Deze paragraaf verdeelt de context en de gevolgen voor het onderwijs in twee delen. In de eerste plaats is er een aantal algemene maatschappelijke tendensen te onder- scheiden dat leidt tot een complexe1 omgeving waarin scholen opereren. Daarnaast heeft het specifiek op de publieke sector gerichte new public management (npm) van- af de jaren tachtig een grote invloed op het onderwijs. Het gedachtegoed van het new public management heeft veel invloed op de sturing door de schoolleider en, zoals in hoofdstuk 3 wordt uitgewerkt, ook op de organisatiestructuur van scholen. Daarom gaat het tweede deel van deze paragraaf uitgebreid in op het new public management en de uitwerking daarvan op het onderwijs.
De complexe samenleving Onderwijs maakt onderdeel uit van de samenleving. Die samenleving verandert in hoog tempo. Het Sociaal Cultureel Planbureau heeft op de drempel van de 21e eeuw de lange termijn tendensen samengevat in vijf verschillende ontwikkelingen: individualisering, informalisering, informatisering, internationalisering en intensivering (Schnabel, 2000). Deze vijf processen hebben ieder een eigen in- vloed op het onderwijs.
32
Tabel 2.1
Vijf ontwikkelingen in de samenleving (Schnabel, 2000) en de door de auteur van dit proefschrift waargenomen impact op het onderwijs
Ontwikkeling Kenmerken (Schnabel, 2000) Waargenomen impact op onderwijs
Individualisering Verminderde afhankelijkheid van
het individu van een of meerdere personen in zijn directe omgeving en toenemende vrijheid van keuze met betrekking tot het inrichten van het eigen leven. Minder machtsbepalende verhoudingen, meer egalitair. Meer eigen verantwoordelijkheid willen aanvaarden voor de inrichting van het eigen leven.
Sinds de jaren 80 van de vorige eeuw een sterke roep om geïndividualiseerd onderwijs, gepersonaliseerd leren, maatwerk en excellentieprogramma’s.
Meer nadruk op zelfverantwoordelijk leren.
Informalisering Deïnstitutionalisering van
organisaties en organisatievormen, meer netwerk-organisaties. Meer nadruk op communicatie (al of niet virtueel). Vervagen van scheidslijn privé/werk. Minder respect voor gezag.
Veranderende gezagsverhoudingen leraar-leerling, leraar-schoolleider en ouder-school, hogere eisen aan werksfeer, meer (formele en informele) netwerkstructuren binnen en tussen scholen.
Informatisering Exponentiële groei van
toegankelijke en betaalbare communicatiemogelijkheden, oneindige beschikbaarheid van informatie, integratie van communicatie, mediapresentatie en informatie.
Digitalisering van processen en content (veranderende didactiek). Selectie van informatie wordt belangrijker. Snelle technologische veranderingen. Afstandsonderwijs. Meer individualiseringsmogelijkheden in didactiek. Roep om ‘21e eeuwse vaardigheden’ in het onderwijs (Allen & Velden, 2012).
Internationalisering Toenemende invloed van Europa, multinationale bedrijfsleven, groeiende oriëntatie op wat elders gebeurt, participatie in internationaal aanbod van cultuur en levensstijl.
Internationale uitwisseling (leerlingen, leraren, schoolleiders), grotere diversiteit leerlingen, opvang vluchtelingen, meer (gefragmenteerde) kennis van de wereld via toerisme en media.
Intensivering Toenemend belang van de
belevingscomponent in het leven. Verlangen naar intensere beleving van werk, relaties, het eigen leven en eigen lijf, vrije tijd, sport, enzovoort. Collectivisering van ervaring. Eigen gevoel wordt leidend als toetssteen
School mag niet saai zijn (leren moet ‘leuk’ zijn). Scholen moeten meer evenementen rond het leren organiseren. Hogere eisen aan werksfeer.
