4. Onderzoek
4.3 Stakeholderanalyse
De tweede deelvraag zoekt een antwoord op wie de actoren zijn met invloed op het duurzaam bestaansrecht van het KLPD. Een goede analyse van betrokkenen in en om het systeem van Politie Nederland en van de mate van invloed is dan essentieel. Een
stakeholderanalyse is daarvoor geschikt. De opbrengst van deze paragraaf is dat slechts enkele stakeholders, die zich overigens in het “wider system” bevinden, een directe invloed hebben op het duurzaam bestaansrecht van het KLPD. De tientallen stakeholders binnen het systeem Politie Nederland zijn van groot belang voor een positief imago van het sub-systeem KLPD en zijn de actoren waarmee tot accommodatie gekomen kan (of zou moeten) worden over enkele relevante activiteiten systemen; zowel “primary task based” als “issue based”.
Een stakeholderanalyse geeft inzicht in wie welke rol vervult en wie meer of minder invloedrijk is. Inhoudelijk is een stakeholderanalyse relevant voor de beantwoording van deelvraag 1 en van de centrale onderzoeksvraag over het KLPD in verband met de invloed van die stakeholders voor
de continuïteit (of het bestaansrecht).91. Naast inhoud is een stakeholderanalyse ook qua
methodiek relevant, omdat een basisaanname in SSM is, dat systemen menselijke activiteiten zijn en dat een situatie begrepen kan worden door de percepties van de diverse betrokkenen expliciet vast te leggen.
De uitkomsten van zo’n analyse geven handvatten voor gerichte actie om samen met of via stakeholders de eigen organisatiedoelen te realiseren. Ook kan de korpsleiding van het KLPD, door vanuit de verschillende stakeholders naar het eigen korps te kijken, bewuster op basis van een geprofileerde identiteit, een eigen positie kiezen in het krachtenveld van systeem Politie Nederland en in het politiek-bestuurlijk systeem92.
Stakeholders zijn individuen, groepen en organisaties. Stakeholders worden in drie groepen verdeeld; aandeelhouders cq geldverschaffers, stakeholders bij de producten en diensten en tenslotte stakeholders in de organisatie zelf. Deze drie groepen kunnen onderling en ook per groep conflicterende belangen hebben. De eerste taak van de leiding van een bedrijf, dus ook de korpsleiding van het KLPD, is het managen van die conflicterende belangen. Dat gebeurt op basis van de stappen identificatie en prioriteitstelling, waarbij macht van de belanghebbende en
urgentie van het belang, zware criteria zijn voor de prioriteitstelling93.
Bij deze indeling voeg ik toe de indeling zoals Ullrich (2005) gebruikt in de opbouw van zijn referentiesysteem; “those involved” en “those affected”94.
De stakeholderanalyse is in drie stappen uitgevoerd. Eerst is een groslijst opgenomen van stakeholders, met een opsomming van hun belangen bij het KLPD en de manier waarop zij invloed op het KLPD uitoefenen95. De aard van de belangen van de stakeholders verschilt. De analyse en score zijn in bijlage 8 uitgewerkt. Belangrijkste conclusie daaruit is dat de mate van expertise van het KLPD slechts één van de belangen is. Politiek-bestuurlijke belangen als “tegenwicht tegen een justitiekorps” of juist een “betrouwbare uitvoerder van justitiële taken” komen sterker uit de tabel naar voren. Dit zijn conflicterende belangen, zoals in de inleiding van deze paragraaf al was aangekondigd. Dit komt voort uit de verschillende “world views” van de diverse stakeholders.
Vervolgens zijn deze stakeholders langs de meetlat van de volgende criteria gelegd: 1. belang in de komende vijf jaar
2. omvang van het belang
3. invloed en macht van belanghebbende
Dat levert een score op die weergegeven zijn in groene en rode vakken.96 De analyse gaat door met die stakeholders die bij alle drie de vragen in het groen hebben gescoord; dus deze
stakeholders hebben in de komende periode een groot belang bij het KLPD, terwijl aan hen ook macht en invloed in relatie tot het bestaansrecht van het KLPD wordt toegekend. Door deze selectiewijze vallen indirect stakeholders, weinig machtigen en “those affected” af.
