Successive limited comparisons
1.
Doelen = f (situatie, middelen)2.
“Goed” beleid = consensus3.
Niet alle alternatieven4.
Keuze ≠ theorie-gestuurd Rational Comprehensive1.
Doelstellingen en waarden2.
Middelen3.
Alle alternatieven4.
Keuze volgens theorie Je moet weten op welke manier je je gaat informeren en er moet ook informele informatie tot bij de topmanager komen.
2.
Focusing time and energy Je moet dingen opvolgen waarvan je denkt dat ze fundamenteel zijn. Daarnaast moet je de aandacht vestigen op punten die strategisch zullen zijn voor de organisatie.
3.
Playing the power gameAls je niet deelneemt aan de machtsdynamica, dan zal je als manager nooit succesvol zijn.
4.
The art of imprecision De kunst van het onduidelijk zijn. Een goede manager gaat niet de hele dag duidelijke zaken meegeven. Je moet soms onduidelijk zijn om voorbereid te zijn op het onvoorbereidbare.
5.
Muddling with a purpose Je moet kunnen voortmodderen met een doel (Lindblom). Je weet wel ongeveer waar je naartoe wil gaan, maar je weet nog niet precies hoe.
READER - J. Quinn: “ Logical incrementalism ”
“Formal planning tends to focus unduly on measurable quantitative factors and to under-emphasize the vital qualitative, organizational, and power-behavioral factors that so often determine strategic success in one situation versus another.”
Aanhangers van het strategic planning perspective geloven in strategisch planning m.b.v. theorie terwijl aanhangers van het strategic incrementalism perspective van het geringe effect van strategische planning overtuigd zijn. Ze gaan ervan uit dat dit wel mogelijk is voor repetitieve routine-activiteiten maar niet voor strategische planning.
Kenmerken van het strategieproces:
1.
Socio-psychologische factoren2.
Informatiebeperkingen3.
Wijzigende groep van mensen4.
Mensen met diverse belangen en talenten5.
Constant wijzigende omgeving6.
Strategie ontstaat in diverse ‘subsystemen’ Logisch incrementalisme:-
Initiatie = proactief incrementalisme(netwerk van contacten, richten van aandacht, symbolisch gedrag, uitbreiden steun, …)
-
Opbouw van een actieve strategie(vermijden van oppositie, inbouwen van aanpassing, inbouwen van flexibiliteit, …)
-
Opbouwen van “commitment”(kristallisatie van aandacht, objectiviteit, toewijzen aan champions, …)
-
Controle en coördinatie(ondernemingscultuur, formele plannen, “key thrusts”, continue opvolging en evaluatie, …) Basisboodschappen:
-
Power-behavioral and formal planning = complementary approaches-
Strategy = series of strategic subsystems-
Cognitive and process limits result in a ‘logical’ incrementalism-
Incrementalism ≠ muddling but purposeful and proactive MAAR: formele planning heeft zijn nut-
Creëren van een informatienetwerk.-
Verruimen van de tijdshorizon en denkkader van managers.-
Ruimere communicatie omtrent doelen, strategische richtingen en toewijzingen van middelen.-
Aanzet tot meer toekomstgericht denken en link van korte termijnacties met lange termijnrichting.-
Reduceren van onzekerheidsgevoel m.b.t. de toekomst.Logisch incrementalisme =
Het proces is niet logisch op zich maar wordt a-logisch beslist waardoor het logisch is dat het incrementeel is.
donker = kernprocessen.
Impetus = met kracht een bepaald idee erdoor proberen te krijgen. Strategische context = het begin en het einde van de kernprocessen.
Structurele context = de exacte flow van structurele veranderingen per afdeling (tussen begin en einde). Additionele notities
Incrementalisme duidt op het feit dat we ons bewust moeten worden van de informatiebeperkingen maar we moeten ons er niet teveel op focussen want het is een vaststaand feit en niet dynamisch. Daarom is incrementalisme een proactieve benadering en geen afwachtende houding. We moeten bewustwording nastreven d.m.v. networking, etc. Er zijn verschillende manieren om incrementalisme te “controleren’.
1.
Cultuur : de beste en gemakkelijkste manier om de zaken te controleren.2.
Key thrusts : dit zijn de rode lijnen in een strategie, accenten, zodat mensen weten of ze in de juiste richting aan het wandelen zijn.3.
Omgeving benchmarkenBelangrijk: de strategie moet gecommuniceerd worden want iedereen in het bedrijf moet weten waarover het gaat! Innovatie- en strategische ideeën komen van het lower management want deze staat het dichtst bij de processen. Het middelmanagement zal interessante elementen doorschuiven naar het topmanagement die het op haar beurt in de strategie zal aanpassen.
