Samenvatting Strategisch Management

1

Samenvatting Strategisch Management

De cursusdienst van de faculteit Bedrijfswetenschappen en Economie aan de Universiteit Antwerpen.

Op het Weduc forum vind je een groot aanbod van samenvattingen, examenvragen, voorbeeldexamens en veel meer, bijgehouden door je medestudenten.

2

•

Mondeling

•

gesloten boek, met 1 uur schriftelijke voorbereiding

•

kennisvragen, citaten & open vragen

Je krijgt 4 vragen in totaal, 2 bij elke professor. Een van die 2 gaat eerder conceptueel zijn: bv. schema slide 36 => wat is het verband tussen dat schema en schema op slide 18?

De andere vraag die je gaat krijgen is praktisch altijd een citaat. Het heeft altijd iets te maken met een bepaalde situatie.

Voorbeeld citaat over Acer & Lenovo. Je mag niet vallen over de details. Het detail hier is ‘partnership’. Het gaat hier niet echt over allianties. De vraag is: bespreek kritisch en geef tevens aan wat voor en tegen deze actie pleit, vooraleer zelf een standpunt in te nemen.

Eerst en vooral moet je het centrale thema kunnen geven: eerst essentie bespreken & dan pas verklarende zaken aangeven.

Andere elementen in de case: zeer duidelijke focus op een bepaalde markt, een bedrijf dat zich gaat herorganiseren naar de markt (met o.a. een partnership). Je kan wel bij de effectieve bespreking de plus & minpunten aangeven van zo’n partnership binnen het overkoepelende perspectief.

=> eigenlijk gaat het over een groeistrategie: H6, 8 & 10 komen hier aan bod. De markt is niet verzadigd, China is groeimarkt => hoe dan effectief hierop inspelen? In casu met een partnership.

Dan dieper ingaan op die concepten: wat is het gevaar van groei? Paar raamwerken erbij halen enz. Cruciale punt: het centrale thema kunnen aanduiden.

Zie ook nog:



Artikel H4 notities Sophie



PDF schema verbanden

STRATEGISCH MANAGEMENT

indcompeteties

De studenten moeten in staat zijn om:

-

de strategische dilemma's waarmee organisaties geconfronteerd worden te kunnen verklaren;

-

de samenhang tussen de strategische vraagstukken en de structurele, culturele en politieke

kenmerken van een organisatie te kunnen verklaren

-

een strategische industrie-analyse te kunnen toepassen;

-

het nut en de beperkingen van diverse strategische managementtechnieken te kunnen analyseren in

diverse situaties;

-

impact van maatschappelijke (bijv. duurzaamheid, milieubewustzijn) en economische trends (bijv.

mondialisering) in te schatten op het functioneren van organisaties en op de strategische

beleidsvorming;

-

aan te geven hoe ethisch handelen geïntegreerd kan/moet worden met de bedrijfseconomische

strategie van ondernemingen.

Inleiding: wat is strategie?

Enkele principes van algemeen management

De geslepen diamant



Analyzer: op methodologisch correcte wijze data opzoeken + ordenen + wetenschappelijk analyseren.



Coordinator: verschillende middelen bij elkaar te brengen om effectieve taakuitvoering te realiseren.



Creator: nieuwe ideeën distilleren uit de brede informatie + aanwezige inzichten in de organisatie.



Communicator: op heldere wijze zijn ideeën overbrengen.



Inspirer: een publiek op een enthousiaste wijze overtuigen van een boodschap.



Strategist: heeft een synthesevermogen dat hem in staat stelt verschillende zaken samen te brengen op een ethisch correcte wijze, waarbij het ruime geheel altijd voor ogen wordt gehouden. Hij is een systematisch denker met aandacht voor de ruimere omgeving.

Onderdelen van management (welke aspecten zijn

fundamenteel bij

strategie)



Doelstellingen + missie + visie



Groei + overleven



Besluitvorming + communicatie



Taakverdeling + structuren



Motivatie (leiderschap, cultuur)



Conflictbeheersing -> is nodig, leidt tot evenwicht.

o

Intern (persoonlijk, interpersoonlijk, groep)

o

Extern (klanten, leveranciers, concurrenten, …)

Images of Organization (Gareth Morgan)

Managers denken op verschillende wijzes (perspectieven) Gareth Morgan beschrijft 8 stromingen:



Machines Efficiency: Meest aanwezig. Alles draait rond efficiëntie, return & client value.



Organisms  Adaptation: Pas je aan de omgeving aan. Vb. Ga weg uit zwaar concurrerende gebieden.



Brains Learning: Optimalisatie van kern en leerprocessen in de organisatie. (jaren ’90)



Cultures  Values: focus op warden en normen. Strategie = sturen vd cultuur. Cultuur bepaalt strategie.



Political systems Power: Macht gebruiken om mensen te overtuigen.



Psychic prisons Justification: Band tussen bedrijf en werknemer mag niet té groot/klein zijn.



Flux and transformation Chaos: In chaos moet je belangrijke info filteren.



Instruments of domination  Conflict: Organisatie = eigenaars en werknemers. Beide ander doel. Dit leidt tot conflict.





Je bent strategisch goed bezig als je bij een probleem met al deze perspectieven rekening houdt.

Enkele basisstellingen



Organisaties zijn multi-activiteitssystemen (relatief onafhankelijke subsystemen). Alle niveaus staan in wisselwerking.



Structuur wordt vertekend door machtsfenomenen en “zelfontsteking” (zie: goal oriented managers)  °beperkt aantal actieve actoren zorgen dynamiek in de structuur.

Vb goal oriented: Als vrouw gaat bevallen rijdt je door het rood. Je moet je doel bereiken. <-> Method or. Man.



Anatomie <-> fysiologie <-> psychologie:

structuur – proces – cultuur. Je moet als manager werken op deze drie facetten.



Organisaties steunen op waarden (MAAR:  voorkeuren door begrensde rationaliteit)



De a-logica primeert op kwantitatieve en kwalitatieve logica (want eerst een idee en dan uitzoeken hoe men dit idee kan verantwoorden).



De discretionaire ruimte (= minimum aan ruimte/vrijheid dat wordt gegeven in elke onderneming) moet worden bepaald door cultuurcontrole i.p.v. bureaucratische controle. Dit komt omdat men mensen niet kan controleren maar wel de waarden van een organisatie (bv. Prikklok: persoon leest krant tot baas er is).



Belang van een bestaansreden + richting + missie: belang van competitegevoel te creëren.

 Doelstellingen / middelen / … interne gebruiken om u af te stemmen op de externe omgeving  Externe omgeving omvat ook ruime zaken zoals overheid, maatschappij, …

Militaire strategie

Strategisch denken komt uit militaire denken. Beide een concurrentiële context.

Militaire strategie = Concurrentiestrategie = omgaan met een vijand en hoe je deze moet verslaan.



Alexander de Grote : analyses voorafgaand aan de veldslag



Napoleon



Mao Tse Tung

Universele principes die naar de bedrijvenwereld kunnen omgezet worden

1.

Sun Tzu – “The Art of War”

“In strategie moet er discipline zijn”

 Vaak wijzen de neuzen niet in dezelfde richting (bv. Marketing, productie, finance, …). Om te zorgen dat iedereen op dezelfde lijn staat, is er discipline nodig.

 Vrouwenleger van Chinese vorst trainen door discipline aan te leren mbv sancties. Dit door een voorbeeld te stellen door een aantal vrouwen het hoofd af te hakken.

Heden: Als men in een bedrijf niet volgt, moet je actie ondernemen. Bij continue conflicten is bijv. ontslag onvermijdelijk.

Vandaag is ethiek zeer belangrijk en moet men preventief reageren.

2.

Niccolo Machiavelli – “Il Principe”

Soms mag een leider onethische handelingen verrichten want: “Het doel heiligt de middelen”

 onethische praktijken kunnen werken op korte termijn maar lopen fataal af op lange termijn.

3.

Carl Von Clausewitz – “Vom Kriege”

Reflectie over wat oorlog is en waarom het noodzakelijk is. Strategie is veelal gezond verstand.

“Feitelijk is oorlog politiek”

land 1 is niet akkoord met land 2 dus gaan ze het uitvechten. Strategie is in feite heel eenvoudig (gezond verstand) als je uitgaat van preferenties. Deze preferenties moeten ook ingebed zijn in de organisatie.