2 Sturings opga ve Teamgerich t or ganis er en
De ontwikkelingen binnen deze verschillende tendensen verlopen met een steeds hogere snelheid. Voor het onderwijs is dat een extra complicerende factor omdat het onderwijs opleidt voor de toekomst. In een meer statische wereld is het al een hele klus om een curriculum te ontwerpen dat adequaat voorbereidt op een plaats in de maatschappij. Maar nu de toekomst zoveel onzekerheden kent, is het vrijwel ondoen- lijk. Toch wordt van scholen verwacht dat zij het curriculum en de wijze waarop binnen het curriculum onderwezen wordt, voortdurend aanpassen aan nieuwe omstandighe- den. De opdracht aan scholen is dus om zowel momentaan goede onderwijskwaliteit te bieden alsook om voortdurend het onderwijs te ontwikkelen. Dit vraagt om een wend- bare organisatie.
New public managementDe inrichting van scholen verandert ingrijpend vanaf 1990. De wortels van deze verandering liggen in een hervormingsagenda van de pu- blieke sector die in de westerse wereld vanaf het eind van de jaren zeventig een grote impact heeft gehad op alle sectoren van het publieke domein. Deze hervormingsagen- da heeft de naam gekregen new public management (Hood, 1991). Er bestaat geen exacte definitie van new public management (npm), maar Hood onderscheidt een aantal ‘doctrines’ van npm die hij in verschillende landen aantreft:
• Devolutie (de overheveling van macht van de centrale overheid naar kleinere organisatorische eenheden).
• Stimuleren van marktwerking en klantgerichtheid (concurrentie) om de kwaliteit te verhogen.
• Meer nadruk op meetbare uitkomsten en verantwoording van resultaten. • Kostenreductie.
• Een sterk en rationeel management om bovenstaande processen te sturen.
De motieven voor de introductie van npm zijn veelvoudig. Economische en politie- ke motieven spelen een belangrijke rol (Tolofari, 2005). De jaren tachtig kennen een langdurige economische crisis en stagnatie. De overheidsschulden lopen hoog op, waardoor de uitgaven in de publieke sector onder vuur komen te liggen: er gaat veel overheidsgeld (belastinggeld) naar de publieke sector en de prestaties zijn matig. Tegelijkertijd komt de New Right beweging aan de macht in de Verenigde Starten (Reagan) en in Engeland (Thatcher), die een belangrijke boost geeft aan het neolibe- rale denken over de plek van de publieke sector. De overheid moet een stuk kleiner, de collectievelastendruk lager, er moeten veel minder regels komen om de private
34
te verhogen (Hood, 1995). Daarnaast noemt Tolofari (2005) ook het toegenomen con- sumentenbewustzijn een belangrijke factor.
Het kleiner maken van de overheid gebeurt op twee manieren: privatiseren van diensten (bijvoorbeeld post en spoorwegen) en door devolutie: overdragen van bevoegdheden naar instituties die het overheidsbeleid op enige afstand uitvoeren. De taak van de overheid wordt in dat geval beperkt tot het maken van beleid op hoofdlij- nen en controle van de output. In de zorg en in het onderwijs wordt vooral devolutie toegepast. Hierdoor ontstaan eenheden die kunnen concurreren met elkaar, hetgeen keuzemogelijkheden oplevert voor de klant en een positief effect beoogt te hebben op de kwaliteit. Om goed op die markt te kunnen bewegen en tegelijkertijd ook met spaarzame middelen hoge kwaliteit te leveren is sterk management nodig, dat niet te- veel in de weg gezeten moet worden door regels van de overheid (free to manage). De overheid eist echter wel verantwoording van de kwaliteit van de diensten, waardoor de ontwikkeling van meetbare prestatie-indicatoren een hoge vlucht neemt, samen met de versterkte inrichting van inspectiediensten (De Vries & Nemec, 2013).
