Task dependency =
De afhankelijkheid van mensen die niet rechtstreeks aan u rapporteert om eigen taken te vervullen. Dit komt vooral voor bij ondernemingen waar de omgeving heel snel wijzigt.
141
Cruciale vragen:
-
Hoe groot is de organizational plasticity? Kan een organisatie zich eigenlijk aanpassen?-
Wat beperkt de organizational malleability? Kunnen managers de organisatie kneden? De organisatorische context wordt gekenmerkt door:-
Legacy (history matters!) & path dependencies= de onderneming zit vast in het verleden (vaak oudere bedrijven in tegenstelling tot vb. Google, Ebay,.. dat jonge bedrijven zijn in een industrie die nog niet uitgekristalliseerd is, die nog vaak vernieuwing nodig heeft).
= de onderneming zit vast in de strategie (vb. bouwbedrijf dat te weinig cash heeft om op opportuniteiten in te gaan want het heeft het geld in het verleden verkeerd besteed)
-
Een zekere logica en rolverdeling tussen de verschillende elementen die op hun beurt ook door de omgeving bepaald worden (cfr. contingentiebenadering).-
Harde/tastbare (strategie, systemen, structuur) en minderharde/tastbare elementen (cultuur, leiderschapstijl, ...)
causaliteitsvraagstuk is niet duidelijk (of beter: eenduidig). belang van een configuratiekijk op organisaties (zie: nabeschouwingen)!
9.3 Bronnen van leadership influence
Leiden = macht gebruiken om anderen te beïnvloeden:
-
Positiemacht komt van de formele functie in de organisatie.-
Persoonlijke macht komt van het karakter, de kennis, de vaardigheden en de relaties van de leider.Bronnen van macht worden onderverdeeld in 5 categorieën:
1.
Legitieme machtEen persoon heeft de formele autoriteit om bepaalde organisatie gedragingen te bepalen en andere werknemers gaan akkoord met deze situatie.
(bv. autoriteit om werk toe te kennen, geld uit te geven en informatie te vragen).
2.
Coërcieve machtEen persoon kan straffen of beloningen terugtrekken om gehoorzaamheid af te dwingen. (bv. een slechte evaluatie geven, een bonus terugtrekken en ontslag).
3.
Beloning machtEen persoon kan iets waardevols aanbieden in ruil voor gehoorzaamheid. (bv. erkenning geven, loon verhogen of promoveren).
4.
Expert machtEen persoon heeft superieure kennis of vaardigheden in een bepaald gebied.
(bv. kennis in functionele gebieden (marketing), technologie (farmacie), geografie (Florida), …).
5.
Referent machtEen persoon heeft charismatische aantrekkelijkheid.
(bv. overtuigingskracht, visionaire kwaliteiten, imago van succes, …).
De eerste drie typen zijn grotendeels bepaald door de organisatorische positie, terwijl de laatste twee vooral bepaald worden door de persoon en subjectiever zijn (de percepties van iemands kennis en charismatisch niveau van
Leiders gebruiken een mix van deze vijf typen macht om de invloed te bekomen, maar leiderschapsstijlen verschillen sterk, afhankelijk van het relatieve gewicht van elke machtsbron.
Power = the ability to influence the behavior of other people (ook voor diegenen die buiten je gezag vallen). Authority = power resulting from the formal hierarchy.
Politics = the use of power in organizations.
Task Dependency dwingt tot het gebruik van Power (the dependency of one person on resources controlled bij another)
Power = relationeel, situationeel, en wederkerig.
EXAMEN: Gegeven de verschillende bronnen, in welke industrieomgevingen (gefragmenteerd, verzadigd, …) speelt er wat het meeste mee? Welke bronnen van macht zijn er waar belangrijk en waarom?
9.4 Hefbomen van leadership influence
Throughput controle:Leiders richten hun aandacht direct op acties ondernomen door anderen.
Om direct betrokken te zijn in de activiteiten van anderen kunnen leiders manieren van werkensuggereren, discussiëren over hoe dingen gedaan moeten worden of anderen gewoon te vertellen wat ze moeten doen. Deze invloed vereist voldoende kennis over de activiteiten.
Output controle:
Leiders zetten doelen die bereikt moeten worden.
Leiders moeten een akkoord over prestatie targets (kwantitatief/kwalitatief,simpel/moeilijk, financieel/strategisch, …) bereiken en monitoren hoe goed ze worden nagekomen.
Niet alleen het zetten van objectieven, maar ook de controle van prestaties en link met straffen en beloningen beïnvloeden de werknemers.Input controle:
Leiders beïnvloeden de algemene condities waaronder activiteiten worden uitgevoerd.
