Dit hoofdstuk geeft de resultaten van het onderzoek weer. Het geeft antwoorden op de deelvragen en op de centrale onderzoeksvraag. In paragraaf 5.1 worden de beide deelvragen beantwoord. In paragraaf 5.2 wordt de centrale onderzoeksvraag beantwoord.
Het belangrijkste resultaat van het onderzoek is gelegen in de ontdekking dat het KLPD zich in een spagaat bevindt. De problematische situatie trekt het KLPD in tweeën. Aan de ene kant is er de vraag om expertise en toegevoegde waarde aan het systeem Politie Nederland. Aan de andere kant bevindt het KLPD zich in een gepolitiseerde omgeving, waarin het helemaal niet gaat om een objectief en rationeel vaststelbare toegevoegde waarde als expertise. Het gaat dan om “issues” zoals:
• Is KLPD een betrouwbare en flexibele partner voor de landelijke politiek; • Is KLPD een betrouwbare samenwerkingspartner voor de regiokorpsen; • Heeft het KLPD teveel connecties met de landelijke bestuurders?; • Wordt het KLPD financieel bevoordeeld ten opzichte van regiokorpsen?;
• Is het KLPD arrogant en afstandelijk, is de dienstverlening en service onder maat, is de bereikbaarheid mistig?
• Is het KLPD een rommelzolder, met een onduidelijke profilering?
• Kun je wel samenwerken met het KLPD?, Wat gebeurt er met de door mij aangeleverde informatie? Is het KLPD uit op de leuke onderzoeken?
• Is het KLPD een justitieel korps aan het worden? Past dat wel in ons rechtsbestel en in het huis van Thorbecke?
5.1 KLPD als expertisekorps
In de samenvatting van de resultaten van het onderzoek worden steeds citaten, cursief gedrukt, uit de interviews gebruikt. In paragraaf 5.1.1 wordt deelvraag 1) en in paragraaf 5.1.2 wordt
deelvraag 2) beantwoord.
5.1.1 Factoren van invloed op expertiserol KLPD
De belangrijkste factor op het bestaansrecht van het KLPD als expertisekorps is de politieke besluitvorming daarover in wetgeving over het politiebestel. Deze ingrijpende besluiten komen tot stand tijdens hetzij een crisis, waarbij de (staats)veiligheid in het geding is, hetzij tijdens een kabinetsformatie als sluitstuk van een langer lopend bewustwordingsproces, dat het “anders” zou moeten.
“De geschiedenis heeft geleerd, dat crisis en bedreiging van de rijksbelangen leidt tot forse ingrepen. In andere tijden is er maximaal een geleidelijke verbetering mogelijk”120
De expertiserol op zichzelf is dan slechts van beperkt belang. De gezagsverhoudingen en het bestuurlijke krachtenveld zijn zwaardere factoren dan de inhoudelijke expertise. In de geschetste gepolitiseerde context gaat het om andere zaken dan de inhoud alleen. Vanuit de Justitielijn is de recherche-expertise en de voorbereidende informatie-inwinning en –analyse en ook de andere rechercheondersteuning wel van doorslaggevend belang in de expertiseweging van (een deel van)
het KLPD. Deze zwaarste factor is tegelijkertijd ook een randvoorwaarde of een beperking (“constraint”) in de mogelijkheden voor het KLPD als sub systeem en zelfs voor Politie Nederland als systeem, om de eigen grenzen en spelregels vast te stellen. Het gevolg van politieke keuzen is ook de toebedeling van budget, die in deze zelfde factor ingesloten is. Een andere belangrijke factor, die vooral tijdens dat bewustwordingsproces zijn werk doet is het strategisch handelen van het management van het KLPD in het netwerk van al die organisaties, die samen het systeem Politie Nederland vormen. In dat strategisch handelen gaat het om het managen van relaties en het productief maken van de afhankelijkheden.
“In alle overlegvormen is het steeds 25 korpsen tegen 1 KLPD.Aan de andere kant heeft het KLPD een netwerk in ‘Den-Haag’, waarvan de regiokorpsen niet goed weten hoe zij die relaties moeten duiden”121
De derde factor van invloed op de expertiserol is de daadwerkelijke dienstverlening aan en ondersteuning van regiokorpsen met kwalitatief hoogwaardige producten. Leveren op basis van professionaliteit legt een bodem voor inhoudelijke binding. Afnemers en partners waarderen het KLPD om wat zij levert en niet op wat zij schrijft te gaan leveren. Het gaat hier dus om zowel betrouwbaarheid en geloofwaardigheid als om de daadwerkelijke kwaliteit.