De verspreiding van het npm-gedachtegoed is snel gegaan, gestimuleerd door de OECD, het samenwerkingsverband voor economische en culturele ontwikke- ling van ongeveer dertig westerse landen (Pal, 2008). De OECD wijst de aangesloten landen op de grote urgentie om de publieke sector te hervormen, omdat anders de economische ontwikkeling verder zal stagneren. En promoot daarbij de toepassing van managementtechnieken uit de private sector als belangrijk deel van de oplossing voor de te grote, te logge, te inefficiënte en te ondoorzichtige overheidsdiensten. Manageralisme Een belangrijk kenmerk van npm is dus het toepassen van ma- nagementtechnieken uit de private sector in de publieke sector. Dat is onlosmakelijk verbonden met het meer ondernemingsgewijs opereren, het concurreren met elkaar, het beter tegemoet treden van de klantwensen en het meer verantwoording afleg- gen over prestaties. De managementwetenschappen en de managementopleidingen maken parallel aan de npm-introductie een grote ontwikkeling door. Management wordt gezien als een rationele manier waarop (alle) problemen in bedrijven en andere organisaties kunnen worden opgelost. Deze zienswijze wordt aangeduid met ‘mana- geralisme’ (Engels: managerialism) (Klikauer, 2015). Manageralisme is niet zozeer een theorie als wel een ideologie (Chater, 2005), waarbij veel geloof wordt gehecht aan marktwerking in alle sectoren van de maatschappij met een sterk management om daarin te opereren. Het manageralisme bij de opkomst van npm is sterk geënt op het Taylorisme (Hood, 1991). Een aantal belangrijke kenmerken daarvan zijn:
2 Sturings opga ve Teamgerich t or ganis er en
• De manager huurt arbeidskracht in en zet dit om in arbeidsinzet door zo efficiënt mogelijk het arbeidsproces te analyseren en in te richten en vervolgens de medewerker daarbij in te zetten.
• Efficiency wordt onder andere bereikt door een sterke arbeidsdeling op de werkvloer: iedere werknemer verricht specialistische handelingen als onderdeel van een eindproduct.
• De medewerker heeft onvoldoende informatie om het totale productieproces zelf te regelen en te coördineren, dat is dus de taak van het management.
• De manager controleert het werk om de inzet te vergroten. • Ook via scholing van de medewerkers probeert de manager de
arbeidsinzet te vergroten.
• De macht en verantwoordelijkheid is geheel geconcentreerd bij de manager. Tegenmacht van medewerkers wordt georganiseerd via vakbonden.
• Er is een inherente belangentegenstelling tussen medewerkers en de manager.
Vanaf het begin wordt ook kritiek geuit op het npm-gedachtegoed, vanwege de bot- sende waarden tussen het publieke domein en de markt. Zo zijn gelijke behandeling, toegankelijkheid en legitimiteit belangrijke waarden in het publieke domein, die zich slecht verstaan met efficiëntie en marktwerking (Kickert, 1997). Bovendien kennen pu- blieke diensten, zoals het onderwijs, vaak geen open markten, omdat de overheid een grote invloed uitoefent op het aanbod en de keuzemogelijkheden voor de consument beperkt zijn (M. E. Honingh, 2008). Het oorspronkelijke npm-gedachtegoed is geëvo- lueerd onder invloed van deze kritiek en ook door soms tegenvallende resultaten op het gebied van effectiviteit en efficiëntie. Zo zien De Vries en Nemec (2013) een aantal verschuivingen ten opzichte van het eerste npm-denken bij latere vernieuwingen in de publieke sector: meer nadruk op effectiviteit in plaats van efficiëntie, meer nadruk op openheid, transparantie, rechtvaardigheid, betrouwbaarheid, participatie en verant- woording. Vaak wordt dit onder de noemer gebracht van ‘good governance’. Good go- vernance richt zich vooral op de relaties van de overheidsdienst met de stakeholders in de buitenwereld (Kickert, 1997). Maar de kern van het npm-denken over de interne sturing van de processen binnen de overheidsdiensten (het manageralisme) is vrijwel intact gebleven, constateren De Vries & Nemec (2013).
