In hoofdstuk 5 is de organisatie van een Open Source ontwikkelproces beschreven. In deze paragraaf wordt de organisatie van een NPD-proces beschreven. De organisatie van dit proces zal in hetzelfde theoretisch kader worden geplaatst als dat van Open Source, het 7-S model van McKinsey. Per S in dit model wordt de meest algemene methode belicht zoals uit literatuurstudie naar voren kwam. Daarmee wordt derhalve niet beweerd dat de hier volgende methoden de enige zijn.
6.3.1 Strategie
Organisatie hanteren verschillende strategieën om ontwikkeltijden, kwaliteit en aansluiting op klantbehoeften te vergroten. Een in populariteit toenemende strategie is het betrekken van, of een nauwe samenwerking met, primaire leveranciers. Deze strategie is voornamelijk gericht op het verkorten van ontwikkeltijden en het verkleinen van ontwikkelkosten (Rothwell, 1994). Een daarop aansluitende strategie die door veel succesvolle NPD-organisaties wordt gehanteerd is het betrekken van gebruikers in het ontwikkelproces (Rothwell, 1994). Gebruikers, en dan vooral gebruikers die technologische hoge eisen hebben, zogeheten leadusers, kunnen een waardevolle bron van informaties zijn met betrekking tot wat de markt wil. Het betrekken van dergelijke gebruikers levert een positief effect op de aansluiting op klantbehoeften. Omdat leadusers veelal voorop lopen in technologische behoeften en daarmee een goede voorspelling leveren voor ontwikkelingen die op de markt plaats zullen vinden (Von Hippel, 2005).
Het inkopen van externe kennis of technologie is een strategie waarmee steeds meer organisaties ontwikkeltijden en kosten willen verkleinen. Wanneer men technologie of kennis inkoopt is het aannemelijk dat dit ontwikkeltijd verkort, men hoeft namelijk zelf geen tijd te steken in het ontwikkelen van kennis en/of technologie. Rothwell (1994) stelt tevens dat wanneer de ingekochte licenties (voor gebruik van kennis/technologie) ver buiten de competenties van een organisatie liggen hiermee ook geld bespaard kan worden. Het is aannemelijk te veronderstellen dat in dergelijke situaties de kwaliteit van een product ook hoogwaardiger is. Een doorontwikkelde technologie kent immers minder kinderziektes dan een nieuw ontwikkelde technologie.
Veel succesvolle NPD-organisaties verkleinen ontwikkeltijden en vergroten klanttevredenheid door kleine technologische veranderingen na te streven in opeenvolgende technologieën/producten/modellen (Clark & Fujimoto, 1989 in Rothwell, 1994). Daarmee kiezen dergelijk organisaties zich toe te leggen op incrementele innovatie in tegenstelling tot radicale innovatie. Volgens Rothwell (1994) hebben kleine technologische veranderingen grotere klanttevredenheid tot gevolg. Dit lijkt aannemelijk wanneer je bedenkt dat bij een nieuw product de kans groter is dat het niet (genoeg) aansluit bij wat een klant graag had gewild. Het gevaar bij incrementele verandering is volgens Rothwell (1994) echter wel dat de focus van een organisatie teveel kan komen te liggen op steeds kleine verbetering waarmee de markt voorlopig weer tevreden is waardoor radicale verandering/innovatie niet wordt ondernomen en zo op lange termijn winstgevende technologieën niet worden ontwikkeld.
Nauw aansluitend op incrementele verandering is het hergebruik van onderdelen van bestaande producten. Wanneer wordt doorontwikkeld op bestaande producten/technologieën is het ontwikkelproces sneller en liggen de kosten veelal lager doordat er minder geld geïnvesteerd hoeft te worden in opstartkosten (Rothwell, 1994) In deze strategie worden nieuwe producten ontwikkeld op basis van een bestaand ontwerp. In zijn artikel geeft Rothwell het voorbeeld van hoe Black&Dekker het ontwerp van haar boormachine heeft gebruikt om een succesvolle hete lucht verf verwijderaar (heat gun) te ontwikkelen .
