1.
The attractiveness test
als je iets wil overnemen, moet de business structureel competitief zijn, het moet attractief zijn (bv. nu een steenkoolmijn overnemen is niet de beste optie)2.
The cost-entry test de business die je wil overnemen mag niet te duur zijn. Je moet de baten van de synergieën er nog uit kunnen halen.3.
The better-off test de business moet meer opbrengen binnen de onderneming dan op zichzelf. Algemeenheden-
Kapitaalmarkten houden niet van te veel niet-gerelateerde businesses waarbij de waarde van de individuele businesses groter is dan de waarde van het geheel.-
Het al dan niet realiseren van synergieën is dus afhankelijk van de kenmerken van de businesses op zichzelf maar ook op de wijze waarop de corporate center/parent opereert.6.4 Corporate Management
M-form =
Een organisatiestructuur waarbij de multi-business bedrijven in strategische business units worden verdeeld met elk de verantwoordelijkheid om bepaalde eisen van één business domein te voldoen. (De units worden “strategisch”
genoemd, omdat ze elk een eigen business level strategie hebben).
Hoge graad van differentiatie moet gecompenseerd worden door hoge graad van integratie. (zie contingentiebenadering): tools voor corporate management – 137.
3 integratiemechanismen:
1.
Centralisatie= resources en activiteiten worden fysiek samengebracht onder 1 organisatie-unit. Bv. vaak bij aankoopproces. Centralisatie is heel afhankelijk van het type bedrijf: procesindustrie bij capital expenditure en economies of scale belangrijk bij à strategie gecentraliseerd. Vb. BASF
2.
Coördinatie= coördinatie van het werk over verschillende SBUs grenzen zodat de verschillende delen als 1 geheel werken, zelfs als de resources, activiteiten en productaanbiedingen gescheiden worden over de SBU- lijnen. Veel lichtere vorm van controle.
3.
Standaardisatie= gelijkaardige resources (technologie, mensen), gestandaardiseerde activiteiten (HRM, R&D) en gemeenschapppelijke producteigenschappen (oprationeel systeem, …) kunnen schaalvoordelen en snelle competentie-ontwikkeling teweeg brengen.
Deze drie tools kunnen los van elkaar bewegen. (tot in zekere mate). Immers, het spreekt voor zich dat als de centralisatie toeneemt, de coördinatie gaat afnemen.
Deze managementtechnieken bepalen of een onderneming een echte geïntegreerde onderneming is of slechts een holding (H10).
-
Holding-
Strategic architect-
Strategic controller-
Operations manager 2 management mechanismen:1.
Controle
Men realiseert integratie door het uitoefenen van hiërarchisch gedrag-
Directe supervisie of indirecte supervisie2.
Coöperatie Focus op marktstrategie. Men realiseert integratie door samenwerking tussen SBUs (win-win situatie). Onderzoek heeft uitgewezen dat de corporate culture hier heel belangrijk is om samenwerking te realiseren:-
Van inertie naar lerende attitude-
Van free-riding/passiviteit naar initiatief/creativiteit-
Van opportunistisch gedrag naar samenwerking 3 algemene coporate control stijlen: (p138)1.
Financiële controlestijl-
de SBUs zijn heel onafhankelijk van de corporate center-
weinig activiteiten zijn gecentraliseerd of gestandaardiseerd en de corporate center probeert activiteiten niet expliciet te coördineren.2.
Strategische controlestijl-
de SBUs hebben een nauwere relatie met de corporate center-
een aantal centrale diensten bestaan, sommige systemen en activiteiten zijngestandaardiseerd en de coporate center probeert expliciet activiteiten over de SBU-grenzen te coördineren.
-
De controle wordt uitgeoefend door onderhandeling en monitoring van strategische doelen.3.
Strategische planningsstijl-
de SBUs hebben relatief weinig autonomie van het corporate center-
vele sleutelactiviteiten zijn gecentraliseerd of gestandaardiseerd en de corporate center is sterk betrokken in het verzekeren van coördinatie tussen de businesses.-
Controle wordt uitgeoefend door directe supervisie.Value Creators: - sterke aansturing van de BU op het gebied van “gemeenschappelijke processen” en functionele domeinen
- gespecialiseerde kennis vaak gedeeld (M&A, purchasing,..)
De invulling van coördinatie, centralisatie & standaardisatie is afhankelijk van de rol van de corporate center en de relatedness van de businesses.
-
Hoe hoger de relatedness, hoe meer de corporate center zich gaat “bemoeien” met de SBU-
Hoe lager de relatedness, hoe meer de businesses financieel gecontroleerd worden.Strategic planning style Strategic control style Strategic control style Financial control style RELATEDNESS Te veel overhead dat je niet kan terugverdienen
IN V O L V E M E N T O F C O R P O R A T E C E N T E R
Veel synergieën, maar kan je er niet uithalen want te weinig corporate staff… Belangrijk om evenwicht te vinden tussen:
-
Controle: integratie door uitoefenen van hiërarchisch gezag-
Cooperation; integratie door (vrijwillige) samenwerking tussen business units (win/win situatie)Onderzoek heeft uitgewezen dat de corporate culture/context hier heel belangrijk is om samenwerking te realiseren: – van inertie naar lerende attitude
– van free-riding/passiviteit naar initiatief/creativiteit – van opportunistisch gedrag naar samenwerking
6.5 Paradox tussen responsiveness en synergie
Synergieën => grote mate van afstemmingResponsiveness => Bu’s moeten snel kunnen inspelen op wat er gebeurt in een markt (afstemming dus niet altijd mogelijk.
Enerzijds wil men meer synergieën creëren want dan is er een grote mate van kostenvoordelen, maar anderzijds komen er bijkomende kosten bij door het vergroten van de management structuur zodat de synergieën beter geleid kunnen worden (meer meetings, complexiteit, matrixstructuur, potentieel conflict of interest, extra layer of
bureaucracy, …).
EXAMEN: verband H6 & H8
Daarnaast is responsiveness niet altijd zo gemakkelijk te realiseren: (blz 144)
-
High governance costs-
Slower decision making-
Inconsistentie met de strategie van het geheel-
Niet-functionele controle-
Incentives die niet juist zijn6.6 Perspectieven op de corporate level strategy
PORTFOLIO ORGANIZATION PERSPECTIVE INTEGRATED ORGANIZATION PERSPECTIVE
Responsiveness > synergy
Collection of businesses
Potentially unrelated
SBU strength by itself
CF optimization + risk
Synergy > responsiveness
Common core withapplications
Related businesses
Multi-business synergybalance
controlCorporate center financial
resource base
Belang van resources and Joint strategy development
performance control Capital allocation +
managing synergiesSetting directions and
SBU autonomous
Integrated SBUs
accommodate
M&A: simple to
integreren
M&A: moeilijk om te
=> Virgin + Degussa reader (boek) => Carl Zeiss + Sony reader (boek)