Begrijpen wat impact heeft op winstgevendheid van een bedrijf.

De 5 krachten die van belang zijn:

1)

Intensiteit van de rivaliteit

2)

Onderhandelingsmacht van klanten.

3)

Onderhandelingsmacht leveranciers

4)

Toetredingsdrempels

5)

Bedreiging van mogelijke substitutie

Het schema van Porter wordt gebruikt om de gemiddelde winstgevendheid van een industrie te bepalen. Het betreft altijd maar een partiële analyse: Je focust op 1 factor en kijk naar de impact.

1)

Intensiteit van rivaliteit



Aantal concurrenten + aantal ‘dezelfde’ concurrenten : Als er weinig concurrenten zijn, zal de winst hoog zijn. Als er veel concurrenten zijn, zal de winst laag zijn.



Negatieve relatie met winst!



De mate waarin de industrie groeit

Als de industriegroei laag is, zal men marktaandeel van concurrenten moeten afnemen om zelf te groeien (door prijs te verlagen). De winst zal dan laag zijn.

Als de industriegroei hoog is, dan is er prijsconcurrentie en zal de winst hoog zijn.



Het niveau van de vaste kosten :

Hoe hoger de vaste kost, hoe lager de winstgevendheid (vaste kosten moeten altijd gedekt worden, er moet dus een hoog volume

geproduceerd worden om de vaste kosten te dekken en men moet aan prijsconcurrentie doen om de producten te kunnen verkopen).



Negatieve relatie met winst



Differentiatiegraad :

Naarmate je meer differentieert, zal je meer winst hebben. (homogene producten: sneller prijsconcurrentie)



Positieve relatie met winst



De hoogte van uittredingsdrempels

Bij zeer gespecialiseerde productiemiddelen, hoge stopzettingskosten, strategische banden met andere businesses, emotionele drempels, overheidsbeleid, …



Negatieve relatie met winst



Buitenlandse concurrentie, mondialisering

Hoe hoger de buitenlandse concurrentie, hoe lager de winstgevendheid.



Negatieve relatie met winst.

2)

Onderhandelingsmacht van klanten  de klant is machtig:



Als het aantal klanten klein is.



De klant veel aankoopt.



Het product niet gedifferentieerd is.



Weinig of geen veranderingskosten (switching costs) = Eenmalige kost die bedrijven moeten maken wanneer men van leverancier verandert.



Hij een invloed heeft op de aankopen van de finale consument. Vb. Supermarkt die producten positioneert.



Product is niet essentieel voor de kwaliteit van het eigen product.

3)

Onderhandelingsmacht van leveranciers  de leverancier is machtig:



Als het aantal leveranciers klein is.



Meer geconcentreerd dan de afnemersmarkt.



Geen substituten aanwezig zijn.



Klanten niet belangrijk zijn voor de leverancier.



Leverancier belangrijk is voor de klant.



Hoge veranderingskosten.

4)

Bedreiging van new entrants



Afhankelijk van de toetredingsdrempels:



Bestaan van schaalvoordelen (bij grote SV is het kapitaalintensief voor new entrants).



Netwerkeffecten (hoe meer gebruikers, hoe meer nut (bv. iedereen werkt met Microsoft)).



Productdifferentiatie.



Kapitaalvoorwaarden.



Switching costs.



Voordelen onafhankelijk v/d schaal (bv. AB Inbev heeft nu toegang tot distributiekanalen in Z- Amerika)



Overheidsbeleid vb. US steel production



‘Expected retaliation’ (Hoe gaan bedrijven in de markt reageren als er nieuwe bedrijven in de markt komen? (bv. prijs laten zakken als nieuwe bedrijven willen toetreden zodat het niet meer interessant is

om toe te treden. In de chemiesector wordt de techniek van excess capacity toegepast met extra fabrieken zodat de prijs elk moment kan gedaald worden).

5)

Bedreiging van substituten: Substituten zijn producten die dezelfde functie vervullen, dezelfde klantenwaarde creëren (bv. staal en kunststof). Ze ontstaan door het bestaan van grote prijsverschillen, technologische doorbraken en bij lage switching costs.

CONCLUSIE



Structurele kenmerken van industrie bepalen de gemiddelde winstgevendheid binnen de industrie.



Een partiële analyse geeft slechts een partieel beeld. Het gezamenlijk bekijken van de structurele kenmerken leidt tot een meer volledig beeld. Het model van Porter kijkt nogal eng naar de keten want in realiteit is de keten veel langer (B2B2B2B2…) Bij een goede analyse moet men dus veel verder gaan dan enkel je leveranciers en klanten.



DAAROM: wat zijn een aantal generieke industrie-contexten ?

Diverse generieke industriecontexten

Als we nadenken over industriecontext kunnen we een aantal generieke omgevingen ontdekken (als we de kenmerken kennen, kunnen we zien wat ervoor zorgt om meer winstgevend te zijn).Er kunnen verschillende contexten

gecombineerd worden.

De industriecontext verandert met de tijd (competitive dynamics)

De aard van de industriecontext bepaalt aan welke voorwaarden de onderneming moet voldoen om succesvol te zijn. Er zijn 5 generieke industriecontexten (afhankelijk van de context zal men een andere strategie volgen):

1.

Gefragmenteerde industriecontext

2.

Emerging industriecontext  vooral gericht op technologie en niet zozeer op emerging markets

3.