Tot slot is het gebruik van een robuust design (robuust ontwerp) een strategie die ontwikkeltijd kan verkorten (Rothwell, 1994). Een robuust design is een ontwerp dat flexibel is en technologisch minder rigide waardoor het zich leent voor meer dan één toepassing. Dergelijke ontwerpen zijn volgens Rothwell veelal duurder dan een ontwerp dat past in een specifieke toepassing maar die kosten kan een organisatie veelal snel terugverdienen doordat ze toegepast kunnen worden meerdere projecten. Daarmee stellen robuustdesigns organisaties in staat te profiteren van schaal-, en ervaringsvoordelen. Ervaringsvoordelen in productie doordat onderdelen grote toepassingsmogelijkheden hebben en schaalvoordelen doordat met deze onderdelen een groot aantal verschillende producten gemaakt kan worden waarmee een klant grote variëteit geboden kan worden (Rothwell & Gardiner, 1988 in Rothwell, 1994).
Deze strategieën zijn van toepassing op organisaties die zich richten op incrementele innovatie van haar producten. Met uitzondering van het betrekken van leadusers zijn de hier genoemde strategieën niet tot nauwelijks toepasbaar bij radicale innovatie.
6.3.2 Structuur
Succesvolle NPD-organisaties maken vaak gebruik van crossfunctionele projectteams (Rothwell, 1994) die, volgens de typering van Wenger en Snyder (2000), samengesteld zijn voor een specifiek doel. Zij moeten een nieuwe business ontwikkelen, naast de bestaande business. Dit gaat niet binnen een structuur die gericht is op efficiëntie in de dagelijkse gang van (de bestaande) zaken. NPD teams voeren hun werkzaamheden daarom veelal uit buiten de bestaande organisatiestructuur om (Johne & Snelson, 1988).
Dergelijke projectteams zijn crossfunctioneel omdat functioneel zijn samengesteld. Dat wil zeggen dat er experts vanuit verschillende functionele gebieden in een team samenkomen. Hoewel deze teams tegenwoordig steeds vaker op gedifferentieerde locaties werken, is het
volgens Jassawalla en Sashittal (2002) vaak nog zo dat deelnemers intensief en fysiek dicht op elkaar samenwerken. Wanneer er meerdere crossfunctionele teams zijn samengesteld, wellicht zelfs inter-organisationeel binnen een vertrouwde kring leveranciers/kanten/allianties/ consortia, is er sprake van een netwerkstructuur (Jassawalla en Sashittal, 2002).
Volgens Rothwell (1994) zijn crossfunctionele teams succesvol wanneer ze: gefocust en toegewijd zijn, van begin tot eind verantwoordelijk zijn voor een project, geleidt worden door een sterke productchampion en vrijheid en middelen ter beschikking gesteld krijgen door het topmanagement om zich volledig te kunnen ontplooien (Rothwell, 1994).
Productchampions zijn personen die: nieuwe markten of technologische kansen herkennen, een project starten/overnemen met volledige persoonlijke overgave, organisationele steun voor het project genereren en sterke zelateurs zijn voor een project (Markham & Aiman-Smith, 2001). Veelal hebben succesvolle NPD-organisaties een gedecentraliseerde beslissingsstructuur om het aantal beslissingslagen te reduceren en om sneller te kunnen reageren op lokale condities (Dumaine, 1989 in Rothwell, 1994).
6.3.3 Systemen
Binnen organisaties die succesvol zijn in NPD heerst consensus over de doelen en de stappen om daar te komen. Dat geldt zowel voor de organisatie in het geheel als binnen crossfunctionele projectgroepen. Om dat te bereiken wordt een project grondig geanalyseerd, gepland en geëvalueerd (Rothwell ,1994). Hoewel de nadruk op vergaderingen begint af te nemen wordt er volgens Rothwell nog steeds veel gebruik van gemaakt om informatie en ideeën uitgewisseld en te ontwikkelen. Daarnaast bied het gelegenheid onenigheden uit te spreken en conflicten aan te pakken (Jassawalla & Sashittal, 2002). De vergaderingen helpen een heterogene groep bij het uiten en uitspreken van verschillende opvattingen, meningen en zienswijzen.