 Strategie moet in eenvoudige taal vertaald kunnen worden.

 Strategie gaat niet om opleiding maar om talent (nature-nurture discussie)

Strategie volgens Helmut von Moltke

Strategie is geen systeem of regels die je van A tot Z moet volgen. Je moet constant blijven observeren en bijsturen indien nodig. Het is kennis die je van een praktische situatie afleidt.

Principes van (militaire) strategie

1.

Concentratie van inspanningen

Ga niet op alle domeinen concurreren maar enkel op diegene waar je goed in bent, waar je een concurrentieel voordeel hebt. Niet alle domeinen tegelijk.

2.

Initiatief

3.

Kernpunten en –principes

Zwakten moet je minimaliseren en goede punten maximaliseren en uitwerken.

4.

Flexibiliteit + beperken van risico

Er moet altijd een plan B worden opgesteld. Je moet steeds uitgaan van verschillende scenario’s om zo goed mogelijk voorbereid te zijn en snel te kunnen handelen. In bedrijfsleven is er vaak geen Plan B. Mede door de organisatiecultuur van een bedrijf.

5.

Veiligheid

Je moet manschappen / informatie beveiligen want concurrenten mogen niet te vroeg op de hoogte zijn van jouw strategie. Bij te grote verliezen moeten bedrijven durven stop te zeggen.

6.

Moreel Een goede teamgeest en gemotiveerde mensen zijn belangrijk. Alle neuzen moeten in dezelfde richting staan.

7.

Snelheid

Niet te lang wachten om je strategie uit te voeren want deze kan misschien al out of date zijn. Bij langer wachten kunnen concurrenten gemakkelijker uw plannen ontdekken en hier op reageren. (ook niet te snel reageren want risico’s zijn dan te hoog).

Principes kunnen toepassen in H7 en H8!

Wat is strategie?

Superieure klantenwaardecreatie (basisdoel bedrijf)

Een bedrijf kan enkel bestaan als je de klant een waarde kan geven waar hij heel tevreden over is en waarvan hij denkt dat hij dit nergens zal krijgen. (=startpunt)

Wordt gegenereerd door de drie boxen binnen de stippellijn. Processen en systemen

Moeten goed uitgetekend worden + strategie moet in operationele termen worden uitgezet. Strategische middelen en vaardigheden

Blijven investeren zodat deze op voldoende hoog peil blijven om superieure waarde te creëren. Over welke Assets en Skills beschikt het bedrijf?

Structuren en cultuur

Hoe stroomt de informatie en hoe is de teamspirit? Zowel de top als bottom laag moet meewerken om een bedrijf concurrentieel te houden.

Werknemers tevreden  goed product  superieure waarde  klanten tevreden  stakeholders tevreden  nieuwe middelen,continuïteit investering…

Conclusie figuur: De klant blijft de belangrijkste pion als intermediaire facilitator. Men spreekt over “shareholder value trough customer satisfaction”. Het bedrijf zal continueren.

Definitie van Strategie

Strategie = het positioneren van een onderneming om een duurzaam concurrentievoordeel te bereiken.  d.m.v. het toewijzen van ondernemingsmiddelen

 basisdoelstelling : klantenwaardecreatie wat leidt tot waarde voor aandeelhouders en andere stakeholders .

Strategie vereist inzicht in:

-

Het eigen kunnen (je kan niet in alles goed zijn, je moet specifiek zijn)

-

De omgeving (men mag niet te fel naar interne problemen kijken)

-

De te volgen richting (je moet weten wat je op LT wil bereiken: missie, doel)

Hoofdstuk 1: Strategie

1.1 Identifying the strategy issues

Dimensies van strategie

1.

Strategy process = the manner in which strategies come about. (Hoe, wie, wanneer)

2.

Strategy content = the product of a strategy process. (Wat? Industrieel, internationaal?)

3.

Strategy context = the set of circumstances under which both the strategy process and content are determined. (Waar)

4.

Purpose = De missie, de visie. Stap 1: Wat is mijn doel/missie?

Stap 2: Hoe vorm ik mijn strategie en hoe krijg ik mijn mensen mee?

Stap 3: Op welke manier kan je de context inbrengen om de content goed te bepalen?

 Je moet de context goed kennen om bepaalde processen tot uiting te laten komen zodat men komt tot een goede strategie (bv. Wat goed werkt in de IT sector werkt niet noodzakelijk goed in de textielindustrie).

Er bestaat ook een 4e _{sectie maar die gaat niet per se over de strategie: Organizational Purpose. (Why)}

Strategy Process

1.

Strategic thinking

2.

Strategic forming

3.

Strategic change

Strategy Content

1.

Business level strategy

How to achieve and maintain competitive advantages within a given product/market-combination?

2.

Corporate level strategy

What businesses schould the company be in and how to integrate them into an effective portfolio?

3.

Network level strategy

Strategy Context

1.

Industrial context

2.

Organizational context

Outside-in

<--> Inside-out Portfolio organization Markets <--> Resources

Responsiveness <--> Synergy Business level strategy Corporate level strategy

1.2

Structuring the strategy

debates

Assumptions about strategy tensions

Every set of strategic issues has a fundamental tension between opposites. Each pair of opposites creates a tension. These elements cannot be fully true at the same time and they must be dealt simultaneously.

The strategy issues can be viewed from many perspectives. Therefore, we will select two strategy pespectives for each issue to start a debate. These two perspectives represent the extreme ways of dealing with a strategy tension.

  paradox: A <-> B. Zowel “A” als “B” zijn juist want er is geen eenduidige oplossing.

Strategy topics, paradoxes and perspectives

Strategy Topics Strategy Paradoxes Strategy Perspectives

Strategic thinking Strategy formation Strategic change Logic <--> Creativity Deliberateness <--> Emergence Revolution <--> Evolution Rational reasoning <--> Generative reasoning Strategic planning <--> Strategic incrementalism Discontinuous renewal <--> Continuous renewal

Industry dynamics

<--> Industry leadership Organizational leadership <--> Organizational dynamics Global convergence <--> International diversity

Compliance <--> Choice Control <--> Chaos Globalization <--> Localization Industry context Organizational context

International context

Shareholder value <--> Shareholder values Profitability <--> Responsability

Organizational purpose

<--> Integrated organization Discrete organization <--> Embedded organization

Competition <--> Cooperation Network level strategy

Ways of approaching the opposites:

1.

As a puzzle

-

A puzzle is a challenging problem with an optimal solution.

-

When opposites seem incompatible with one another, this is only because the puzzle is not well understood. In reality there is one best way of relieving the tension.

2.

As a dilemma

-

A dilemma is a vexing problem with 2 possible solutions, neither of which is logically the best.

-

The strategist is forced to make a choice in favor of either one or the other.

3.

As a trade-off

-

A trade-off is a problem situation in which there are many possible solutions, each striking a different balance between 2 conflicting pressures.

-

The strategist will constantly strive to find the most appropriate balance between them.

4.

As a paradox

-

A paradox is a situation in which 2 seeming contradictory factors appear to be true at the same time. Paradoxes will always remain surrounded by uncertainty and disagreements.

Dialectische benadering

Dialectical enquiry =

A debate whereby the two opposite positions are in fact the thesis and antithesis of the debate.  Advantages of dialectical enquiry:

1.

Range of ideas

o

They frame the full set of views that exist on the topic.

o

This is the book-end function.

2.

Points of contention

o

They bring key points of contention into sharper focus.

o

This is the contrast function.

3.

Stimulus for bridging

o

They stimulate readers to seek a way of getting the best of both worlds.

o

This is the integrative function.

4.

Stimulus for creativity

o

They stimulate readers to generate innovative ways of transcending the strategic paradox.

o

This is the generative function.

 Each debate starts with the most traditional pole as a thesis, which is then contrasted with the less established opposite pole as the antithesis.