“Het is de inhoud, die professionals bindt.Leg de historie van een arrogante houding af. Lever eerst, zodat de ander bereid is iets terug te geven.”122
De vierde factor is die van relatiemarketing of relatiebeheer. Er is onbekendheid met de producten en diensten van het KLPD; zowel in de ondersteunende taken als in die van de zelfstandige taken. Vooral enkele innovatieve werkwijzen of hulpmiddelen zijn niet algemeen bekend. Toch vormen mensen zich een beeld en een oordeel van het korps. Dat is onnodig negatief of onbekend.
“Het profiel van het KLPD is onduidelijk. Er wordt door het land gedacht: het KLPD, zal wel, ze zullen hun werk wel doen”
of
“Er is veel te veel beheer bij het korps. En ik heb grote twijfel bij de aard van de expertise van de toezichthoudende diensten”.
of
“Totdat ik ermee geconfronteerd werd in een onderzoek in onze regio, wist ik absoluut niet van het bestaan van deze bij het KLPD beschikbare expertise”
Het daadwerkelijk geïnteresseerd zijn in de partners in het netwerk, het vragen naar en voorzien in de behoeften, het inzetten van communicatie om de geleverde prestaties gemeenschappelijk en expliciet te maken, zijn essentiële factoren om een positief imago over de expertise van het KLPD te realiseren. Parallel hieraan blijkt er onduidelijkheid over het profiel van het KLPD. Een
onderdeel van de factor “relatiemarketing” is de beïnvloeding van de media.
De laatste factor van invloed op de expertiserol is proces in de volle betekenis van het begrip. Zowel uit de theorie als uit het onderzoek blijkt de procesgang van groter belang dan de inhoud. Natuurlijk is er een basis drempel van inhoudelijke kwaliteit, en van rationele argumentatie. Na die noodzakelijke “bodem” is echter de “procesvulling” van doorslaggevende aard voor het te bereiken effect.
121 Interview van Zunderd
5.1.2 Actoren van invloed op expertiserol KLPD
De actoren die invloed hebben op de expertiserol van het KLPD, zijn naar verschillende categorieën te onderscheiden. In de stakeholderanalyse123 bleek dat in de categorie meest
machtigen zich de actoren van het zogenaamde “wider system” van het systeem Politie Nederland bevinden. Het betreft de Ministers van BZK en van Justitie, de Tweede Kamer en de
onderhandelaars tijdens een kabinetsformatie. Dat zijn politici en functionarissen die tot de “owner’ van het systeem Politie Nederland gerekend kunnen worden. In het systeem Politie Nederland zijn “the involved” de korpsbeheerders (en vooral de voorzitter van het KBB en de korpsbeheerder KLPD), het college van Procureurs-generaal, de Hoofdofficier van het Landelijk Parket, de korpschefs, de directeur Politie van MinBZK en de directeur-generaal
Rechtshandhaving van MinJus en de algemeen directeur van de VtsPN. Vanuit hun individuele verantwoordelijkheid spelen deze actoren allen een andere rol. Over de RHC en het KBB werd gezegd:
“Er heerst in Politie Nederland wel een hoog volkstuintjesgehalte. Daar bedoel ik mee dat iedere actor een zeer beperkt en klein blikveld heeft en niet denkt en handelt in het belang van het groter geheel”124
Er zijn in aantal zo’n vijftig actoren tot de categorie “involved” te scharen. Als het over de expertiserol van het KLPD gaat is het management van het KLPD als “involved” aan te merken, maar zijn zij zeker ook “those affected” van besluiten van de “owner”.
“Ik liep toch al zo’n 40 jaar mee bij de politie, maar het heeft me een jaar gekost om te weten wat het KLPD doet en belangrijker nog, hoe en door wie het spel rondom dit korps gespeeld
wordt.”125
De drie taaksoorten126 (zelfstandig, ondersteunend en gemeenschappelijk) vragen allen om een expertise om de toegevoegde waarde naar de verschillende eigenaren en afnemers te blijven waarmaken.
Een belangrijk resultaat van de expertmeeting (de SSM sessie) was dat ondanks de verschillende rollen en verantwoordelijkheden van de deelnemers, men het eens kon worden over een tweetal relevante systemen. De deelnemers konden daarvan ook in gemeenschappelijkheid de
verbeterpunten concreet benoemen. Als gevolg van die benadering werd een gewenst systeem beschreven, waarover accommodatie bestond.