Volgens Rothwell (1994) is deze vorm van coördinatie nodig om de ontwikkelingen in goede banen te lijden. Daarnaast is adequate training voor het verkrijgen van de benodigde vaardigheden van groot belang.
Door deze benodigde vormen van coördinatie gaat ongeveer 50% van de ontwikkeltijd in een NPD-proces verloren aan activiteiten als projectcontrole, projectadministratie, en coördinatie (Sommerlatte, 1990 in Rothwell, 1994). Het is dus van belang voor het succes, de kostenbeheersing en de doorlooptijd van een NPD-proces deze taken goed georganiseerd te hebben.
Vergaderingen doen daarnaast dienst als forum voor open discussies. Communicatie wordt gezien als belangrijk voor succesvolle NPD en vaak worden daar klanten, leveranciers, verkopers en interne stakeholders bij betrokken (Jassawalla & Sashittal, 2002).
In succesvolle NPD-organisaties worden de meeste formele regels, procedures en ruisgevoelige communicatie vermeden. De reden hiervoor is dat NPD-processen veelal complex zijn en er meerdere werkzaamheden tegelijk plaatsvinden (Jassawalla & Sashittal, 2002).
Een veel gebruikte werkwijze is parallelle ontwikkeling. Succesvolle organisaties passen dit toe om het ontwikkelproces te versnellen (Johne & Snelson, 1988). Wanneer parallelle ontwikkeling plaats vindt buiten een volledig geïntegreerd crossfunctioneel ontwikkelteam is het van groot belang dat er continue interfunctionele interactie en communicatie plaatsvindt in de perioden van overlap (Clark & Fujimoto, 1991 in Rothwell, 1994).
Door gebruik te maken van computersystemen voor data-uitwisseling en intra-orgnisationele communicatie weten succesvolle NPD-organisaties kennisdeling efficiënter te maken (Rothwell, 1994).
Op deze wijze houden organisaties up-to-date databases met kennis en onderdelen informatie bij wat bijdraagt aan verkorte ontwikkel cycli (Rothwell, 1994). Gedetailleerde productspecificaties voor aanvang van een NPD-proces versnellen het ontwikkelproces aanzienlijk (Gupta & Wileman, 1990 in Rothwell 1994). Hiervoor is grondige, centrale kennis nodig van gebruikersbehoeften (Rothwell, 1994).
gaan, zal het team ophouden te bestaan in die vorm (Johne & Snelson, 1988).
Succesvolle NPD-projecten hebben een specifieke doelomschrijving en worden door een topmanager samengesteld en gepland (Cooper, 1988; Pinto et al., 1993, in Swink, 2003). Het topmanagement kent middelen, taken, regels en plichten toe aan, leden van, een projectteam (Swink, 2003). Pijzel (interview, 2005) voegt hieraan toe dat NPD-teams werken binnen een strak kader aan een project dat is vastgelegd in budgetteringen en doelstellingen.
6.3.4 Significante waarden
In veel organisaties die succesvol zijn in NPD-processen ligt de nadruk meer op samenwerken dan op individualistisch handelen (o.a. Jassawalla & Sashittal, 2002 en Kleinschmidt, 1994) maar is autonomie een belangrijke waarde (Kleinschmidt, 1994). Dit betekent dat er veel gewerkt wordt in teams waarin de expertise van de deelnemers wordt gewaardeerd en waar ruimte is voor persoonlijke ontwikkeling. Kleinschmidt (1994) geeft ook aan dat in succesvolle NPD-organisaties ruimte is voor medewerkers om zich te ontplooien en tijd ter beschikking staat voor het nastreven van interesses. Creativiteit en open communicatie zijn collectieve waarden in dergelijke organisaties. In een onderzoek van Jassawalla en Sashittal (2002) naar culturen die NPD succesvol ondersteunen kwam naar voren dat zeer succesvolle NPD-organisaties een gevoel van collectief eigendom proberen te creëren binnen een project, dan wel de gehele organisatie. Volgens het management creëerde dit een gevoel van bezit en betrokkenheid bij het project. Het falen van een project wordt in dergelijke organisaties opgevat als een leerervaring (Johne & Snelson, 1988). Het straffen van deelnemers voor het falen van (delen van) een project zou het groepsgevoel en de creatieve inbreng van deelnemers niet te goede komen.