36
New public management en het (Nederlandse) onderwijs Het onderwijs vormt een belangrijk en groot onderdeel van de publieke sector en heeft grote veran- deringen ondergaan in de transitie naar new public management (Gunter & Fitzgerald, 2013). Tabel 2.2 geeft een samenvatting van de effecten van de karakteristieken van de npm-agenda op het (Nederlandse) onderwijs. Hoewel er enig faseverschil is tussen de verschillende onderwijssectoren (in het hoger onderwijs als eerste, in het basison- derwijs als laatste), kan de start van deze transitie in Nederland bij benadering in de jaren tachtig gesitueerd worden (Van Bemmel, 2006; van Schoonhoven, 2016). In Ne- derland wordt tussen 1993 en 2002 in een vrij hoog tempo de lumpsum-financiering ingevoerd in achtereenvolgens het hbo, het mbo, het vo en tenslotte het po. Scholen worden aangemoedigd (middels financiële prikkels) tot het aangaan van grotere ver- banden, zowel op grond van onderwijskundige motieven (betere doorstroommogelijk- heden voor leerlingen), alsook vooral vanuit het idee dat grotere eenheden beter de nieuwe financiële risico’s kunnen pareren en de nieuwe autonomie kunnen benutten.
Tabel 2.2
De effecten van de npm karakteristieken op het Nederlandse onderwijs
Karakteristieken van new public management
Voorbeelden van effecten op het Nederlandse onderwijs
Devolutie Fusies tot grotere eenheden. Autonomie van besturen.
Lumpsum-financiering. Eigen personeelsbeleid. Grote nadruk op beheer.
Marktwerking Concurrentie tussen scholen. Pr-afdelingen op scholen.
Meetbare resultaten en verantwoording
Nadruk op toets- en examenresultaten. Output-financiering. Uitbreiding van de inspectie en het stelsel van accreditaties. Sterkere nadruk op standaardisering van toetsing, zoals gemeenschappelijke proefwerken en uitgebreide programma’s van toetsing en afsluiting in het vo en de eindtoets in het po. Verplichte jaarverslagen.
Kostenreductie “Heroriëntatie onderwijssalarissen” (hos-operatie) in
1985, waarbij de aanvangssalarissen worden verlaagd, de lengtes van salarisschalen worden verhoogd en de verbinding tussen opleiding en salarisschaal wordt losgelaten. In latere jaren vindt kostenbeheersing plaats via het bevriezen van de salarissen en het toepassen van efficiëntie-kortingen bij de invoering van de lumpsum financiering. Ook de decentralisatie van de scholenbouw en het onderhoud naar gemeenten en besturen gaat gepaard met kostenbesparingen voor de centrale overheid. Manageralisme Beheersing van het arbeidsproces (regelen, coördineren en controleren)
Uitbreiding management met bestuur in de school, lijnmanagement en teamleiders. Invoeren van normjaartaak met gedetailleerde urenverdeling (‘takenplaatjes’). Centrale roostering. Invoering gesprekscyclus. Onderscheid strategisch, tactisch en operationeel niveau. Professionalisering schoolleiders, vooral op het gebied van verandermanagement. Versterking ondersteunende diensten ten behoeve van het management. Ontwikkeling strategische beleidsplannen, hanteren ‘plan-do-check-act’ cyclus, professionaliseringsbeleid voor leraren.
Arbeidsdeling Versterking van de al aanwezige arbeidsdeling
in scholen door invoering van mentoraat, loopbaanontwikkeling en -begeleiding en zorgfunctionarissen. Aparte instellingen voor ontwikkeling van curriculum en voor begeleiding van innovaties in scholen. 2 Sturings op vage Teamgerich t or ganis er en
38
Grote nadruk komt te liggen op de beheersing van de financiële en administratieve processen, dit laatste ook in verband met de grotere verantwoordingsplicht van de scholen. Hooge (2013) wijst er daarbij op dat de toegenomen autonomie niet zozeer het onderwijskundig beleid betreft, want parallel aan de autonomievergroting ontvouwt zich een vanuit de overheid gestuurde onderwijsvernieuwingsagenda. Dat brengt het schoolmanagement in de positie van enerzijds de beheerder van het sterk uitgedijde bureaucratische deel van de organisatie en anderzijds de doorgever en uitvoerder van overheidsbeleid op het gebied van de inhoud van het onderwijs, met weinig ruimte voor eigen onderwijsbeleid (p. 27). Hierbij moet worden aangetekend dat er wel een grote vrijheid komt voor het inrichten van de onderwijsorganisatie, waardoor een gro- te variëteit ontstaat aan dagindelingen, jaarroosters, lessentabellen, groepering van leerlingen, et cetera.