1.3 10 Scholen van strategie volgens Mintzberg

PRESCRIPTIVE SCHOOLS

School type Author Discipli

ne Message

Design Selznick

Andrews

/ Concept /

fit

Planning Ansoff Systems theory +

Positioning

Schumpeter (Early) economics Envision Simon & March (Cognitive) psychology Cope or create Lindblom, Cyert & March,

J. Quinn, Burgelmann

Psychology (learning) + chaos theory _{Learn, emergent}

Allison, Pfeffer & Salancik

Rhenmann, Deal & Kennedy, R. Quinn & Cameron Hannan & Freeman

Political Science Promote, negotiate

Anthropology Coalesce

Biology React / adapt

Environmental Cultural Power Learning Entrepreneurial Cognitive Message Discipline Author School type DESCRIPTIVE SCHOOLS

Design: Andrews: Strategie is het creëren van een “fit” tussen de interne en externe omgeving. ° Conceptueel ontwerp.

Planning: Ansoff: Op basis van diepgaande analyses kom je tot een strategie.  Systeemtheorie om dan te komen tot planningstheorie

 Formaliseren

Positioning: Porter: Je moet je juist kunnen positioneren in een bepaalde sector.  Door analyse weten waar mijn sterktes en zwaktes liggen.

Entrpreneurial: Schumpeter: Je moet innoveren om te kunnen overleven.

  creative destruction = nieuwe concepten op de markt brengen en oude vernietigen.  Envision (strategie wordt gereduceerd tot louter ondernemerschap).

Cognitieve: Simon & March: Cognitief perspectief. Je moet weten hoe managers denken.

Learning: Lindblom: Je moet strategie beschouwen als leerprocessen + leren uit tegenslagen en overwinningen -°Leerpsychologie.

Power: Allison: Je moet ideeën doorduwen in de organisatie – Politiek.

 Macht is noodzakelijk (ethisch aspect moet wel in acht genomen worden). Cultural: Rhenman: Een goede cultuur is belangrijk om doelstellingen te bereiken.

Enviromental: Hannan & Freeman: je moet je aan de omgeving aanpassen.

 Population Ecology Theory (natuurlijke selectie). Survival of the fittest.

MINTZBERG SCHOOLS

School type Author Discipli

ne Message

Configurati

on Mintzberg, Miles &Snow History transformIntegrate,

Hoofdstuk 2: Strategisch denken

2.1 The issue of strategic reasoning

Elk problem in een bepaald niveau heeft ook effect op de andere niveaus. Strategic problem =

A set of circumstances requiring a reconsideration of the current course of action, either to profit from observed opportunities or to respond to perceived threats.

 Managers must go through a strategic reasoning process to solve these problems.

 Managers must structure their individual thinking steps into a reasoning process that will result in effective strategic behavior.

Cognitive activities – Elements of the Strategic Reasoning Process

1.

Identifying: Eerst moet men het probleem weten identificeren.

 Een bedrijf zal een sense-making moeten creëren (een waarnemingscentrum) zodat prikkels opgevangen kunnen worden.

2.

Diagnosing: Het begrijpen van de structuur en onderliggende oorzaken van het probleem.  Analyseren (waar komt probleem vandaan) + reflecteren (hoe probleem oplossen) Vb. Concurrent gaat een nieuw product lanceren, wat gaat de impact zijn?

3.

Conceiving: op basis van de beschikbare informatie komen tot een creatieve oplossing.

4.

Realizing: De oplossing uitvoeren. Dit is moeilijk en mislukt vaak ookal zijn er goede plannen.

In de praktijk worden problemen sequentieel opgelost. Dit leidt echter tot problemen want er kunnen nieuwe feiten ontstaan die opnieuw naar diagnozing gaan, etc. Alles loopt door elkaar, de wereld is dynamisch.

De cognitieve activiteiten zijn niet altijd straight-forward. Zo kan men problemen identificeren die niet steunen op een objectieve maar een subjectieve observatie.

Acties komen niet altijd laatst. Uit ervaringen van strategici kunnen ze anticiperen op problemen die kunnen ontstaan.

Cognitive abilities



We zijn als person gelimiteerd in het verwerken van informatie.

1.

Limited information sensing ability (meest problematische)

Men is niet in staat om alles waar te nemen (bv. Niet alle concurrenten/klanten waarnemen en opvolgen) door de complexiteit van de buitenwereld en omdat er teveel externe stimuli zijn. Men gaat info selecteren d.m.v. de context  °context-based perception.

PROBLEEM- RUIMTE

TAAK- RUIMTE

ECONOMIC MAN (Homo Economicus) SOCIAL MAN (Administrative Man)

 Bounded rationality : beperkte rationaliteit zorgt ervoor dat je niet in staat bent alles tijdig waar te nemen.

Dit is het grootste probleem aangezien deze limitation het eerst aan bod komt.

2.

Limited information processing capacity

Men heeft niet de capaciteit om ongelimiteerd data te verwerken. Daardoor valt men terug op heuristieken.

 Cognitive heuristics : Men kijkt terug naar ervaringen uit het verleden want we zijn routine-gedreven wezens. We geven prioriteit aan zaken die herkenbaar zijn.

 Mental shortcuts : om een probleem sneller op te lossen door gebruik te maken van heuristieken. Dit is niet altijd de beste oplossing!

3.

Limited information storage capacity

Men heeft een beperkte opslagcapaciteit. Individuele perceptiebeperking (H. Simon)

Wanneer men een bepaalde taak krijgt toegewezen, zal de uitvoering van die taak nooit optimaal zijn want de gepercipieerde probleemruimte zal maar voor een deel overlappen met de taakruimte. Je moet de zaken zo combineren dat de mensen die wel deze taakruimtes hebben de puzzel vervolledigen.

De problematiek:

  selectieve perceptie (men ziet alleen de dingen die men wil zien)

  sequentiële verwerking (men kan niet parallel tewerk gaan want dit is fysisch niet mogelijk)   beperkte rationaliteit

  geprogrammeerde beslissingen (heuristieken)

Bounded rationality

All Alternatives Limited number of alternatives

Parallel information processing Sequential information processing

ECONOMIC RATIONALITY BOUNDED RATIONALITY Men had twee soorten mensen voor ogen:

Economic man:

Als manager moet je kijken naar:

-

Alle alternatieven



je moet een ruime blik hebben

-

Het ideale punt om te produceren/verkopen/…  optimaliseren door kwantitatieve methoden

-

Economische rationaliteit  voor- en nadelen afwegen (bv. Kiezen van een vriendin)

Kiezen van een vriendin: optimaal bestaat in het echte leven niet want  ethiek, stabiliteit, …

Alles hangt af van de context. Daarnaast moet je suboptimale keuzes voorstellen als optimaal om motivatie en commitment te creëren (bv. Je bent de mooiste van de hele wereld).

 je moet de context aanpassen en creëren om zo de mensen hun denken te sturen en niet andersom!!! = ECONOMIC RATIONALITY

Social man:

Men wordt gestuurd door beperkte rationaliteit. Men gaat stoppen met denken bij een goede (niet optimale oplossing)

= BOUNDED REALITY

Analyse van Simon = op niveau van het individu  wordt doorgetrokken naar het organisatiegedrag. Kenmerken van organisatiegedrag:

1.

Voldoeninggevende alternatieven  niets is optimaal.

2.

Sequentieel zoekproces

 beperkte analysecapaciteiten (stoppen bij eerste haalbare oplossing). Je springt op een bepaalde impuls en dit leidt tot nieuw suboptimaal gedrag.

3.

Repertorium van programma’s

 zelfde tactiek blijven hanteren (heuristieken). Wat deden we vroeger en hoe kunnen we dit imiteren?

4.

Elk programma = partieel programma

 elke oplossing gaat uit van een bepaalde context die voor elk individu anders is (productie/marketing/finance/…). Er zijn steeds partiële oplossingen.

5.

“Loosely coupled” programma’s

 het is de taak van de topmanager om alle partiële programma’s in 1 richting te krijgen.

Boek: “Thinking fast and slow” van Daniel Kahneman:

System 1: Heuristieke benadering - (snel denken) quick, intuitive, unconscious, associating new information with existing patterns. Natuurlijke neighing.

 Routines (Humane)

System 2: Rationele benadering - (slow, rational) logic, conscious, deductive

 tijd nemen om na te denken (Economicus)

cf. Een expermiment: Group 1: survival rate = 90% (dit moeten we doen)

Group 2: death rate = 10% (offering)

=> op éénzelfde situatie krijgen we verschillende responsen omdat het denkkader anders is. Een manager moet hier rekening mee houden en zich focussen op het positieve denkkader.

