Product offering bepaalt uiteindelijk hoe men het concurrentiespel kan spelen. Daarnaast zijn er GEEN algemeen geldende regels. Succes zal steeds afhankelijk zijn van de marktomstandigheden, de eigen organisatie (grootte, …) en timing.
Problemen ontstaan wanneer er niet gefocust (dus niet gesegmenteerd) tewerk gaat:
1.
Low economies of scale2.
Slow organizational learningAls je verspreid tewerk gaat, dan heb je veel verschillende klanten waardoor het moeilijk wordt om te weten wat er speelt in de verschillende segmenten. Het wordt dus moeilijk segmenten te begrijpen.
3.
Unclear brand/corporate image4.
High organizational complexityAls een technische groothandel plots beslist zich te gaan richten op de farmacie, dan zal je magazijn clean rooms moeten installeren. Dit kost dus geld en het zal moeilijk zijn te concurreren in deze markt.
5.
Limits to flexibilityFortis is een bank dat zich niet focust maar zich richt op iedereen. Daardoor zal men bepaalde klanten niet bekoren. Deze klanten zullen bijvoorbeeld naar Zwitserse banken gaan.
STAP 1: Markt definiëren
Het definiëren van de markt is allesbepalend aangezien men dan de markt zal afbakenen Voorbeeld
Lego had steeds de speelgoedmarkt gedefinieerd. Op een bepaald moment vroegen ze zich af of de spelconsole- industrie ook niet hun markt is. Hierdoor wordt hun markt veel breder!
Als ze zich bleven focussen op de eerste grenslijnen, dan zouden ze concurrenten missen waardoor de analyses sterk beïnvloed zouden worden.
Startshot van een business level strategie wordt meestal bepaald binnen de mentale grenzen van een manager. Een manager kijkt alleen maar naar de grenzen die hij zelf percipieert (die hij door impulsen van de omgeving heeft gezien), maar deze zijn ze niet allemaal.
Voorbeeld
Xerox was uitsluitend een aanbieder van printhardware. Deze marktdefinitie was echter te eng. Daarom heeft Xerox zijn marktgrenzen verzet door services aan te bieden om beter met documentbeheer om te gaan. Deze ommezwaai heeft vele voordelen:
1.
Niet enkel hardware aanbieden2.
Value proposition is nu anders(shift naar bredere services)3.
Ook voordelen tijdens crisistijden want er is veel minder afhankelijkheid van het dekken van de vaste kosten van de hardwarefabrieken.Voorbeeld
Akzo Nobel was een verfproducent, maar staat niet dicht bij de eindklant. Omdat ze helemaal achteraan in de value chain stonden, moesten ze de verf “duwen” door de keten, terwijl het beter zou zijn mocht de verf “getrokken” worden door klanten.
Nieuwe waarde proposotie: netwerkfunctie (stukje consulting – system selling) Daarom hebben ze meerdere value propositions opgenomen zoals bijvoorbeeld de service om bedrijven bij te staan die van logo veranderen (alles moet opnieuw gespoten worden, juridische processen, herspuitingen, …). Dit staat ver van de traditionele business. Maar verzekerde dat hunverf gebruikt ging worden, wel stijgende complexiteit (H7)
Voorbeeld
DUS eerst zal er een industrie gedefinieerd moeten worden. Porter laat zien dat er 4 verschillende manieren zijn om industrieën te categoriseren:
VB: luchtvaart: markt = luchtvaartindustrie of transportindustrie?
Industrie = een groep bedrijven dat een gelijkaardig type product maakt of een gelijkaardige set waarde-toevoegende processen of resources gebruikt (similariteit aan de aanbodzijde):
Omdat een competitief voordeel vaak komt van dingen anders doen, kan het herdenken van de definitie van een industrie een krachtige manier zijn om een unieke productaanbieding te realiseren.
strategen dagen bestaande definities van een industrie uit en hergroeperen hen o.b.v. andere criteria
“industrie kolom” = weergave van hoe producten tot de klant komen: Upstream industrieën extraheren grondstoffen en zetten hen om in inputs voor de productiesector. Downstream industrieën brengen de output van productiebedrijven naar klanten waarbij ze een aantal diensten toevoegen aan de productmix.
de industrie kolom is in realiteit niet zo simpel, maar elke industrie heeft vele verschillende industrieën als leveranciers en vele industrieën als kopers
de industrie kolom is te materialenstroom georiënteerd (industrieën worden onderscheiden obv productsimilariteit), terwijl strategieën verschillende perspectieven gebruiken om de industrie te definiëren
het materieel gericht perspectief is niet van toepassing op 2/3 van de economie betrokken in diensten: voor elk verschillend type dienst bestaat een verschillend waarde systeem met een eigen web van leveranciers en kopers
STAP 2: Segmenteren van de markt
Markt = een groep kopers met gelijkaardige eisen (similariteit aan de vraagzijde).
Bv. de markt “Londen-Parijs vervoer” kan bestaan uit het marktsegment luchttransport, het marktsegment treintransport, …
Men kan markten definiëren o.b.v. verschillende segmentatiecriteria:
1.
klantenattributen: deze worden verondersteld belangrijke voorspellers te zijn van effectieve koopcriteria en koopgedrag. vb. geografie, leeftijd, scholing Voordeel : de informatie is objectief en makkelijk beschikbaar
Nadeel : de oorzakelijke link tussen attributen en effectieve noden en gedragingen is vaag
2.
koopcriteria/noden: dit zijn directe metingen van wat klanten willen (bv. prijs, doel, stijl)3.
koopgedrag/acties: dit zijn directe metingen van wat klanten doen Nadeel : informatie over de twee laatste criteria is moeilijk te verzamelen en interpreteren Een andere segmentatie kan nieuwe inzichten bieden en nieuwe opportuniteiten om een productaanbieding te ontwikkelen die specifiek aangepast is aan de noden.