5.2 Het bestaansrecht van het KLPD
5.2.1 Het duurzaam bestaansrecht van het KLPD
Een duurzaam bestaansrecht is kwestieus, omdat de toekomst per definitie onzeker is. Vanuit het historisch perspectief en de lessen uit de historie is duidelijk, dat er in het systeem Politie Nederland altijd zowel lokaal gebonden, fijnmazige en gedecentraliseerde politietaken zijn uitgevoerd als ook landelijke taken en politiewerk gebaseerd op bijzondere aandachtsgebieden of ten dienste van het rijksbelang en de rijksstabiliteit. De wetgeving van het politiebestel is een cruciale factor waarmee het bestaansrecht van een expertisekorps als het KLPD wordt
geformaliseerd en geborgd. In die wetgeving, die veelal een of meerdere decennia meegaat, zijn
123
zie paragraaf 4.3 124
Nieuwenhuizen, Michiels, interview 125 interview van Zunderd
zowel de doelen als de beperkingen(constraints) en grenzen opgenomen. Voorafgaand aan die formalisering gaat echter een maatschappelijk proces, waarin ernstige verstoringen van de openbare orde of crisissituaties ertoe bijdragen, dat er behoefte is aan beide vormen van
politietaken; lokaal maar ook landelijk. Deze invalshoeken leiden bij de “owner” tot een behoefte aan een functionaliteit die per definitie alleen op nationaal niveau, en in toenemende mate in internationaal verband, kan worden vervuld.
Expertise draagt bij aan duurzaam bestaansrecht, zolang die expertise in de ogen van de actoren uit de verschillende niveaus van het “systeem” de specifieke functionaliteit dekt. Het duurzame bestaansrecht als expertisekorps is ook sterk afhankelijk van de mate waarin in het netwerk als een collectief bewustzijn die expertiserol gezien en ervaren wordt. Hier speelt perceptie een grote rol. In de verschillende onderzoeksvormen is gebleken, dat afnemers zeer tevreden zijn over het niveau van de expertise van de ondersteunende diensten van het KLPD. Ook
samenwerkingspartners hebben uitgesproken opvattingen over de huidige en gewenste
expertiserol van het KLPD. Tegelijk bleek dat veel partners niet (voldoende) van het bestaan op de hoogte zijn van een reeks aan bijzondere expertisen en bijzondere hulpmiddelen. Dat pleit voor een actieve marketingstrategie van de eigen expertise, van de successen en de resultaten. Naast marketing van de inhoud is ook het proces van het strategisch handelen in een netwerk van belang voor het bestaansrecht.
Er zijn tijdens de interviews, via een tussenstap en een correctie, een tweetal relevante systemen127 geselecteerd, die bij de expertmeeting ook gebruikt zijn.
1. het KLPD als informatieverwerkend en -analyserend systeem
2. het KLPD als systeem voor de opsporing van de georganiseerde criminaliteit en terrorisme
Van die twee systemen is door de stakeholders vastgesteld, dat het KLPD daarin een cruciale rol in het systeem Politie Nederland vervult. Ook zijn daarin verbeterpunten benoemd, die bij zullen dragen aan tevredenheid van de andere partijen, en die daardoor een bijdrage leveren aan het bestaansrecht.
“De grote kansen voor het KLPD liggen in de drie “ I’s”:Informatie, innovatie en internationalisering. Vooral de regievoering voor Politie Nederland op die punten levert meerwaarde voor het systeem op.”128
5.2.2 Eisen aan het KLPD
De eisen die aan het KLPD gesteld moeten worden om via de expertiserol het bestaansrecht te verzekeren, zijn als volgt te omschrijven:
1) Het kunnen leveren van bijzondere prestaties, excellente diensten en producten, volgens de norm of de verwachting van de afnemer, samenwerkingspartner of het gezag/opdrachtgever. Dit is zowel een inhoudelijke als relationele eis. Dus zowel de behoefte van de afnemer of partner kennen als de prestatie leveren.
2) Het permanent kunnen “vermarketen” van die producten en diensten, en van de behaalde resultaten en smaakmakende successen. Dit is vooral een pleidooi voor relatiemarketing en het van buiten naar binnen denken.
3) Het in staat zijn strategisch te handelen in een netwerk, waarin het KLPD op veel wezenlijke knooppunten aanwezig is. Met andere woorden, het goed kunnen omgaan met afhankelijkheden, het kunnen binden van partners, het kunnen meedenken en meewerken aan de belangen van een ander en het kunnen delen van resources. Dit vraagt schakelen tussen abstractieniveaus, schakelen tussen manier van werken, schakelen tussen proces en inhoud en schakelen tussen samenwerken en zelf doen.
127 zie paragraaf 4.4 en 4.5.2
“Sluit deelcoalities met gelijkgestemde partijen in het netwerk. Wissel van partner, al naar gelang het onderwerp. Positioneer jezelf daarmee in de regierol voor uiteenlopende onderwerpen” .129
4) Het in positieve zin actief kunnen beïnvloeden van de machtige stakeholders in het systeem Politie Nederland en in het “wider system”, zodat die anderen het KLPD als een onmisbare partij zijn om hun eigen resultaten te kunnen behalen.
5) De eerste vier eisen zijn grotendeels te stellen aan het management. Van groot belang is de eis aan medewerkers die in hun dagelijks werk zowel op inhoud als qua manier van werken investeren in eigen expertise, maar vooral investeren in het leren kennen van en tegemoet aan de behoefte van het gezag, de afnemers en partners. Relationele
vaardigheden en transparantie zijn daarin cruciaal.