Zeker in het eerste jaar na de invoering van de kernteams treedt er een discrepantie op tussen de ontwikkelde concepten over de lerende organisatie en de dagelijkse werkelijkheid van de kernteams. De hierboven aangehaalde evaluatie tegen het ein- de van het eerste schooljaar getuigt daar al van. Het al of niet goed functioneren van de kernteams is afhankelijk van vele variabelen of randvoorwaarden en vrijwel al deze randvoorwaarden blijken samen te hangen met de attitude en vaardigheden van de schoolleider. Externe onderzoekers van de Nederlandse School voor Onderwijs- management, die als afstudeeronderwerp de vraag moeten beantwoorden hoe het beleidsvoerend vermogen van de kernteams op onze scholengemeenschap versterkt kan worden, constateren na vier jaar kernteams in 1998 dat er in de schoolleiding (nog steeds) visieverschillen bestaan ten aanzien van de plek van de kernteams en het stu- ren ervan. Ook constateren zij ‘van boven naar beneden’ in de organisatie verwatering van die visie. Tegelijkertijd wordt er zowel intern als ook door externen geconstateerd dat er geweldig veel ontwikkelingen plaatsvinden in de gehele organisatie, die in be- trekkelijk korte tijd de school een herkenbare onderwijskundige identiteit bezorgen. Dat vertaalt zich onder andere in de groei van de nieuwe atheneumafdeling, ondanks de stevige concurrentie in de stad, en in de waardering van de inspectie voor de re- sultaten.
In het voorjaar van 1999, ruim een jaar voor mijn vertrek van de scholenge- meenschap, evalueren we opnieuw grondig de kernteamstructuur in de schoolleiding met vooral de focus op het handelen van de schoolleider. In de samenvattende notitie die ik naar aanleiding daarvan schrijf staat een beschrijving van drie kwaliteiten van de leidinggevende in een kernteamstructuur:
a. Allereerst moet de leidinggevende ‘geloven’ in de potenties van de medewerkers, de kernteams. De uitingsvorm van dit geloof is een bijna grenzeloos vertrouwen dat gesteld wordt in de kernteams en de medewerkers. Een vertrouwen dat vooraf gegeven wordt (en niet eerst verdiend moet worden).
b. De leidinggevende moet in staat zijn om een goed voorbereide omgeving te creëren voor de kernteams. Hij is verantwoordelijk voor een goede organisatie en personele invulling.
4 TO S Teamgerich t or ganis er en
c. De leidinggevende moet vervolgens coachen, manipuleren, ondersteunen, inspireren, ideeën aandragen, bemoedigen, belonen, observeren, verantwoording eisen, enzovoorts, enzovoorts. Hij doet dat vanuit een grote agogische vaardigheid en grote inhoudsdeskundigheid. Vervolgens wordt er een opsomming gegeven van elementen van de ‘voorbereide om- geving’ (een bekende term in de montessorididactiek) voor kernteams, zoals goede definities van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, samenstelling, communicatie, administratieve ondersteuning en het verschil tussen mentorenteam en kernteam. In feite worden er nauwelijks nieuwe elementen aan het oorspronkelijk concept toege- voegd en weerspiegelt de inhoud van de notitie de nog steeds onvoldoende ontwikkel- de visie- en conceptontwikkeling in de schoolleiding. Het onverdeelde enthousiasme van alle leden van de schoolleiding voor de kernteamstructuur en voor de resultaten die daarmee in verband gebracht kunnen worden, werken blijkbaar maskerend voor het feit dat bovengenoemde kwaliteiten voor het leidinggeven aan een kernteamstruc- tuur niet in voldoende mate ontwikkeld zijn in de schoolleiding. Een paar schoolleiders ondersteunen nauwelijks de kernteams, maar zijn tegelijkertijd teleurgesteld in het beleidsvoerend vermogen van de kernteams. Dat leidt soms tot terugvallen op een meer directieve stijl van leidinggeven. Er worden duidelijk verschillen zichtbaar in de ontwikkeling van de kernteams, die voor een belangrijk deel zijn terug te voeren op verschillen in leidinggeven.
Terugblik op de invoering van de kernteamstructuur Mijn ideeën over de kern- teamstructuur zijn in eerste instantie ontstaan in de twee scholen waar ik werkzaam was voor de montessorischolengemeenschap. Die scholen vertonen alle kenmerken van een professionele bureaucratie. Een van die kenmerken is dat veranderingen moeizaam tot stand komen, omdat iedere leraar overtuigd moet worden van de nood- zaak van de verandering en iedere leraar autonoom het besluit neemt om zich wel of niet te conformeren aan de uitvoering van een besluit. De invoering van de kernteams op de montessorischolengemeenschap valt toevalligerwijs samen met de verhevigde manifestatie in het voortgezet onderwijs van wat later het new public management gaat heten. Dat gaat gepaard met de vorming van grotere bestuurlijke eenheden, au- tonomievergroting van scholen (met minder voorschriften voor de inrichting van het onderwijs en de organisatie), lumpsumfinanciering en de start van een ambitieuze hervormingsagenda vanuit de overheid (basisvorming voor de onderbouw, de tweede fase havo/vwo en het nieuwe voorbereidend middelbaar beroepsonderwijs). Daar- bij ligt een sterk accent op de schoolleider als verandermanager. De idee-vorming
88
de school (met als een belangrijke component het uitvoeren van de nationale her- vormingsagenda) te lijf te gaan. Die hervormingsagenda wordt door de kernteams proactief tegemoet getreden. Dat komt duidelijk naar voren bij de invoering van de vernieuwing van de tweede fase havo/vwo, waarvoor de onderwijsorganisatie al drie jaar voor invoering aangepast is aan een nieuwe didactiek. Het brede verzet in het onderwijs in Nederland tegen de komst van de nieuwe tweede fase gaat dan ook aan de scholengemeenschap voorbij.
Het leidinggeven aan de kernteamstructuur blijkt lastig. Blijkbaar is het om- armen van de visie bij een aantal schoolleiders nog geen garantie voor het vertrouwen in de zelfsturende capaciteiten van de kernteams, waardoor al snel teruggegrepen wordt op meer directieve vormen van leidinggeven, die weer belemmerend werken op de ontwikkeling van de zelfsturende capaciteiten. De consequenties van de visie op de kernteamstructuur voor het handelen van de schoolleider zijn weliswaar gaan- deweg onderkend (zoals blijkt in de notitie in 1999), maar niet onderkend is dat soms diepgewortelde overtuigingen het nemen van die consequenties in de weg staan.