Deze afpeltechniek leidt ertoe dat een klein groepje stakeholders overblijft, die aan alle criteria van zowel betrokkenheid als macht voldoet. Het geeft een onbevredigend gevoel, omdat daarmee een vrijwel ééndimensionaal antwoord op deelvraag 2 en op de centrale onderzoeksvraag
overblijft, nl. dat de Minister of het kabinet beslist of er een KLPD als expertisekorps is en zal blijven. In het referentiemodel van Ullrich (paragraaf 3.5 en bijlage 7) is “macht” verbonden aan beslissers. Dat is consistent met deze uitgevoerde analyse.
91 De Leeuw, blz. 395 92 Vijverberg, blz. 215 93 Hitt, blz. 24-25 94
zie paragraaf 3.5 en bijlage 7 95 Bijlage 8, tabel 7
Schema 12: Samenvattend schema van belang en macht
In het regeerakkoord geeft het kabinet ruimte aan “het veld”. In dat veld van vele partijen is het, volgens de SSM inzichten, interessant om te zoeken naar partijen in het afgebakende systeem, die gezamenlijk een “relevant systeem” selecteren waarover “accommodatie” gevonden kan worden. Interessant om te zien is, dat stakeholders op een directe en een indirecte wijze hun belangen vertegenwoordigen. In de schema’s is slechts de directe invloed uitoefening in kaart gebracht. Een voorbeeld van indirecte beïnvloeding is die van een bestuurder zoals een Burgemeester. Deze kan vanuit de verantwoordelijkheid voor de openbare orde in een gemeente, op vele manieren invloed uitoefenen. Ten eerste via het regionaal college van een politieregio om de
korpsbeheerder van zo’n regio dekking te geven als deze de zaak van die regio bepleit bij de Minister. Een tweede lijn is dat de Burgemeester via de belangenverenging van Burgemeester en via het VNG twee koepelorganisaties heeft, waarvan het bestuur met de Ministers van BZK en Justitie aan tafel kan om over politiezaken (lees de belangen van het decentrale stelsel) te spreken. Tenslotte kan diezelfde Burgemeester via zijn eigen politieke partij of indirect via leden van de gemeenteraad naar de landelijke politiek, invloed uitoefenen. In al die rollen handelt de burgemeester vanuit de “world view” dat de openbare orde en veiligheid in zijn gemeente
gediend moet worden en dat het decentrale politiebestel met lokale zeggenschap daartoe het beste geëigend is. Dat vertrekpunt bepaalt al zijn uitingen en oordelen.
De stakeholders van het KLPD bevinden zich in het afgebakende systeem, in het sub-systeem, maar vooral in het “wider system”. Deze laatste stakeholders bepalen de doelen, de
randvoorwaarden en beperkingen voor het functioneren van Politie Nederland ; in termen van Ullrich (2005) stellen zij zich op als de “owner”. Binnen het systeem van Politie Nederland bevinden zich de stakeholders waarmee gezocht wordt naar accommodatie over “relevant human activity systems”; dit zijn dan “the involved”. Het KLPD stelt zich op als actieve participant in het systeem en als actieve lobbyist in het “wider system”, om te voorkomen dat zij tot de categorie “the affected” gaat behoren. De selectie van betrokken stakeholders in het systeem Politie Nederland voor het verdere onderzoek leidt tot de volgende opsomming:
a. korpschefs regiokorpsen b. korpschef KLPD
c. korpsbeheerders regiokorpsen d. korpsbeheerder KLPD e. directeur Politie van MinBZK
f. directeur criminaliteitsbeheersing van MinJus g. algemeen directeur van de VtsPN
Laag Hoog Belang(stelling) H O O G L A A G M A C H T VNG Tweede Kamer Politieke partijen Koepelorganisaties Ministers Korpsbeheerder Departementen ? RegiokorpsenKMAR Intern management
Deze stakeholders zouden ook de geselecteerde deelnemers voor een SSM sessie kunnen zijn. Een conclusie uit deze analyse voor de beantwoording van de tweede deelvraag en voor de centrale vraag is, dat de stakeholders in het “wider system” de meest machtigen zijn met de grootste invloed op de functionaliteit van het KLPD en dus op het duurzaam bestaansrecht van het KLPD.