Cognitive maps (!)

Cognitive maps = We gaan als individu vaak redeneren uit een conceptueel model dat we zelf opstellen op basis van bepaalde ervarngen en kennis. (mental models, knowledge structures)

Je ziet enkel wat je wil zien om zaken te bevestigen. Overtuigingen zullen bepalen wat je gaat zien.   oorzaak-gevolg redenering

  cognitieve mappen bepalen welke informatie je zoekt en welke informatieprikkels je zal opnemen (= interpretatieve filter).

=> NOT “seeing is believing” BUT “believing is seeing”

Organizational change management: Je moet inwerken op deze mentale modellen om effectieve change te weeg te kunnen brengen.

o

Intuïtie

= denkpatroon dat mensen ontwikkelen op basis van kennis die reeds aanwezig is (=tacit knowledge) maar waarvan men zich niet bewust is.

(= kennis gebaseerd op vorige ervaringen)

o

Dominante logica

= wanneer een groep interageert over een lange periode, zullen interpretaties over wat ze zien gedeeld worden waardoor ze een gemeenschappelijke realiteit vormen. De resulterende cognitieve map wordt de dominante logica genoemd.

aanwezig in elke bedrijf, elke groep, … Een vorm hiervan is Industry recipes:

= hetgeen managers aannemen over hoe er in een bepaalde industrie geconcurreerd moet worden, hoe men met die bepaalde realiteit moet omgaan. Toch kan er af en toe een innovatieve andersdenkende manager opstaan met een andere visie die de gehele realiteit van die industrie zal veranderen (bv. Steve Jobs, Richard Branson, …).

o

Individual, group, firm, country level

Er zijn verschillende soorten van levels van cognitieve mappen.

o

Cognitieve rigiditeit

Door de hoge hoeveelheid rigiditeit van cognitieve mappen zijn mensen niet geneigd om hun gedachten te veranderen en zullen ze bepaalde prikkels niet meer ontvangen.

 “Old ideas never change, but they eventually die out”

Organizational change begint bij heroriënteren van mentale mappen naar nieuwe relaties van causaliteit bij mensen. Er moet een open dialoog gevoerd kunnen worden. => “Challenge current beliefs & change own mind”

2.2 Logic and creativity

Paradox

Strategisch denken ga je moeten baseren op:



Logisch denken (= gebruiken van de denkkaders die je al hebt opgebouwd)



Creatieve jump (imagination)

Sommige mensen willen alleen op basis van logica een bedrijf runnen terwijl anderen enkel steunen op creativiteit. Deze polarisering zal problemen teweeg brengen. Managers moeten beide polen in evenwicht kunnen houden.

Need for logic and creativity

Zit in de noodzaak om dingen economisch beheersbaar te maken.

Need for intuition

Intuïtie is gebaseerd op tacit knowledge (gebaseerd op bv. jaren van ervaring).

 Toch begrensd intuïtie ons denkpatroon. We hebben verbeelding nodig om creatief te kunnen zijn, men moet zich denkpatronen eigen kunnen maken die niet vanzelfsprekend zijn.

=> Lateraal denken (naast het pad stappen) i.p.v. verticaal denken (slechts op het pad blijven). Oppassen voor paralysis by analysis! Je mag niet blijven analyseren..

Need for logic

 Je dient als manager mbv. een methodolgie tot bepaalde conclusies te komen.  Gevaar voor cognitieve heuristiek:

-

Besluit nemen zonder deftige analyse

-

Focus op een beperkt aantal variabelen  Nood aan valide cognitive maps

Vermijd het blijven volgen van verouderde gewoontes: “Routines drive out planning”

Voor- en nadelen van logica:

+ Logica kan helpen om tijdsefficiënt te werken - Conclusies formuleren zonder analyse

- Focussen op slechts een aantal variabelen

  nood om cognitieve mappen te valideren en in vraag te stellen  “routines drive out planning”

Als manager moet je zowel creativiteit als logica inbrengen. In het algemeen is logica veel belangrijker voor

bedrijven. 90% van de tijd zou het rational reasoning perspective moeten zijn, 10% creativiteit. Het hangt ook af van welke functie je bekijkt (accountant vs.manager).

Richard Branson (CEO & founder of Virgin)

 “Men mag de cijfers niet in de weg laten liggen van goede ideeën. Eerst moet men met ideeën op de proppen komen en daarna pas mag men de cijfers erbij halen.” Toch zal Branson bij een nieuw idee er eerst een analyse over doen (ook met cijfers) om het idee werkelijkheid te laten worden. Je moet geloven dat je dingen kan veranderen.  Shaping-the-future-strategy

Sensemaking

Karl Weick:

“Perhaps organizations are not built to learn. Instead, they are patterns of mean-ends relations deliberately designed to make the same routine response to different stimuli, a pattern which is antithetical to learning in the traditional sense”

 Van nature uit willen organisaties niet leren!

Cognitieve mappen leiden tot het begrijpen van bepaalde zaken maar dat begrijpen gebeurt in een beperkt kader. Je geeft bepaalde betekenissen aan bepaalde impulsen.

 Je zal bepaalde problemen kunnen oplossen door ruimdenkender te worden! Sense making:

Kijken hoe dingen waargenomen worden,bestaat uit stappen die niet sequentieel verlopen.

o

Plaatsen in uw eigen kader (linked with identity)

o

Begrijpen dmv. opgetrokken kader (cues)

o

Redering maken met verwijzing naar verleden. (retrospective)

o

Interageren met mensen en feiten om te zien of het wel past binnen kader.(symbolic interaction)

o

Zoveel mogelijk dingen plaatsen in cognitieve mappen en patronen zoeken binnen in uw kader.

o

Dit leidt tot een verbetering van stap 1. (identity enhancement)

Managing the unexpected: assuring high performance in an age of complexity (Karl Weick)  ontwikkelen van capability for mindfulness!!!

Ability for mindfulness:

1.

Constant concern about possible failures (waakzaam zijn = vigilance)

2.

Not accepting simple interpretations

3.

Action-oriented (oriented to the frontline)

4.

Flexibility as value (volgende keer de dingen anders aanpakken)

5.

Respect for expert knowledge

2.3 perspectieven op strategisch denken

Het rationale versus het generatieve redeneringsperspectief



2.4

The concept of corporate strategy (Kenneth

Andrews)

The concept of corporate

strategy

Strategy =

GENERATIVE REASONING PERSPECTIVE

o

Creativity >> logic

o

Intuitive

o

Informal, variable rules

o

Inductive and imaginative

o

Lateral

o

Reflecting and sense-making activities

o

Imagining and doing activities

o

Unorthodoxy and innovativeness

o

Subjective, (partially) creatable

o

Adherence to current cognitive map

o

Judgment

o

Strategy as art RATIONAL REASONING PERSPECTIVE

o

Logic >> creativity

o

Analytical

o

Formal, fixed rules

o

Deductive and computational

o

Vertical

o

Recognizing and analyzing activities

o

Formulation and implementation activities

o

Consistency and rigor

o

Objective, (partially) knowable

o

Incomplete information

o

Calculation

The pattern in decisions that determines and reveals its objectives, purposes or goals and produces the major policies and plans for achieving these goals.

 To define the range of business the company is to pursue

 To define the kind of company it is or it intends to be and the nature of contribution it intends to make to its stakeholders.



Strategie is moeilijk te vatten dus moet men het patroon van besluitvorming herkennen om te weten welke richting de organisatie wil uitgaan.



Je moet weten waar je bedrijf voor staat (doel + missie)



Bedrijfsstrategie wordt niet altijd op voorhand geformuleerd maar komt tot stand door interactie tussen managers of interacties met de omgeving.

Strategie is vaak niet ex ante (“voor het event”)

-

Je gaat je moeten aanpassen aan oplopende veranderingen

-

 confidentialiteit (strategie is voor een beperkt aantal mensen: topmanagers + kaderleden)

-

Veranderingen moet men traag doorvoeren om interne conflicten te vermijden.

-

Aanpassen aan dynamische omgevingsfactoren.