De ontstane vrijheden op het gebied van personeelsbeleid worden weer ingeperkt door gedetailleerde collectieve arbeidsovereenkomsten (cao’s)2 waarover per onderwijssector wordt onderhandeld tussen vakbonden en besturenorganisaties. Scholen worden ook aangemoedigd met elkaar te concurreren met het oog op kwali- teitsverbetering. De relatie tussen concurrentie en kwaliteitsverbetering is echter pro- blematisch omdat de kwaliteit geen eenduidige definitie kent en maar een gedeelte van de mogelijke indicatoren gemeten wordt. Vanwege deze beperkingen wordt wel gesproken over een ‘quasi markt’ (Tolofari, 2005) waarin scholen opereren. Bottery (1996) wijst erop dat het vrijemarktdenken in het onderwijs ook problematisch is om- dat het optimaliseren van individueel consumentenvoordeel op gespannen voet staat met het dienstbaar zijn aan de samenleving, hetgeen ook van scholen verwacht wordt. Een voorbeeld daarvan is het afstoten of apart zetten van vmbo-opleidingen om als havo/vwo-school beter te concurreren3. Ook is de invoering van passend onderwijs via (verplichte) samenwerkingsverbanden van po en vo scholen problematisch omdat deze scholen zowel geacht worden met elkaar samen te werken alsook met elkaar te concurreren. Bovendien kan het aantrekken van grotere groepen leerlingen met een ‘ondersteuningsvraag’ de concurrentiepositie verzwakken, omdat dit niet per se als een selling point wordt gezien.
Verschillende auteurs (Bezes et al., 2012; Van Veen, Sleegers, Bergen, & Klaassen, 2001) wijzen op het effect van deprofessionalisering van leraren als gevolg van de versterkte sturing in het onderwijs. Er wordt minder een beroep gedaan op het
2 De cao voor het hbo telt ongeveer 130 bladzijden, het mbo 200, het vo 250 en voor het po 400 bladzijden.
3 Zie bijvoorbeeld het artikel De Bint van Amsterdam-Zuid in de Groene Amsterdammer van 5 oktober 2016 over het afstoten van successievelijk de mavo (2005) en de havo-afdeling (2011) door het Amsterdams Lyceum om beter te concurreren met de categorale vwo-scholen in Amsterdam.
2 Sturings opga ve Teamgerich t or ganis er en
eigen professioneel handelen van de leraar. In de laatste jaren is er een steeds luidere roep ontstaan om vergroting van de professionele ruimte van leraren (Onderwijsraad, 2016).
Toenemende complexiteit van de sturingsopgave Zowel de algemene maat- schappelijke tendensen als ook de npm-agenda hebben bijgedragen aan de com- plexiteit van de sturing in schoolorganisaties. De npm-agenda heeft onder andere als doelstelling om de publieke sector het hoofd te laten bieden aan de maatschappelijke tendensen, maar draagt ook zelf bij aan de complexiteit waarin scholen zich bewegen. Daarbij komt dat de tendensen soms tegenstrijdig zijn, hetgeen leidt tot bijvoorbeeld de volgende spanningsbogen:
• Er is een luide roep om meer maatwerk, flexibele leerwegen, geperso- naliseerd leren, et cetera, maar tegelijkertijd leidt de toegenomen ver- antwoordingsplicht van scholen tot meer gestandaardiseerde toetsen en eindniveaus.