Leiders vormen de omstandigheden voor de activiteiten door mensen toe te wijzen aan een taak, teams te vormen, mensen aan te nemen, …
Leiders vormen de omstandigheden tijdens de activiteiten door fysieke en financiële resources te voorzien, relaties te mobiliseren, enthousiasme en visie te geven, … Managing via informatie (controlesystemen, procesinformatie, …) Managing via anderen (empowerment, …)
Managing directly (eigen actie, …)
9.5 Arenas van leadership influence
3 organisatorische domeinen waar leiders hun invloed gebruiken:
1.
Politieke arenaVele managers hebben positiemacht om het strategisch besluitvormingsproces te beïnvloeden, maar weinig managers kunnen hun strategische agenda opleggen zonder politieke steun.
Hoe meer leiders ontwikkeld worden doorheen de organisatie, hoe complexer het wordt voor eender welke leider om de hele organisatie te laten volgen.
Om controle te winnen over de organisatie moeten managers coalities bouwen, zodat voordelige strategische beslissingen worden gemaakt en gehoorzaamheid tijdens implementatie zeker is.
De nodige politieke steun inwinnen kan moeilijk zijn als de strategische inzichten en belangen van machtige individuen en departementen sterk verschillen.2.
Culturele arenaManagers moeten culturele invloed winnen om de overtuigingen en gerelateerde gedragsmatige patronen van de mensen te veranderen.
Men moet gewoonten en waarden in vraag stellen. Dit vereist vaardigheden die visionair (om een nieuw gewenst toekomstig imago te ontwikkelen) en missionair (om een nieuwe set overtuigingen en waarden te ontwikkelen) zijn.
Men moet een goede leraar zijn om organisatieleden in leerprocessen hun overtuigingen, waarden en normen te laten aanpassen aan nieuwe omstandigheden.3.
Psychologische arenaLeiders moeten de harten en geesten van de organisatieleden winnen om ze actief en passief met commitment en zelfs passie de leider te laten volgen
De leider moet respect en vertrouwen winnen en de emotionele nood aan zekerheid en continuïteit tegemoet komen door ambiguïteit weg te werken.MAAR: er blijven altijd aspecten van het organisatiesysteem over die managers niet kunnen/willen controleren EXAMEN: onder welke omstandigheden (bv. industrieomstandigheden) ga je eerder op de
political/cultural/psychological arena focussen of heeft de omgeving geen effect Meer evident is dat hij zou vragen à je hebt nu die drie arena’s, maar van wat zijn die nu afhankelijk? Maakt het een verschil of het om een klein of groot bedrijf gaat? Of is het belangrijk te gaan kijken in welke configuratie we zitten?
In het antwoord moet je het dan laten blijken dat je weet waar je het over hebt en dat je de verschillende concepten integreert.
9.6 Paradox van controle en chaos
Hoofdstuk 3Organisaties hebben wel een interne intended strategie, maar het is mogelijk dat uiteindelijk de intended strategy niet gerealiseerd zal zijn door bv. een economische crisis, een nieuwe concurrent, enz. Managers kunnen niet alles gaan controleren, want er gebeuren zoveel dingen in de omgeving en er zijn ook altijd neveneffecten verbonden hieraan. Organisatgies zijn sociale, open systemen: er zijn altijd “Unintended consequences of managerial actions”
Controle
De capaciteit van managers om de toekomst van hun onderneming vorm te geven. een directieve leiderschapstijl of een autocratische governance systeem. Vooral service industrieën.
Chaos
De mate van vrijheid die gegeven wordt aan de organisatie om zelf initiatief te nemen, dingen anders te doen. een participatieve leiderschapstijl of een democratisch governance systeem.
CONTROL CHAOS
Organizational Leadership perspective
Control > chaos
Bewust, stuurbare ontwikkeling
The visible hand
Top down acties
Authoritarian (wet van enkelen)
Nieuw gedrag wordt opgelegd
Organisatie volgt de strategie
Belang van visie en skills van leider Boek: Nissan + National Australia Bank Organizational dynamics perspective
Chaos > control
Moeilijke stuurbare ontwikkeling
The invisible hand
Bottom up (zelf-organisatie)
Democratic (wet van velen)
Emergent gedrag
Strategie volgt de organisatie
Organisatorisch leren Boek: SEMCO
Examenvraag: Stel dat je in een organisatie zit die valt onder het organizational leadership perspectief. Welke impact gaat dit hebben op het perspectief van H6 (corporate strategy: adaptation of synergies)? Het feit dat je alles wilt gaan aansturen impliceert eigenlijk dat benadrukt wordt dat synergieën worden aangestuurd en de middelen worden niet gewoon ter hande gesteld aan de employees in de verschillende business units.