STAP 3: Target segments
Business = een set gerelateerde product-markt combinaties.
= een competitieve arena waar bedrijven met gelijkaardige productaanbiedingen voor gelijkaardige noden tegen elkaar concurreren voor de voorkeur van de klanten.
Een business wordt bepaald in industrie en markt termen. Het is typisch kleiner dan de hele industrie en de set van bediend markten is ook beperkt.
Bedrijven moeten hun inspanningen op twee manieren focussen:
1.
een beperkt aantal businesses kiezen: bij “corporate configuration” moeten bedrijven de structurele karakteristieken van interessante businesses analyseren om te kunnen oordelen of ze aantrekkelijk genoeg zijn of gemaakt kunnen worden. De “five forces analyse” is een kader om de structuur van industrieën en businesses uit te tekenen.2.
binnen elke geselecteerde business focussen: bedrijven moeten een aantal aparte marktsegmenten kiezen en een aantal speciale productaanbiedingen richten om de noden van deze klanten. Deze specifiekeSTAP 4: Positionering
Positioneren = de activiteit van het focussen van het algemeen business systeem om bepaalde noden van een bepaalde groep kopers te dienen. Dit vereist een op maat gemaakte productaanbieding, activiteitsysteem en resource basis. Een industrie stelt haar eigen eisen. Succes is afhankelijk van marktomstandigheden en de grootte van de eigen organisatie. Positionering beantwoordt de vragen waar en hoe concurrentie moet gebeuren:
Competitieve scope (product-markt combinaties waarin een bedrijf wil betrokken zijn):
Brede scope concurreren in een groot aantal segmenten binnen een business met gevarieerde product aanbiedingen
Nauwe scope enkel focussen op een aantal klantsegmenten met een meer beperkte productlijn
Niche focus zich richten op een niche (een klein deel van de business met zeer specifieke eisen die een aparte benadering vereisen)
Segment focus en product focus bevinden zich hier tussen inWanneer je als bedrijf niet gefocust werkt (niet met 1 segment en duidelijke value proposition) dan riskeer je een aantal nadelen:
Geen goed gebruik van economies of scale: bij brede marktwerking zal elk segment niet zo goed kunnen bediend worden als wanneer een bank zich focust op een segment (vb KBC <-> Bank De Groof)
Slow organizational learning
Unclear corporate image
High organizational complexity: Als je alle segmenten wilt bedienen wordt de structuur complex.
Limits to flexibilitySommige van de belangrijkste basissen van competitief voordeel zijn :
1.
Prijs: ook als ze kiezen tussen gedifferentieerde producten, willen de meeste klanten het goedkoopste kiezen tussen een groep vergelijkbare producten. bedrijf moet een lage kost productaanbieding, activiteitsysteem en resource basis hebben.
2.
Features: verschillende intrinsieke functionele eigenschappen (grootte, smaak, inhoud,functionaliteit…) kunnen producten onderscheiden.
bedrijf moet verschillende gespecialiseerde resources en activiteit systemen hebben (technologisch gesofisticeerd activiteitsysteem of design bekwaamheden).
3.
Bundeling: door een aantal aparte producten samen te bundelen, kunnen klanten het idee van “one stop shopping” krijgen en een familie van gerelateerde producten kopen.4.
Kwaliteit: een productaanbieding kan zich ook onderscheiden door beter te zijn i.p.v. verschillend: superieure prestatie in termen van bruikbaarheid, betrouwbaarheid en duurzaamheid maken mensen bereid een hogere prijs te betalen. materialen, werknemers, productieprocessen, kwaliteitsprocedures… spelen een rol
5.
Beschikbaarheid: een product beschikbaar hebben op de juist plaats, op het juiste moment en in de juiste manier kan belangrijk zijn voor klanten.6.
Imago: bedrijven kunnen voordeel winnen door een aantrekkelijker imago dan concurrenten merken geven een bepaald beeld van het bedrijf, communiceren bepaalde waarden waarmee klanten geassocieerd willen worden en geven vertrouwen onder klanten met weinig informatie.7.
Relaties: een directe relatie met klanten geeft meer kennis, meer invloed op de aanbieding en vertrouwen. Het type competitief voordeel dat een bedrijf wil nastreven wordt beïnvloed door wat de beoogde groep kopers belangrijk vindt (“value drivers” = elementen verantwoordelijk voor het creëren van waarden).
3 generieke competitieve voordelen (“value disciplines”) die elk een ander business systeem vereisen:
1.
Operationele excellentie: bedrijven komen tegemoet aan de nood voor een betrouwbaar, lage kost product aanbieding. Het activiteit systeem om deze gestandaardiseerde producten aan te bieden benadrukt een “lean and mean” benadering van productie en distributie met eenvoudige diensten.2.
Product leiderschap: bedrijven komen tegemoet aan de nood voor speciale eigenschappen enhogere productprestatie. Het activiteitsysteem om gedifferentieerde, state-of-the-art producten aan te bieden, benadrukt innovatie en creatieve samenwerking tussen marketing en R&D.