanalyse. Ook bouwt de RVB Marktvisie voort op de algemene Marktvisie waarin een externe analyse is gedaan voor de branche. Het Rijksvastgoedbedrijf heeft actief haar externe omgeving betrokken bij de vormgeving van het strategische plan waaruit kansen, bedreigingen en deels ook zwaktes naar voren

zijn gekomen. Er is in mindere mate een interne omgevingsanalyse aanwezig. In de RVB Marktvisie wordt wel een terugkoppeling benoemd van de bevindingen in de externe omgevingsanalyse aan de interne organisatie, echter blijkt uit de analyse dat er geen evenredige balans is. Men herkende niet alle punten die vanuit de externe analyse naar voren zijn gekomen en zijn teruggekoppeld. In de RVB Marktvisie wordt wel benoemd wat er gedaan is als interne analyse maar worden er geen expliciete punten genoemd waar de organisatie nu daadwerkelijk sterk in is vanuit dit interne perspectief. Het Rijksvastgoedbedrijf heeft voldaan aan de vijfde stap in het proces door duidelijk in kaart te brengen waar de strategische uitdagingen liggen voor de organisatie op weg naar de beoogde missie en doelstellingen. De organisatie heeft de uitkomsten uit de omgevingsanalyse geclusterd en vier concrete thema’s benoemd en toegelicht. Bryson (2011) omschrijft dat de organisatie in het strategisch plan haar strategische belemmeringen dient te inventariseren, categoriseren en prioriteren. De eerste twee punten komen duidelijk naar voren in het plan. De prioritering is in mindere mate aanwezig. Om tijdig te kunnen anticiperen en strategische belemmeringen te ondervangen heeft de organisatie passende strategieën geformuleerd. Deze punten zijn concreet uitgewerkt in de RVB Marktvisie. Het zijn de zes speerpunten van de organisatie. Het Rijksvastgoedbedrijf heeft met het formuleren van passende strategieën ook aan de zesde stap van het SSC model (Bryson, 2011) voldaan.

Eind 2016 heeft het Rijksvastgoedbedrijf de RVB Marktvisie gepresenteerd aan haar belanghebbenden. Het was op dat moment nog mogelijk om de laatste aanpassingen in het stuk te doen. Begin 2017 is het definitieve plan vastgesteld waarna deze is gepubliceerd. De organisatie heeft voldaan aan de zevende stap in het strategisch planningsproces. Stap acht in het SSC model is complexer om vast te stellen in de praktijk. De essentie van de aanwezigheid van deze stap is sterk situationeel bepaald. Het Rijksvastgoedbedrijf neemt verschillende initiatieven om haar toekomst visie te bestendigen. Zo is de RVB Marktvisie niet een opzichzelfstaand strategisch plan maar sluit deze aan op een groter plan waar zowel private als publieke organisaties voor hebben getekend. Zo wordt draagvlak voor de RVB Marktvisie gecreëerd. Daarnaast worden per speerpunten concrete plannen uitgewerkt en actiepunttrekkers aangewezen ter realisatie van het speerpunt. Ook worden na het consolideren van het plan bijeenkomsten georganiseerd waarin partijen met elkaar in dialoog gaan. Men wil actief een gedragsverandering realiseren binnen de organisatie en heeft hiervoor een programmateam aangewezen. Tot slot wordt benadrukt dat de RVB Marktvisie een levend document is. Dit houdt in dat het document is voorbehouden aan mogelijke wijzigingen gedurende de tijd. Dit element komt ook terug in de theorie van Bryson (2011). Bryson benoemd dat het SSC model een cyclisch model is en dat stappen herhaald moeten worden voor een optimaal resultaat van het strategisch plan (Bryson, 2011, pp. 77 - 80).

Op basis van het participant satisfaction en het goal approach model is onderzoek gedaan naar de tevredenheid van directe betrokkenen in het proces. Er zijn vijf criteria onderzocht om te kunnen bepalen of het strategisch plan tot nu toe succesvol is. Het Rijksvastgoedbedrijf is nog volop bezig met de implementatie van de RVB Marktvisie en het integreren van dit strategisch document in de organisatie processen en cultuur. Ondanks dat het Rijksvastgoedbedrijf al een aantal stappen in de goede richting heeft gezet is het vooralsnog niet te beoordelen of de organisatie al haar doelstellingen zoals omschreven in de RVB Marktvisie zal behalen. Het zijn veelal doelstellingen voor de lange termijn. Nog niet de gehele interne organisatie is actief bezig met het nastreven van het

strategisch plan. De effectiviteit en efficiëntie worden daardoor beoordeeld met een gemiddeld cijfer. De daadwerkelijke resultaten moeten op langere termijn zichtbaar worden maar men is wel tevreden over de resultaten die tot nu toe zijn behaald en de basis die er ligt. Het strategisch plan als geheel wordt vooralsnog niet als succesvol beschouwd.

De aanpak voor de vormgeving van de RVB Marktvisie komt het meeste overeen met de politieke benadering uit het drieluik van Hasselhoff (1987). De organisatie heeft in hoge mate haar externe stakeholders betrokken. Vele factoren zijn tegen elkaar afgewogen waarna vier strategische belemmeringen en zes speerpunten tot stand zijn gekomen. De hoge mate van externe betrekkingen heeft geresulteerd in minimale wijzigingen van het plan bij de officiële presentatie eind 2016. Daarnaast houdt de stuurgroep ruimte vrij voor participatie en wijziging in de verdere ontwikkeling van het strategisch plan. Naast de politieke benadering zijn ook elementen uit de synoptische en interpretatieve benadering zichtbaar. De organisatie is actief bezig met het anders vormgeven van de samenwerking met marktpartijen. Zij willen zich op gelijk niveau manifesteren om zodoende een collectief en optimaal resultaat te realiseren voor alle partijen. Dit vereist een kanteling in de perceptie van de interne organisatie en de belanghebbenden wat kenmerkend is voor de interpretatieve benadering. Daarnaast werkt het Rijksvastgoedbedrijf proactief aan het in kaart brengen van haar omgeving door regelmatig sessies te organiseren. Dit geeft de organisatie een compleet beeld van de ontwikkelingen waarna een passende strategie wordt geformuleerd. Een hoge mate van focus op de externe omgeving kan echter wel tot complicaties leiden doordat intern niet alle neuzen dezelfde kan op staan. De kenmerken zijn in overeenstemming met die van de synoptisch rationele benadering. Voor een succesvol strategisch plan is het van belang dat de drie elementen aanwezig zijn (Haselhoff, 1987).

De RVB Marktvisie richt zich op de zachtere kant door sterk de focus te leggen op de relatie met de externe omgeving. Hiervoor wordt middels het plan een integraal beleid opgesteld. Binnen de organisatie liepen al verschillende initiatieven. Deze worden waar mogelijk onder de paraplu van de RVB Marktvisie geplaatst. Daarnaast is het RVB een jonge organisatie die bezig is met het vormgeven van het organisatiebeleid op verschillende vlakken (Algemene Rekenkamer, 2017).