The Harvard Model of Strategy

In Harvard wordt gezegd: onderscheid fasen van formulering en implementering:

STAP 1: Strategy formulation:

1.

Opportunities (what might we do?)



extern kijken

2.

Resources (what can we do?)



intern kijken

3.

Managerial values (what do we want to do?)

4.

Societal responsibility (what should we do?) STAP 2: Strategy implementation:

1.

Structuur ifv. Arbeidsverdeling.

2.

Processen: Voor elke fase duidelijke standaarden opstellen.

3.

Leiderschap.



80% van de aandacht gaat naar strategie formuleren en 20% naar het implementeren ervan! 1.

Structuur

1.

Division of labor  Als het niet goed wordt toegewezen zal het niet goed uitgevoerd worden.

2.

Coordination  Alle afdelingen moeten op elkaar worden afgestemd (productie, marketing,…)

MAAR  “constructive rivalry” want iedere afdeling wilt zijn voordeel!

3.

Information systems  Volgens Harvard geldt er “Management by Exception”. Dit wil zeggen dat het

management de mensen ideeën laat ontwikkelen en uitvoeren en slechts ingrijpen wanneer er problemen opkomen.

2.

Processen

1.

Standaarden en normen: onzekerheidspunten vaststellen en bijsturen.

2.

Motivatie systemen : niet enkel tangible benefits maar ook motiveren door bv. schouderklopje, motivatoren uit het gevoel van verantwoordelijkeheid, groei,..

3.

Controle systemen: Kijken of acties juist worden uitgevoerd naar de strategie toe.

4.

Recruitment and development  zonder de juiste mensen kan de strategie niet gerealiseerd worden.

Maar managers moeten zich focussen op “competentiebeleid”. Dit wil zeggen dat ze de individuen de competenties moeten laten

ontwikkelen waar ze reeds goed in zijn. 3.

Leiderschap

1.

Architect van de organisatie  Een goede leider moet een strategisch architect zijn door enerzijds de zaken goed te analyseren en anderzijds innovatief en creatief naar voren komen.

resources opportunity

onderdanen kunnen overtuigen (de waarden en cultuur managen).

3.

Personal leader  Een goede leider kan mensen inspireren d.m.v. zijn persoonlijkheid. (bv. Steve Jobs).



Maar welke leiders hebben alle 3 de punten? Weinig.. Duidt op “gat” in idee Harvard. Het is een

normatief model, geen descriptief. In de realiteit wordt het niet altijd teruggevonden. Overzichtsslide descriptief model:

economic strategy

pure corporate strategy

strategic

design

FORMULATION

IMPLEMENTATION

Perception and cognition of top management

STAP 3: Evaluatie criteria voor strategie:

o

Duidelijkheid van de strategie

o

Exploitatie van externe opportuniteiten – niet te intern gericht zijn.

o

Consistentie tussen strategie en competenties & resources

o

Consistentie in beleid

o

Risk analysis

o

Fit with personal values and aspirations

o

Fit with society

o

Stimulus to effort & commitment

o

Responsiveness of markets and markets segments

 Als er zich bij 1 van deze criteria een probleem voordoet, dan zal er bij het uitvoeren van de strategie zich ook problemen voordoen…

Premises of the Design School

1.

Strategie is een gecontroleerd en bewust denkproces.

 Toch bestaan er KMOs die zonder strategie goed bezig zijn. Dit kan niet volgens Harvard…

2.

Verantwoordelijkheid over de strategie moet bij de CEO blijven (daar hij DE strategist is).

 De CEO is niet altijd de meest intelligente persoon dus zal de formulering door mensen met betere competenties maar op een lager niveau plaatsvinden.

3.

Strategie vorming moet makkelijk en informeel blijven. (obv. De 4 fasen). personal values moral values structure s processe s

4.

Strategieën zijn uniek(<-> Porter) De beste strategieën resulteren uit een proces van creatief ontwerp: Moet uniek zijn en aangepast aan de context.

 Daardoor kunnen er geen boeken geschreven worden over bepaalde strategie-types want alles is afhankelijk van de context.

5.

Strategieën komen naar voor uit een denkproces.  Alles moet op papier staan.

6.

Strategieën moeten expliciet zijn.

7.

Strategieën eerst formuleren, dan implementeren: duidelijke scheiding komt hier weer aan bod. De twee fasen worden als afzonderlijke dingen aanschouwd.

Kritiek op de “design school”:

o

Het bepalen van je sterktes is niet alleen een denkproces maar ook een leerproces.

o

Structuur vs. Strategie Het is niet duidelijke welke van de twee eerst aan bod moet komen bij een strategie. De wisselwerking is in twee richtingen.

o

Expliciete strategie vs. Flexibiliteit  Er zijn teveel variabelen dus mag men niet alles op voorhand vastleggen maar moet men openstaan voor aanpassingen en flexibiliteit.

o

Formulering (denken) vs. Implementatie (doen)  Het moet uiteindelijk nog allemaal uitgevoerd worden!

Hoofdstuk 3: Strategievorming

1. Activiteiten versus

rollen

2. Business planning vs. Strategic

planning

3. Proces van strategische

planning

4. Beperkingen strategische

planning

5. Deliberateness vs.

Emergence

6. Opvang onzekerheid in strategievorming:

scenarioplanning

7. Reader: J. Quinn: “Logical Incrementalism”

3.1

The issue of realized strategy

Robert Burgelman:

Strategie vorming activiteiten

In het midden staan verbonden pijlen: Houdt geen steek. Identifying:

1.

Mission setting (wat is mijn missie & visie?)  Fundamenteel beginsel van strategievorming!

2.

Agenda setting (waar gaan we naartoe op lange termijn? Hoe acties oriënteren?)

Diagnosing:

1.

External assessment (bv. SWOT analyse)

2.

Internal assessment

Conceiving:

1.

Option generation

2.

Option selection (de criteria van selectie zijn niet objectief maar wel éénduidig vastgelegd)

Realizing:

1.

Action taking

2.

Performance control (wekelijks, maandelijks, … afhankelijk van de sort strategie. Soms houdt dit in dat er opnieuw naar fase 2 moet gegaan worden)

Business Planning

Business planning =

Een tool om een bepaalde strategie te kunnen implementeren. Het plan bevat een uitschrijving van:

1.

Company description: legal establishment, history, start-up plans, …

2.

Product / service: externen moeten beslissen of het de moeite loont of niet.

3.

Marktonderzoek: naast de markt te beschrijven ook een marketing plan opstellen.

4.

Strategy & implementation: inclusief management responsabiliteit met data en budget

5.

Management team: competente mensen op de juiste plaats

6.

Financieel plan: inclusief profit/losses, CF, balance sheet, break-even analysis, etc. “How to write a great business plan” (William Sahlman):  paper lezen!!!

o

Key limitations & usefulness

o

4 factors: 1. People

2. Opportunity 3. Context 4. Risk & reward

Strategisch Plan

 Meer kwalitatief dan kwantitatief

1.

Missie / visie / waarden

2.

Externe analyse

3.

Interne analyse

4.

Doelstellingen

5.

Alternatieve strategieën

6.

Verantwoordelijkheden / structuur

7.

Budget / procedures

8.

Actie

9.

Controle en feedback

1)

Missie Vissie en waarden

2)

Strategisch Plan: externe analyse

-

Ruime omgeving:

o

Kijken naar de ruimere maatschappij en hoe deze impact heeft op jou

o

PESTEL (Politiek, Economisch, Socio-cultureel, Technologisch, Ecologisch, Legaal)

-

Marktomgeving:

o

Klanten + Leveranciers

-

Concurrentiële omgeving:

o

Organisaties met soortgelijke producten, marketen en/of middelen analyseren



Kritische Succesfactoren (KSF) zijn cruciaal!!!!

PESTEL-analyse

-

Politiek  impact van overheid, politiek regime, belastingen, subsidies, …

-

Economisch  arbeidsmarkt, kapitaalmarkt, werkloosheidsgraad, WTO, conjunctuurgevoeligheid, …

-

Socio-cultureel  demografie, opleidingsniveau, levensstijl, gezondheid, …

-

Technologisch  overheidsuitgaven @ R&D, e-business, mobiele multimedia, technologietransfers, …

-

Ecologisch  CO2-uitstoot, Groenbeleid, …

-

Legaal  concurrentiewetgeving, productaansprakelijkheid, internationale contracten, …

3)

Strategisch Plan: interne analyse

 Primaire activiteiten: waar kan ik bepaalde voordelen uit halen (bv. Voor Coca-Cola: marketing)  Secundaire activiteiten: ruimere activiteiten.