Hoofdstuk 4: Strategic Change
4.1 Sleutelvragen
Wat zijn de problemen in het proces van strategische verandering? Wat bepaalt of ze kunnen veranderen? Vaak is er tegenwerking om te veranderen en dit vaak vanuit de organisatie zelf (bv. Samsung wil tegen 2020 uit de Smartphone markt omdat deze markt té competitief is. Mensen die werken voor deze afdeling binnen Samsung zijn tegen dit strategisch doel want zo verliezen ze hun jobs).
Als een bedrijf wil veranderen, brengt dit meestal zware kosten met zich mee.
Het is belangrijk te weten in welke richting je wil veranderen, dus is er een bepaalde kennis vereist. Soms laat de politiek en de wet het niet toe te veranderen. Je moet steeds de regelgeving in acht nemen. …
Voorbeelden
-
Sony had de walkman gelanceerd maar niet de iPod ondanks het feit dat ze alle troeven in handen hadden. Ze wilden niet veranderen en dat heeft hun veel geld gekost.-
Nokia was marktleider in 2005 maar zit nu in de problemen. Na vele herstructureringen en onstlagen proberen ze er opnieuw bovenop te geraken met de nieuwe Nokia Lumia (september 2012).-
Blackberry hadden unieke niche en wilde niet veranderen met de marktvraag en verdwijnt nu als grote speler.-
3M is één van de meest innovatieve bedrijven en bestaat toch al 150 jaar. trade-off en een paradox want men wil enerzijds stabiliteit en moet anderzijds continu veranderen!
Samsung en strategic change
1838-1970: - Kleine exportfirma in gedroogde vis, groenten en fruit.
-
Dan expansie door verschillende bedrijven te hebben opgekocht waardoor ze veel productiecapaciteit hadden en sales-organisatie in diverse sectoren.-
1970: produceren van zwart/wit TVs.1970-1980: - Diversifiëren in elektronica en andere industrieën (constructie, chemicals, kleuren TVs)
-
1978: grootste producten van z/w TVs-
1979: °productie van microgolf-ovens1980-1990: - Export naar Europese landen en ook in het binnenland (Zuid-Korea)
-
1983: productie van PCs1990-2000: - uitvinden van 64M DRAM, DVD-R, LCD, 3D color LCD
-
ook actief in luchtvaart, zware industrie, entertainment, communicatie 2000-2012: - Marktleider in vele industrieën. Management stijl = Diversificatie! (zie ook HFST 6)
Niet-Westers georiënteerd + unrelated diversification + family business + zeer hiërarchisch + market share is belangrijker dan winst + zeer onduidelijke structuur
Samsung is een belangrijke supplier van onderdelen aan concurrenten. Zo is 16% van de productiekost van een iPhone te wijten aan Samsung onderdelen. Dit maakt Samsung de belangrijkste leverancier van Apple. Op die manier verdienen ze aan elke iPhone die wordt verkocht en krijgen ze kennis van de iPhone-makelij.
Structuur van het hoofdstuk
Areas: wanneer we spreken over strategische verandering, wat verandert er dan in de cultuur, de supply chains, … Magnitude: is de verandering organisatorisch klein of groot en wat is de impact hiervan?
Pace: wat is de snelheid en timing van de verandering?
4.2 Strategic change in de literatuur
Eerst en vooral moeten we besluiten dat bedrijven steeds moeten veranderen door de constant veranderende omgeving (economie, technologie, demografie, overheden, consumentengedrag, trends, …). Strategische verandering verwijst steeds naar de fundamentele paradox binnen het vakgebied van strategisch management:
Stabiliteit is nodig voor de efficiëntie en winstgevendheid op korte termijn! Verandering is nodig voor de effectiviteit en winstgevendheid op lange termijn!
Daarnaast is het belangrijk te beseffen dat niet alle veranderingen ‘strategisch’ van aard zijn. Bedrijven implementeren vaak ‘fine-tuning’ veranderingen om bestaande processen te upgraden. Strategische veranderingen zijn echter
veranderingen die een nieuwe ‘fit’ moeten creëren tussen het bedrijf en de omgevingsfactoren. Op deze manier hebben ze een impact op het ‘business system’ (= de manier waarop het bedrijf business doet) en het ‘organizational system’ (= de wijze waarop de organisatie is opgebouwd).
De taak van het management is:
-
Ervoor zorgen dat de onderneming kan inspelen op de veranderingen in de omgeving (= opportuniteiten en bedreigingen). Het management moet dus ervaren zijn in de kunst van ‘ambidextrie’ (= tweehandigheid) aangezien ze enerzijds de ‘business as usual’ goed moeten uitvoeren en anderzijds goed veranderingen moeten inzetten op lange termijn. (goed voorbeeld: 3M)