Grondige project planning, analyse en evaluatie werkt consensus (gedeelde opvattingen) over het project en haar doelen in de hand. Kasper (2001) sprak in dit verband over een “common notion of validity”.
Het succes van een NPD-team wordt in grote mate bepaald door de leiders. Zij moeten de context van de subculturen begrijpen en dat kunnen overdragen aan de deelnemende ontwikkelaars. Hiermee spelen zij een rol bij de acculturatie van nieuwe deelnemers (Jassawalla en Sashittal, 2002).
6.3.5 Sleutelvaardigheden
In NPD wordt een team bij voorkeur geleidt door een enthousiaste leider; een productchampion of entrapreneur. Een dergelijk leider speelt een belangrijke rol bij de totstandkoming van een ontwikkelgroep. Wanneer hij of zij mensen in voldoende mate weet te enthousiasmeren is het mogelijk dat zij zich vrijwillig aansluiten bij een ontwikkelteam. Er is dan sprake van (deels) intrinsieke motivatie. Volgens Hars en Ou (2002) is intrinsiek gemotiveerd handelen daadkrachtiger dan extrinsiek gemotiveerd handelen.
Wanneer, uit pragmatisch oogpunt, experts worden toevoegd aan een project die er zelf het nut (nog) niet van inzien ontbreekt intrinsieke motivatie. Volgens Pijzel (2006 INTERVIEW) kan in dergelijke situaties zelfs sprake zijn van onbegrip over het nut van deelname.
De crossfunctionele teams die worden samengesteld zijn van heterogene samenstelling. Een team wordt immers functioneel samengesteld. De complexiteit van een project wordt door een heterogene samenstelling niet kleiner, maar het is aannemelijk dat de expertise van een van de teamleden toereikend is om een bepaald probleem op te lossen. Met andere woorden, een grote groep mensen met verschillende expertises en achtergronden kent een grotere bron aan kennis en kunde om uit te putten en dit vergroot de kans op een passende oplossing voor specifieke problemen.
Organisaties die kleine of incrementele technologische veranderingen doorvoeren tijdens NPD verkleinen daarmee de ontwikkeltijd van een product/dienst. Een bijkomstig voordeel is dat de kans op klanttevredenheid hierdoor ook groter is (Clark & Fujimoto, 1989 in Rothwell, 1994). Producten vinden een betere marktaansluiting doordat slechts kleine veranderingen zijn doorgevoerd ten opzichte van de vorige productgeneratie. Tevens zijn deze veranderingen
doorgevoerd door feedback vanuit de markt..
In het, al eerder genoemde onderzoek van Jassawalla en Sashittal (2002) naar culturen die NPD succesvol ondersteunen kwam naar voren dat veel succesvolle NPD-organisaties een gevoel van collectief eigendom proberen te creëren. Dit gevoel van collectief eigendom gaat territoriaal gedrag tegen waardoor teamwork, openheid in handelen e.d. sneller zal verlopen waardoor het aannemelijk is dat ontwikkeltijden korter worden.
Een andere strategie die door organisaties wordt toegepast om doorlooptijden van NPD projecten te verkorten en kosten te verlagen is parallelle ontwikkeling, ook wel concurrent engineering of simultane ontwikkeling (Johne & Snelson, 1988). Hierdoor hebben meerdere ontwikkelingen tegelijk plaats (Rothwell, 1994).