Verzadigde industriecontext (mature industry)

4.

Declining industriecontext

5.

Mondiale industriecontext (zie H10)

FRAGMENTED INDUSTRIES Kenmerken:



Lage toegangsdrempels



Afwezigheid van belangrijke schaalvoordelen of leereffecten



Hoge transportkosten



Hoge voorraadkosten en hevige fluctuaties in de verkoop



Geen onderhandelingsmacht voorde industrie



Diverse marktnoden (bv. restaurants & hotels)



Lage “exit” barrières



…

Strategieën om het tegen te gaan: Consolideren

-

Het creëren van schaalvoordelen (bv. McDonald’s probeert de vraag te consolideren)

-

Standaardiseren van de marktnoden

-

“Make acquisition for a critical mass”

-

Snel detecteren van industrietendensen Strategieën om er in te overleven:

-

Decentraliseren (wel goed managen): market responsiveness vs. Synergies (H6!)

-

Verhogen van de klantenwaarde

-

Specialiseren / focussen in een bepaald segment.

-

Kenmerken industrie zeer belangrijk!



Bv. de bouwindustrie: bedrijven kunnen maar opereren binnen een bepaalde straal, meestal door kosten gekoppeld aan transport. Daarnaast ook veel dienstverlenende industrieën (restaurants, hotels, …).

EMERGING INDUSTRIES Kenmerken:



Technologische onzekerheid (vertaalt zich in strategische onzekerheid, bv. Blu-Ray disk)



Strategische onzekerheid

Strategieën (moeilijk wt vaak kleine bedrijfjes):

-

Ontwikkelen van standaarden

-

Ontwikkele n van de markt (leveranciers, klanten, …)



Hoge opstartkosten, maar sterke daling in kosten mogelijk



Vele start-ups



Vele "first-time buyers"



Korte tijdshorizon van de spelers



Vaak gesubsidieerd



…

-

Versnellen van time-to-market

-

Creëren van first-mover advantages:

 technologisch leiderschap  beschikken over de belangrijkste

strategische middelen

 creëren van switching costs voorklanten  Snel marktaandeel opbouwen

-

Oppassen voor first-mover disadvantages (veel inspanning om markt te maken zonder benefits)

EXAMEN: In welke omstandigheden heb je als first-mover vooral voordelen/nadelen? (Mature) VERZADIGDE INDUSTRIES Kenmerken:

-

Vertragende groei

-

Klanten zijn ervaren

-

Meer concurrentie op service

-

Overcapaciteit (bv. auto-industrie)

-

Gestandaardiseerde wijze van productie, marketing, distributie, verkoop en

marktonderzoek

-

Meer internationale concurrentie

-

Profit squeeze

-

Distributeurs worden heel machtig (meer onderhandelingsmacht)

-

Heel dominant industriegedrag

Strategieën:

-

Excelleren in de huidige operaties (no waste) process innovation

-

Product refinement  technologisch en in het business concept

-

Verdere segmentatie + individualisering van het aanbod

-

Voor de verzadigde business:

 bijstellen van financiële verwachtingen  meer discipline

 bijstellen van technologische verwachtingen  recentralization: kostenbesparing -> weghalen van managementlagen

DECLINING INDUSTRIES Kenmerken:

-

Afnemende verkopen over de jaren heen (door afnemende vraag)

-

Veel concurrentie, weinig onderhandelingsmacht

-

Overcapaciteit in productie, distributie, …

-

Veel faillissementen (industry shakeout)

Strategieën:

-

Marktleiderschap na shakeout (overnemen van productielijnen van de concurrentie, …)

-

Ontwikkelen van niche markten vanuit de declining industrieën (ontwikkelen van meer gespecialiseerde spelers)

-

Harvest strategy  desinvesteren uit een industrie, gefaseerde afbouw van activiteiten, …

Gloal industry: zie H10.

Andere contexten: B2B markt: Je komt met meer dan 1 persoon in aanraking, daarom opstellen van Decision making unti (DMU), B2C en services vs. Productmarkt.

Inzicht in de industriecontext, begrijpen van de ‘spelregels van een industrie’:  Wat zijn de qualifiers (falingsvermijders)?

= factoren die faling vermijden. Het zijn minimumvoorwaarde waaraan men moet voldoen vooraleer in een bepaalde industrie actief te mogen zijn (bv. ISO-certificaten als toegangsticket).

= factoren die tot succes leiden. Het zijn noodzakelijke en voldoende voorwaarden om succesvol te zijn. BCG baseert zich hierop.

8.3 Dimensions of industry development

Focus van hoofdstuk 8:

Industry development = het feit dat de structuur van de industrie verandert. Het gedrag van de vijf industrie actoren van Porter kan veranderen, doordat structurele eigenschappen veranderen:



De industrie beweegt richting convergentie als de business modellen meer op elkaar beginnen te lijken (bv. luchtvaart), dit in een mature industrie (dominant logic! H2) terwijl een industrie ontwikkelt naar diversiteit als veel bedrijven nieuwe business modellen introduceren (auto industrie).



Hogere diversiteit kan komen door “mutatie” van bestaande bedrijven die op een verschillende basis willen concurreren of van nieuwkomers die een eigen business model hebben.



Convergentie kan komen door aanpassing door minder succesvolle bedrijven aan een dominant

In document Samenvatting Strategisch Management (pagina 129-134)