Strategic agility =
(De strategische beweeglijkheid) spanningsveld in de nieuwe markt waardoor je er volledig voor moet gaan en er voldoende in moet investeren. MAAR dan zitten er middelen in 1 bepaalde markt en verliest het bedrijf de
strategische beweeglijkheid. Er moeten dus KEUZES gemaakt worden. 3 drivers van strategische beweeglijkheid:
1.
Strategic sensitivity
Het als eerste kunnen detecteren van trends.
“Real-time sense making” (info die je van buiten krijgt kunnen linken aan dagelijkse activiteiten)
Strategy process: strong externally oriented + internally participative Grote bedrijven scoren hier beter
2.
Leadership unity
1 top-team moet snelle beslissingen kunnen nemen
Geen machtspelletjes Kleine bedrijven scoren hier beter
3.
Resource fluidity
Reconfigure SBUs and redeploy resources rapidly
Using operational processes + people management approaches + incentives to collaboration Grote bedrijven scoren hier beterDaarnaast zijn emoties zeer belangrijke influential factors voor beslissingneming!!!!
Nokia’s ervaring: “the Rollercoaster”
1988-1992: strategic agility at work
Tot einde van jaren 80: zeer gediversifieerde onderneming die veel problemen had (diverse niet gerelateerde markten, problemen in top management (inc. aandeelhouders)).
Vanuit beperkingen in digital mobile communication business.
Focus op kleine opkomende telecom operators.
Verandering van structuur dat perfect op de markt paste (network infrastructure group en nokia mobile phones). Zo konden ze de overgang van analoog naar digital goed doen (geen turf wars).
Vanuit beperkingen modulair leren werken (deel outsourcen en vervolgens ontwikkelen op een standaardplatform).
Foresight: er zal een mass market komen voor “phones” en zeer snel geïnternationaliseerd (iets wat de incumbents niet deden).1993-1997: from strategic agility to systematic planning
Snelle groei leidt tot logistieke problemen
professionaliseren van de onderneming (ERP-systemen, planning, ...).
Systematiseren van de groei
strategic rigidity (omwille van het succes te rigide geworden) strategic sensitivity nam af (complacency?) gegijzeld door grote klanten
Als productleider (margin leadership) moet men zowel een foutloze execution hebben als een continue innovatiestroom (Nokia faalde hier).
Focus op de core business (missen van nieuwe groei-opportuniteiten?) 1998-2004: strategic sensitivity and resource fluidity
Opstarten van een “intellectual leadership exercise”
open strategieproces dat aanleiding gaf tot een “cognitieve verandering” (management was terug meer open voor wat er “outside” gebeurde).
Zoektocht naar synergie tussen de twee SBU (van conglomeraat tot integrated firm)
Ontwikkelen van nieuwe ideeën in de SBU en een NVO
goed, maar zeer moeilijk aan te sturen door top management
men was niet meer in staat om snel beslissingen te nemen (wat nodig is in een “inner takes all business”).
Door commoditization
NMP opgesplitst in negen marketsegmenten (2001)
2004
van 9 naar 3 (Phones, Multimedia, enterprise solutions)2004-2008: building leadership unity
SBU groeide snel
begonnen autonoom beslissingen te nemen
Vanaf 2005: echte beweging naar een integrated company
Einde 2006: bewust dat er vele synergieën aanwezig zijn tussen de drie business units (phones, solutions, multimedia).
Terug herschikking van de structuur waarbij de verantwoordelijkheden over de diverse business lines heen gaan (geen fiefdoms meer). Corporate structure van NOKIA (geeft segmentaties weer) verandert elk jaar 2010:
2012:
om de rollercoaster beter te begrijpen moet je ook kijken naar andere factoren (naast 3 drivers):
1.
Cognitive broadening2.
Organizational flexibility3.
Relational renewal4.
EmotionsHoofdstuk 7: Network Level Strategie
7.1
Voorbeschouwingen
Tegenwoordig kan men niet meer overleven op lange termijn zonder samen te werken. Je moet proberen allianties aan te gaan en te evolueren naar een win-win situatie voor beiden.
Voorbeeld: General Electric: “Joint Ventures zijn onze sterkste wapens geworden”.
De jongste jaren is GE zelfs bereid om vanuit een minderheidspositie met andere bedrijven samen te werken: “als je niet weet hoe de plaatselijke wetgeving evolueert zijn joint ventures de beste strategie om tegen laag risico en met hoog rendement nieuwe markten binnen te halen”
inwerken in systeem van relaties met andere ondernemingen is belangrijk
samenwerking van diverse aard ((in)formeel) om mee te gaan met dynamische omgeving
Bekende strategische allianties:
-
1994: Smart
Mercedes (auto’s) + Swatch (uurwerken en andere technologieën).-
1997: Star alliance Air Canada, Lufthansa, SAS, Thai Airways, United (in transportsector (luchtvaart) zijn allianties veel voorkomend , alleen overleven in luchtvaart is onmogelijk)-
OPGELET: bij allianties kan imitatiegedrag ontstaan (bv. BeerTender (Krups en Heineken 2004) en PerfectDraft (Phillipsen Inbev 2005). Heineken werkte tot 2002 met Phillips samen, maar Heineken profiteerden van de goedkope machine en veel winst met bier maken. Phillips stapte uit de alliantie en bracht samen met Inbev een soortgelijke machine op de markt. Hierop ging Heineken in kortgeding omdat Phillips patentinbreuk pleegde. In 2007 kwam het tot een minnelijke schikking (Heineken krijgt % verkoop).
Association of Strategic Alliance Professionals:
Op de website van ASAP kan men informatie vinden over hoe alliantiemanagement te beheren. Bain’s experience in JV and alliances
Bain assists clients through several stages of the joint venture process (strategy development, partner selection, deal structure, and operating implementation).
Bain stelt vast dat veel bedrijven bezig zijn met allianties, maar dat weinig het goed doen. Er is dus veel vraag naar consulting voor alliantiemanagement. Bain stelt vast dat het vaak in de eerste fase (strategie ontwikkeling) verkeerd loopt.
bedrijven zouden dus meer strategische vragen moeten stellen (Wat zijn gemeenschappelijke doelen?Waarom willen we samenwerken? Past alliantie in mijn strategie? Is er voldoende commitment? Hoe past alliantie is missie van bedrijf?) vooraleer een alliantie te vormen. Op de website van Bain en co. vinden we de top 10 management tools
1.
benchmarking (dit moet systematisch gebeuren
tools zijn hiervoor nodig)2.
Strategische planning3.
Missie en visie (Waar naartoe met bedrijf? H11)4.
Klantenrelatie management6.
Balanced scorecard7.
Customer segmentation8.
Business process reengineering9.
Core competencies10.
Fusies en overnames (≠ allianties)7.2 Allianties
Alliantie =
2 of meer ondernemingen die samen een gezamenlijke doelstelling proberen te realiseren op LT, maar ze blijven wel onafhankelijk. Fusies en overnames zijn dus geen allianties. Er moet sprake zijn van een win/win verdeling.
De deelnemers delen de voordelen van de alliantie en de controle over de performantie van toegewezen taken.
De deelnemers dragen bij op een continue basis in 1 of meer strategische key areas. Er moet een duidelijke governance structuur zijn. De alliantie moet herhaaldelijk zijn en strategisch belangrijk zijn.
Wel Allianties Geen Allianties