=> Focus op de sterkste punten van de organisatie. Internal analysis

  onderscheid tussen “having” en “doing”: HAVING

Resources

-

Tangible (zichtbaar)

 Machines, IT-tools, gebouwen, financiële assets, …

-

Intangible (onzichtbaar)  motivatiefactoren, brand name,

cultuur, kennis, … DOING Skills, capaciteiten

-

Individu

-

Groep

-

Organisatie

=> Meeste concurrentievoordeel bij “intangible resources” en “doing”

Fase 1 tot 3 is een SWOT-analyse. Belangrijk hierbij is dat je het moet kunnen gaan verbinden met doelen die leiden naar strategieën: Dit heeft te maken met de intuïtie en creativiteit die we strategisch talent noemen.

Fase 4-5 is de content bepaling van de strategie.

Fase 6-7 Is de operationalisering van de strategie (Tactics): Heel duidelijke taken in een heel duidelijke structuur Fase 8: Actie

Igor Ansoff: “Strategische plannen werken niet als het beperkt is tot de analytische besluitvorming. Er moet rekening gehouden worden met meerdere variabelen.”

 10 basisprincipes voor strategisch plannen:

1.

Houd het gemakkelijk

2.

Houd korte termijn ook voor ogen

3.

Houd het kort

4.

Vergeet de huidige situatie niet

5.

Wees realistisch

6.

Top management (ondersteuning)

7.

People (ken uw mensen!)

8.

Flexibiliteit (interne + externe omgeving)

9.

Feiten (who, what, when)

10.

Follow-up

Mintzberg: “Vergeet het strategisch planningsmodel. Strategie kan overal tot stand komen.”  Grass roots model of strategy

1.

Strategies grow like weeds in a garden.

2.

Strategies can take root in all kind of strange places.

3.

Strategies become organizational when they pervade the behavior of the organization at large.

4.

The process of proliferation (proces van ontwikkelen) may be conscious but need to be.

5.

The emergence of strategies tends to occur during distinct periods of divergence.

6.

Managing this process is not preconceiving strategies but recognizing their emergence and intervening when appropriate.

Serre is wereld van de topmanagers, maar ze kennen de buitenwereld niet. Strategies moeten niet alleen in de serre maar ook in de tuin kunnen overleven. Deze strategieën groeien ongecontroleerd als kruid in de tuin. Eens het kruid begint te groeien kan het snel of traag gaan en kan het resultaat mooi of lelijk zijn.



Als topmanager moet je strategieën niet op voorhand ontwikkelen maar moet je het kruid observeren en ingrijpen op het juiste moment.



Het model is aantrekkelijker voor lagere niveaus in organisatie ( voelen zich gerespecteerd) maar dit sluit niet uit dat het HBS model geen waarde biedt.

Veel strategieën zijn ongerealiseerd (60 tot 80%). Vaak is er sprake van emergent strategies = Wanneer een aantal denkprocessen leiden tot strategieën die niet worden gepland maar toch kunnen ontstaan. Je gaat direct reageren en inspelen op de reactie van de concurrent. Dit leidt tot een patroon dat kan worden beschouwd als de realized strategie = Ex post realisatie van wa er allemaal gebeurd is. Leeuwendeel hiervan is effectief afkomstig van emergent strategy. Waarom dan nog strategisch plannen? Omdat er weinig alternatieven zijn. Je moet aan de toekomst denken.

Deliberateness =

The quality of acting intentionally. When people act deliberately, they ‘think’ before they ‘do’.



Deliberate strategy = Strategie waarbij het management richting geeft. Er moet een plan opgesteld worden maar er blijft nog steeds vrijheid voor nieuwe ideeën.

Aandachtspunten:

Emergence =

Advantages



Een goede manager beseft dat hij van beide de voordelen nodig heeft en zal proberen rekening te houden met beide strategievormingsprocessen.

“Strategic planning perspective” vs. “Strategic incrementalism perspective”



STRATEGIC INCREMENTALISM PERSPECTIVE

o

Emergence over deliberateness

o

Gradually shaped

o

Finding out

o

Partially unknown and unpredictable

o

Postpone commitments, stay flexible

o

Unstructured and fragmented

o

Think and acting intertwined

o

Dispersed

o

Experimentation and parallel thinking

o

Learning

o

Requires broad cultural and cognitive shifts

 Eerst “doen” en dan “denken” STRATEGIC PLANNING PERSPECTIVE

o

Deliberateness over emergence

o

Intentionally designed

o

Figuring out

o

Forecast and anticipate

o

Make commitments, prepare

o

Formally structured and comprehensive

o

First think, then act

o

Hierarchical

o

Optimal resource allocation & coordination

o

Programming

o

Implemented top-down  Eerst “denken” dan “doen”



Bij strategische planning is er nood aan het verruimen van het denkkader van managers om een ruimere “range” van mogelijke toekomstbeelden waar te nemen.



Strategisch plan = toekomstbeeld, MAAR:

-

er is nood aan een model



simplificatie -> moet beseft worden. Dit is een rede waarom zo veel plannen mislukken. (80%)

-

het is een voorspelling  80% van de voorspelling zal niet uitkomen want de plannign is gestructureerd vereenvoudigd.

3.3

Categorieën van (on)zekerheid

1.

Zekerheid (we know we know) – 80 à 90 %

2.

Onzekerheid (we know we don’t know) – alternatieve acties inschatten en afwegen

3.

Onbekendheid (we don’t know we don’t know) – moet je anticiperen om te overleven op LT.

Inbrengen van zekerheid

Het beschouwen van een onzekerheid tot een zekerheid:

-

creëert geloof / commitment

-

reduceert hoeveelheid te verwerken informatie

-

creëert een werkbare simplificatie van de realiteit

MAAR: je krijgt een vals gevoel van controle en het denkkader geraakt verstart. Dus teveel zekerheid is niet goed en maakt sommige mensen zelfs gek omdat ze het verschil tussen zeker- en onzekerheid niet meer zien. Cognitieve map en dominante logica worden te sterk.

Daarnaast moet men steeds een plan B hebben voor wanneer het mis gaat, een uitstapscenario.

3.4

Scenarioplanning



Ontstaan tijdens WO II en verder ontwikkeld door Herman Kahn als een bedrijfsproces.



“Thinking the unthinkable”



laat managers toe om de wereld op een andere manier te bekijken en een ander cognitieve map voor de bedrijfsomgeving te ontwikkelen.

Scenario =

Coherente beschrijving van een relevante mogelijke toekomstige omgeving. Een verzameling van scenario’s leidt tot inzichten in onzekerheden. Een scenario is kwalitatief. Je moet de data kunnen loslaten.

Doel van scenarioplanning NIET: voorspellen

WEL: openheid v/d geest aanmoedigen + routines in twijfel kunnen trekken



Voorspellingen worden gebruikt voor strategische planning en niet voor scenarioplanning. Bij een voorspelling ga je onzekerheden wegmoffelen door waarschijnlijkheden te berekenen. Dit is niet het geval bij scenarioplanning want hier gaat men mensen motiveren om creatief te zijn met de toekomst. Je mag dus geen enkele optie uitsluiten. (Je raakt meestal het hart van de organisatie omdat je de strategieën van vroeger in vraag gaat stellen).

SCENARIOPLANNING

o

meerdere toekomsten

o

expliciete onzekerheid

o

being imprecisely right VOORSPELLING

o

één toekomst

o

impliciete onzekerheid

o

being precisely wrong

Proces van scenarioplanning

1.

Wat zijn de drivers van de industriecontext? (Industry context)

 drivers zijn fundamenteel en vooral in de eerste stap moet men deze goed observeren en afvragen of het wel de juiste drivers zijn.

2.

Opstellen van een “logisch denkkader”  ook de verbanden tussen variabelen.

3.

Ontwikkelen van mini-scenario’s (7 à 9)

4.