• Er wordt een groter appel gedaan op de professionaliteit van leraren, maar tegelijkertijd ervaren leraren een verkleining van hun professionele ruimte (Onderwijsraad, 2016) en is het gemiddelde instroomniveau verlaagd (Inspectie van het Onderwijs, 2014b)4.
• De voortgaande professionalisering van leraren wordt steeds belang- rijker geacht, maar tegelijkertijd is het parttime werk toegenomen, vooral in het primair onderwijs (Traag, 2018), hetgeen de participatie in professionaliserings-activiteiten hindert.
• De verticale sturing in scholen is versterkt (Hooge, 2013), terwijl tegelijker- tijd de behoefte om in horizontale structuren (teams) te werken, toeneemt. • Een doelstelling van de npm-agenda is het terugdringen van de bureau-
cratie, maar de verantwoordingsprocedures leiden tot een als knellend ervaren vergroting van de bureaucratie (Kuiper et al., 2015).
Het is aan de schoolleider om binnen deze complexe omgeving te sturen op de kwali- teit van het onderwijs, de wendbaarheid van de organisatie en het werkplezier van de medewerkers.
4 Ongeveer 40% van de instromende leraren in het po heeft geen havo- diploma, maar is via het mbo in de pabo ingestroomd en ongeveer 40% van de instroom van leraren in de bovenbouw havo-vwo heeft zelf geen vwo diploma behaald, maar is via een havo-diploma en een
40
2.3
Achtergronddomeinen
De achtergronddomeinen (zie figuur 2.4) beïnvloeden de sturing door de schoolleider. De schoolleider kan deze achtergronddomeinen maar ten dele zelf beïnvloeden. Er worden drie achtergronddomeinen onderscheiden, de schoolomgeving, de visie en ervaring van de schoolleider en de wet- en regelgeving.
Schoolomgeving De fysieke omgeving van de school bestaat onder andere uit de demografische gegevens van de wijk of stad waar de school staat. Voor het po is die omgeving meer afgebakend dan bijvoorbeeld voor het hbo door de grotere mobiliteit van studenten in het hbo. Onder invloed van migratie is de demografische samen- stelling van scholen diverser geworden, hetgeen de sturingsopgave van de school- leider beïnvloedt. Tot de omgeving worden ook de instituties gerekend waarmee de school samenwerkt of kan samenwerken. Ook de concurrerende scholen horen tot de schoolomgeving. Onder invloed van het new public management is die concurrentie sterk toegenomen.
Visie en ervaring De visie (en de mentale modellen) van de schoolleider spelen een grote rol bij het sturen. Andersen & Krüger (2012) concluderen op grond van uitge- breide literatuur dat een sterke visie van de schoolleider grote invloed heeft op de effectiviteit van de sturing. Een schoolleider met een sterke eigen visie op het onder- wijs is beter in staat om het visie-delingsproces met de leraren in de school te leiden, belangrijk voor de schoolontwikkeling.
Wet- en regelgeving Sinds de jaren negentig van de vorige eeuw zijn de vrijheids- graden voor het sturen door de schoolleider aanzienlijk toegenomen. In alle sturings- domeinen dienen zich vele keuzemogelijkheden aan. Zo kent bijvoorbeeld de lessenta- bel en roostering vrijwel geen belemmering van buiten, zodat de school eigen keuzes kan maken. De mogelijkheden in het sturingsdomein onderwijsorganisatie zijn in feite onbegrensd, hetgeen zichtbaar wordt in een steeds grotere variëteit in verschijnings- vormen van dit domein. Scholen met eenzelfde opleiding variëren bijvoorbeeld in de lengte van lestijden, toetssytemen en lessentabellen. Ook in het personeelsbeleid en de besteding van de middelen zijn vele keuzes mogelijk. Uiteraard worden keuzemo- gelijkheden begrensd door de financiering van de scholen. De vrijheden bij het sturen op personeelsbeleid worden bovendien beperkt door een steeds meer gedetailleerde