Databases als kennis-, en onderdelenbestand reduceren kosten en ontwikkeltijd en helpen bij het opzetten van projecten doordat voortgebouwd kan worden op wat men al weet (Rothwell, 1994). Intranet voor communicatie en data-uitwisseling doen het aantal hiërarchische niveau’s en complexiteit van communicatie afnemen waardoor efficiëntie toeneemt (Rothwell, 1994).
Het gebruik van CAD/systemen verminderd de tijd van het ontwikkelproces. Fysieke prototypen zijn minder vaak nodig omdat veel gesimuleerd kan worden op een computersysteem. Rothwell (1994) merkt hierbij op dat hiermee de noodzaak van fysieke prototypen niet verdwenen is, maar dat het aantal fysieke prototypen drastisch vermindert kan worden waardoor ontwikkeltijd en kosten omlaag gaan.
Wanneer organisaties ervoor kiezen om gebruikers en leveranciers vroeg bij ontwikkelingen te betrekken bestaat de kans dat ontwikkelkosten dalen en het ontwikkelproces uiteindelijk versnelt. De kans op een nauwere aansluiting op de klantwensen is daarbij een groot voordeel (Rothwell, 1994).
Organisaties die een innovatie willen doen die minder incrementeel van aard is kopen in toenemende mate licenties in. Dit stelt ze in staat om technologie van anderen te gebruiken en verkort daarmee de ontwikkeltijd. Henry Chesbrough heeft hier een zeer interessant boek over geschreven genaamd “Open Innovation, The New Imperative for Creating and Profiting from Technology” (2003).
6.3.6 Staf
Medewerkers in succesvolle NPD-organisaties worden op regelmatige basis bijgeschoold doormiddel van trainingsprogramma’s. Deze trainingsprogramma’s hebben een positief effect op groepscohesie (in zekere zin te vergelijken met groepsgevoel en het bandwagon effect), focus en een collectieve focus op kwaliteit van nieuwe producten. Ook worden in veel succesvolle NPD-organisaties workshops gegeven met betrekking op menselijke-interactie (Jassawalla & Sashittal, 2002). Volgens SwamiPersaud (INTERVIEW 2005) zijn dit voornamelijk on-the-job trainingen die helpen bij het ontwikkelen van vaardigheden.
Men wordt, zoals reeds te lezen was, toegewezen aan een project door de leider. Het kan daardoor voorkomen dat men moet deelnemen aan een project terwijl men het niet wil (Johne & Snelson, 1988). Dit heeft ten gevolg dat de motivatie van teamleden veelal extrinsiek is, i.e. zij nemen deel doordat het hun baan is, ze sluiten zich niet aan door een innerlijke drang.
Motivatie van personeel kan worden vergroot door sterke top management support doordat het zorgt voor hogere zichtbaarheid/bekendheid en urgentiegevoel (Gupta & Wilemon, 1990; Swink, 2000 in Swink 2003).
Daarnaast kunnen organisaties gebruik maken van beloningen en insentive systemen om het nut/belang van een project te belichten en de motivatie van medewerkers te vergroten. Beloningen kunnen als stimulans werken (bij ontwikkelaars) om een hogere prioriteit te leggen bij een bepaald project (Eisenhardt & Tabrizi, 1995 in Swink 2003).
Uit interviews met Arun SwamiPersaud (2005), Hans Bakker (2005) en Wouter Pijzel (2005) kwam naar voren dat beloningen meestal plaatsvinden na het bereiken van project milestones gedurende het project en na succesvolle afronding van het totale project. Deze beloningen zijn volgens de respondenten veelal monetaire van aard: promotie, bonus, etc. Ook Kezsbom (2001)
stelt dat beloning in de vorm van milestones een goede manier is om voortgang te belonen. Volgens Swink (2000) stellen meerdere theorieën alsook wetenschappers dat tijd-georienteerde beloningen of insentives (snelheid wordt beloond of aangemoedigd) belangrijke effecten hebben op het verkorten van ontwikkeltijden (Gold, 1987; Gupta & Wilemon, 1990; Cordero, 1991 in Swink 2003).