Reductie van de scenario’s tot 2 à 3

 Meestal bestaat er een dualiteit waarbij 1 scenario wordt gezien als positief en een ander als negatief. Vaak is er ook sprake van een tussensituatie, maar dit is niet goed aangezien men dan zal uitgaan naar de bemiddelde situatie.

5.

Identificatie van strategische variabelen die onderneming moet managen Evaluatie van een scenarioplanning

-

inzicht in de omgevingsdynamica: onzekerheid / onbekendheid

-

gevaar van concentratie op 1 scenario

-

subjectiviteit van de scenario’s

-

wie bepaalt “experts”? (wie controleert de controleurs?)

-

nut van scenarioplanning: industrieafhankelijk

3.5

Strategie als een incrementeel proces (Quinn)

 Incrementeel proces : strategievorming is niet iets dat men kan controleren door vaste modellen en strategieplannen. Het is een toevallig proces zoals innovation bij R&D.

Ch. Lindblom: “ The Science of muddling through ” Verschil tussen handboeken (RC) en realiteit (SLC):





creating new strategies involvs confronting people’s cognitive maps.



Rational Comprehensive gelinkt aan klassieke benadering H3.



SCL = Altijd in kleine stapjes vooruitgaan. Geen lineaire sequentie maar Realpolitik.



Belangrijk: Een goed beleid zodat iedereen tot consensus kan komen.

E. Wrapp: “ Good managers don’t make policy decisions ”



Gebaseerd op Lindblom en Quinn. Wat te doen als manager?

1.

Keeping well informed

Successive limited comparisons

1.

Doelen = f (situatie, middelen)

2.

“Goed” beleid = consensus

3.

Niet alle alternatieven

4.

Keuze ≠ theorie-gestuurd Rational Comprehensive

1.

Doelstellingen en waarden

2.

Middelen

3.

Alle alternatieven

4.

Keuze volgens theorie

 Je moet weten op welke manier je je gaat informeren en er moet ook informele informatie tot bij de topmanager komen.

2.

Focusing time and energy

 Je moet dingen opvolgen waarvan je denkt dat ze fundamenteel zijn. Daarnaast moet je de aandacht vestigen op punten die strategisch zullen zijn voor de organisatie.

3.

Playing the power game

Als je niet deelneemt aan de machtsdynamica, dan zal je als manager nooit succesvol zijn.

4.

The art of imprecision

 De kunst van het onduidelijk zijn. Een goede manager gaat niet de hele dag duidelijke zaken meegeven. Je moet soms onduidelijk zijn om voorbereid te zijn op het onvoorbereidbare.

5.

Muddling with a purpose

 Je moet kunnen voortmodderen met een doel (Lindblom). Je weet wel ongeveer waar je naartoe wil gaan, maar je weet nog niet precies hoe.

READER - J. Quinn: “ Logical incrementalism ”

“Formal planning tends to focus unduly on measurable quantitative factors and to under-emphasize the vital qualitative, organizational, and power-behavioral factors that so often determine strategic success in one situation versus another.”

Aanhangers van het strategic planning perspective geloven in strategisch planning m.b.v. theorie terwijl aanhangers van het strategic incrementalism perspective van het geringe effect van strategische planning overtuigd zijn. Ze gaan ervan uit dat dit wel mogelijk is voor repetitieve routine-activiteiten maar niet voor strategische planning.

Kenmerken van het strategieproces:

1.

Socio-psychologische factoren

2.

Informatiebeperkingen

3.

Wijzigende groep van mensen

4.

Mensen met diverse belangen en talenten

5.

Constant wijzigende omgeving

6.

Strategie ontstaat in diverse ‘subsystemen’ Logisch incrementalisme:

-

Initiatie = proactief incrementalisme

(netwerk van contacten, richten van aandacht, symbolisch gedrag, uitbreiden steun, …)

-

Opbouw van een actieve strategie

(vermijden van oppositie, inbouwen van aanpassing, inbouwen van flexibiliteit, …)

-

Opbouwen van “commitment”

(kristallisatie van aandacht, objectiviteit, toewijzen aan champions, …)

-

Controle en coördinatie

(ondernemingscultuur, formele plannen, “key thrusts”, continue opvolging en evaluatie, …) Basisboodschappen:

-

Power-behavioral and formal planning = complementary approaches

-

Strategy = series of strategic subsystems

-

Cognitive and process limits result in a ‘logical’ incrementalism

-

Incrementalism ≠ muddling but purposeful and proactive MAAR: formele planning heeft zijn nut

-

Creëren van een informatienetwerk.

-

Verruimen van de tijdshorizon en denkkader van managers.

-

Ruimere communicatie omtrent doelen, strategische richtingen en toewijzingen van middelen.

-

Aanzet tot meer toekomstgericht denken en link van korte termijnacties met lange termijnrichting.

-

Reduceren van onzekerheidsgevoel m.b.t. de toekomst.

Logisch incrementalisme =

Het proces is niet logisch op zich maar wordt a-logisch beslist waardoor het logisch is dat het incrementeel is.

donker = kernprocessen.

Impetus = met kracht een bepaald idee erdoor proberen te krijgen.  Strategische context = het begin en het einde van de kernprocessen.

 Structurele context = de exacte flow van structurele veranderingen per afdeling (tussen begin en einde). Additionele notities

Incrementalisme duidt op het feit dat we ons bewust moeten worden van de informatiebeperkingen maar we moeten ons er niet teveel op focussen want het is een vaststaand feit en niet dynamisch. Daarom is incrementalisme een proactieve benadering en geen afwachtende houding. We moeten bewustwording nastreven d.m.v. networking, etc. Er zijn verschillende manieren om incrementalisme te “controleren’.

1.

Cultuur : de beste en gemakkelijkste manier om de zaken te controleren.

2.

Key thrusts : dit zijn de rode lijnen in een strategie, accenten, zodat mensen weten of ze in de juiste richting aan het wandelen zijn.

3.

Omgeving benchmarken

Belangrijk: de strategie moet gecommuniceerd worden want iedereen in het bedrijf moet weten waarover het gaat! Innovatie- en strategische ideeën komen van het lower management want deze staat het dichtst bij de processen. Het middelmanagement zal interessante elementen doorschuiven naar het topmanagement die het op haar beurt in de strategie zal aanpassen.

Hoofdstuk 4: Strategic Change

4.1 Sleutelvragen

Wat zijn de problemen in het proces van strategische verandering? Wat bepaalt of ze kunnen veranderen?  Vaak is er tegenwerking om te veranderen en dit vaak vanuit de organisatie zelf (bv. Samsung wil tegen 2020 uit de Smartphone markt omdat deze markt té competitief is. Mensen die werken voor deze afdeling binnen Samsung zijn tegen dit strategisch doel want zo verliezen ze hun jobs).

Als een bedrijf wil veranderen, brengt dit meestal zware kosten met zich mee.

 Het is belangrijk te weten in welke richting je wil veranderen, dus is er een bepaalde kennis vereist.  Soms laat de politiek en de wet het niet toe te veranderen. Je moet steeds de regelgeving in acht nemen.  …

Voorbeelden

-

Sony had de walkman gelanceerd maar niet de iPod ondanks het feit dat ze alle troeven in handen hadden. Ze wilden niet veranderen en dat heeft hun veel geld gekost.

-

Nokia was marktleider in 2005 maar zit nu in de problemen. Na vele herstructureringen en onstlagen proberen ze er opnieuw bovenop te geraken met de nieuwe Nokia Lumia (september 2012).

-

Blackberry hadden unieke niche en wilde niet veranderen met de marktvraag en verdwijnt nu als grote speler.

-

3M is één van de meest innovatieve bedrijven en bestaat toch al 150 jaar.

  trade-off en een paradox want men wil enerzijds stabiliteit en moet anderzijds continu veranderen!

Samsung en strategic change

1838-1970: - Kleine exportfirma in gedroogde vis, groenten en fruit.

-

Dan expansie door verschillende bedrijven te hebben opgekocht waardoor ze veel productiecapaciteit hadden en sales-organisatie in diverse sectoren.

-

1970: produceren van zwart/wit TVs.

1970-1980: - Diversifiëren in elektronica en andere industrieën (constructie, chemicals, kleuren TVs)

-

1978: grootste producten van z/w TVs

-

1979: °productie van microgolf-ovens

1980-1990: - Export naar Europese landen en ook in het binnenland (Zuid-Korea)

-

1983: productie van PCs

1990-2000: - uitvinden van 64M DRAM, DVD-R, LCD, 3D color LCD

-

ook actief in luchtvaart, zware industrie, entertainment, communicatie 2000-2012: - Marktleider in vele industrieën.

 Management stijl = Diversificatie! (zie ook HFST 6)

 Niet-Westers georiënteerd + unrelated diversification + family business + zeer hiërarchisch + market share is belangrijker dan winst + zeer onduidelijke structuur

 Samsung is een belangrijke supplier van onderdelen aan concurrenten. Zo is 16% van de productiekost van een iPhone te wijten aan Samsung onderdelen. Dit maakt Samsung de belangrijkste leverancier van Apple. Op die manier verdienen ze aan elke iPhone die wordt verkocht en krijgen ze kennis van de iPhone-makelij.

Structuur van het hoofdstuk

Areas: wanneer we spreken over strategische verandering, wat verandert er dan in de cultuur, de supply chains, … Magnitude: is de verandering organisatorisch klein of groot en wat is de impact hiervan?

Pace: wat is de snelheid en timing van de verandering?

4.2 Strategic change in de literatuur

Eerst en vooral moeten we besluiten dat bedrijven steeds moeten veranderen door de constant veranderende omgeving (economie, technologie, demografie, overheden, consumentengedrag, trends, …). Strategische verandering verwijst steeds naar de fundamentele paradox binnen het vakgebied van strategisch management:

 Stabiliteit is nodig voor de efficiëntie en winstgevendheid op korte termijn!  Verandering is nodig voor de effectiviteit en winstgevendheid op lange termijn!

Daarnaast is het belangrijk te beseffen dat niet alle veranderingen ‘strategisch’ van aard zijn. Bedrijven implementeren vaak ‘fine-tuning’ veranderingen om bestaande processen te upgraden. Strategische veranderingen zijn echter

veranderingen die een nieuwe ‘fit’ moeten creëren tussen het bedrijf en de omgevingsfactoren. Op deze manier hebben ze een impact op het ‘business system’ (= de manier waarop het bedrijf business doet) en het ‘organizational system’ (= de wijze waarop de organisatie is opgebouwd).

 De taak van het management is:

-

Ervoor zorgen dat de onderneming kan inspelen op de veranderingen in de omgeving (= opportuniteiten en bedreigingen).

 Het management moet dus ervaren zijn in de kunst van ‘ambidextrie’ (= tweehandigheid) aangezien ze enerzijds de ‘business as usual’ goed moeten uitvoeren en anderzijds goed veranderingen moeten inzetten op lange termijn. (goed voorbeeld: 3M)

Aanpak van de fundamentele paradox

De fundamentele paradox tussen stabiliteit en verandering gebeurt a.d.h.v. 3 sleutelprocessen:

1.

Proces van initiatiefname (=entrepreneurship):  HFST 5 & 8

-

concurrentieel zijn in de geselecteerde markten

-

nastreven van opportuniteiten in de directe omgeving

-

product/service aanpassingen waar nodig

-

Dagelijks werk, huidige markten (stabiliteit)

2.

Integratieproces (= synergiën):  HFST 6 & 9

-

Benutten van synergiën tussen diverse activiteiten (moeilijk voor grote bedrijven)

-

Kennismanagement

3.

Vernieuwingsproces:  HFST 4 (NU)

-

Fundamenteel aanpassen van de onderneming aan veranderende omgevingsvereisten

-

Overstijgt het ‘louter’ operationeel aanpassen aan de directe omgeving

-

Strategic renewal

Deze 3 sleutelprocessen zouden aanwezig moeten zijn in zowel kleine als grote bedrijven. In een groot bedrijf is dit cruciaal, maar in een klein bedrijf kunnen deze functies wel wat samenvallen (bv. Jean-Pierre). Makkelijker om LT te plannen voor groot bedrijf. Deze ontbreken wel vaak aan entrepreneurship. Kleine bedrijven kunnen dan weer wel beter inspelen op de markt.

De 3 processen worden vervolgens onderverdeeld volgens:

-

Initiatief bij business units

-

Integratie bij topmanagers

-

Vernieuwing bij middle managers

Het strategic change proces focust zich vooral op het vernieuwingsproces.

Strategic change renewal proces

In het begin bestaat er een ‘fit’ tussen het bedrijf en zijn omgeving. Maar naarmate de tijd vordert, groeit het bedrijf in een andere richting dan haar omgeving (= strategic drift) waardoor er op een bepaald moment een ‘misfit’ ontstaat.

Sterk

Taakomgeving

Om ontsporing tegen te gaan, moet er door middel van een strategic renewal (i.e. strategische verandering) opnieuw tot een ‘fit’ gekomen worden.

 Een bedrijf is succesvol wanneer deze een ‘fit’ heeft met de betreffende omgeving. De vraag hier is niet zozeer wanneer een bedrijf succesvol is, maar hoe het zich aanpast aan haar omgeving.

Relatie tussen onderneming en omgeving

Grote bedrijven, banken, diamantairs, farmaceutica, multinationals, … Overheid, ziekenhuis, universiteit, … KMO’s

Regionale businesses (Jean Pierre, …) -> captive costumers (geen altern.)

Zoals duidelijk is in bovenstaande matrix zijn er twee soorten omgevingen voor de omgeving:

1.

Taakomgeving = directe omgeving (concurrenten, klanten, suppliers, technologie, …), het is de omgeving waarbinnen de onderneming haar taken uitvoert. Deze omgeving is zwak voor regionale businesses want den JP heeft bijvoorbeeld meer “captive customers”.

2.

Institutionele omgeving = de ruimere omgeving (juridisch context, omgeving in PESTEL analyse, geldende normen en waarden, …). Deze omgeving is sterk aanwezig voor grote bedrijven aangezien ze een grotere impact hebben op werkgelegenheid, e.d. meer.

De vragen die we ons moeten stellen zijn:

-

Wat is de impact van de taakomgeving en is er een verschil tussen de sterke en zwakke???

-

Wat is de impact van de institutionele omgeving en is er een verschil tussen de sterke en zwakke??? Elke onderneming moet zich aanpassen want haar omgeving wijzigt voortdurend (zie volgend puntje: high level trends). Een voorbeeld is het feit dat CEO bonussen voor de crisis doodnormaal waren maar nu vindt iedereen dat dit niet meer kan. Hierdoor wijzigt de institutionele omgeving aanzienlijk.

High level trends

(Trends niet kunnen opnoemen) High level trends =

Trends die een impact zullen hebben op heel de (mondiale) samenleving. Deze trends zijn niet onmiddellijk te relateren aan de taakomgeving.

 Volgens McKinsey zullen volgende 5 ‘global trends’ de economie en samenleving herstructureren:

1.

The great rebalancing:

Zwak In st it ut io ne le ( ru im er e) o m ge vi ng Z w ak S te rk

Zoals we kunnen afleiden uit de Fortune 500 is de economische activiteit zich aan het balanceren over verschillende landen.

2.

The productivity imperative:

Het probleem van de westerse maatschappij is dat we momenteel onze welvaart enkel kunnen behouden als we onze productiviteit opvoeren. Maar we belanden meer en meer in de dienstensector waar schaalvoordelen niet meer aan te pas komen. Daarnaast is er het probleem van de vergrijzing.

3.

The global grid:

De wereld is meer verbonden dan ooit door telecommunicatie en beter transport.

4.

Pricing the planet:

De beperkte natural resources blijven een probleem waarnaast ook milieuproblematiek en de opwarming van de aarde veel invloed zullen uitoefenen in de toekomst.

5.

The market state:

De overheid moet inspelen op de markten om stabiliteit te garanderen.

Het probleem met de high level trends is dat we ze wel zien/opmerken, maar dat we ze nog niet kunnen koppelen aan onze dagelijkse activiteiten. Het is eerder een ‘ver-van-mijn-bed-show’. Vele bedrijven hebben dit probleem ook. Anderzijds zetten de high level trends een aantal marktkrachten in gang waardoor de concurrentiedruk toeneemt.

4.3 Areas of Strategic change/renewal