6.3.7 Stijl van leidinggeven
Eerder was reeds te lezen dat succesvolle leiders vaak getypeerd worden als productchampions. Product champions zijn vaak technische (onderlegde) personen die met hun algemene kennis van het bedrijfsleven een grote en belangrijke bijdrage leveren aan de snelheid waarin een project afgerond kan worden (Gupta & Willeman, 1990; Rothwell & Teubal, 1977 in Rothwell, 1994). Leiders spelen een cruciale rol in het NPD-proces, hun hoofdtaken zijn: (a) het doorbreken van de initiële weerstand (het doorbreken van heersende normen, waarden en formele regels) door het creëren van een heldere visie en het enthousiasmeren van top management, (b) het met zorg samenstellen van NPD crossfunctionele teams, (c) een duidelijke verdeling van het project in deelprojecten aanbrengen en (d) het bij elkaar houden van het project. Dit gebeurt vooral door het managen van de intense interactie tussen de verschillende subculturen en hun opvattingen in een NPD-groep. Deelnemers brengen een grote diversiteit aan kennis, oriëntaties, waarden en normen en ambities in een groep. Zij moeten echter hun oude opvattingen en omgangsvormen vergeten en nieuwe aanleren. Het succes hiervan wordt in grote mate bepaald door de leiders. Zij moeten de context van de subculturen begrijpen en dat kunnen overdragen aan de deelnemende ontwikkelaars.Begrip van hoe interactie tussen subculturen plaats vindt, hoe dit nieuwe culturen vormt en hoe een cultuur gevormd kan worden naar eigen opvattingen, visie, en waarden is wat succesvolle NPD-leiders gemeen hebben (Jassawalla en Sashittal, 2002).
Leiders hebben in organisaties die succesvol zijn in NPD vaak expliciet de bevoegdheid en het gewicht om direct contact op te nemen met het topmanagement in het geval dat nodig is (Johne & Snelson, 1988). De stijl van leidinggteven is vaak participatief (McDonough & Barczac, 1991 in Rothwell, 1994) en weinig dictatoriaal. Volgens Pijzel (2005 interview) en (SwamiPersaud, interview 2005) neemt een leider echter wel direct sturende beslissingen om het project binnen de tijds-, en budgetgrenzen te houden.
Een succesvol NPD-leider wordt door Johne & Snelson (1988) beschreven als intrapreneur. Dat impliceert dat een NPD-leider eigenaar van het systeem (het project) is. Een NPD-leider heeft of erft een idee die hij vol persoonlijke overgave en enthousiasme wil uitvoeren binnen een organisatie. Hiervoor zoekt hij/zij sponsoren, het topmanagment die de nodige middelen beschikbaar stelt voor uitvoeging van het project (SwamiPersaud, INTERVIEW 2005) en stelt een crossfunctioneel team samen die hem moet helpen zijn idee te kunnen opbouwen.
7 Kenmerkende verschillen tussen beide ontwikkelparadigma
Open Source vs. New Product Development
7.1 Inleiding
In de voorgaande twee hoofdstukken was te lezen hoe het proces en de organisatie van respectievelijk OSS-ontwikkeling en NPD eruit zien. Zoals hieruit bleek zijn er veel overeenkomsten tussen beide methoden maar zijn er ook een aantal verschillen. In deze paragraaf worden de meest kenmerkende verschillen toegelicht. Hiermee geeft dit hoofdstuk antwoord op deelvraag I/3 van het onderzoek. In bijlage I is een compleet overzicht van alle overeenkomsten en verschillen weergegeven.
In dit hoofdstuk zullen allereerst voor elk van de dimensies uit het 7-S model de belangrijkste kenmerkende verschillen behandeld worden. Vervolgens wordt in paragraaf 7.4 naar beste oordeel een logische groepering gemaakt van de kenmerkende verschillen. Met dit laatste wordt afstand gedaan van het 7-S model. De reden hiervoor is dat de dimensies en bijbehorende kenmerken in het 7-S model in nauwe relatie staan tot elkaar. Door afstand van het 7-S model te doen wordt zoveel mogelijk vermeden dat kenmerken dubbel worden behandeld.