De dataverzameling in deze paragraaf bestaat uit expertsessies met Bakker, Willems, Kruif en Rockwell. Tijdens deze sessies zijn de kenmerkende verschillen zoals ze in de voorgaande paragraaf beschreven zijn doorgenomen en is doormiddel van brainstorm sessies bepaald hoe beoordeeld kan worden hoe, in een klantspecifieke context, achterhaald kan worden of het betreffende kenmerk als zodanig aanwezig is. Deze dataverzameling diende als input voor verdere uitdieping door middel van literatuurstudie.
Daarna is doormiddel van een interview met Kruif en Rockwell gekeken welke oplossingsrichtingen mogelijk zouden zijn om kenmerken te veranderen richting een OSS invulling van dat kenmerk. Ook deze dataverzameling is uitgediept met literatuurstudie.
Het beoordelingsbegrip is hier niet bedoeld als complete diagnose in de definitie van o.a. de Leeuw: doelgericht modelleren en beoordelen van het functioneren van een probleemsituatie die als systeem wordt beschouwd. Beoordelen heeft in deze paragraaf betrekking op het beoordelen van het functioneren van een probleemsituatie, of, vrij vertaald naar deze specifieke situatie: het beoordelen van de invulling van een kenmerk in de klantspecifieke situatie.
8.3.1 Volledige openheid
Beoordeling
Om vast te kunnen stellen of het proces, het product en de kennis van een organisatie volledig open zijn moet achterhaald worden of deze aspecten (deels) gesloten, dus niet geopend zijn.
Daarnaast, conform de definitie van open van het VanDale Hedendaags Nederlands woordenboek, moet beoordeeld worden of het proces, het product en de kennis de mogelijkheid hebben tot tussentijdse aanpassing (i.e. niet gebonden zijn aan een rigide vooraf vastgestelde specificatie/planning), en dient er sprake te zijn van eerlijkheid, ofwel: rechtvaardigheid/betrouwbaarheid.
Dit betekent dat er voor de kenmerken proces, product, kennis moet worden vastgesteld of: 1) Ze volledig toegankelijk zijn voor iedereen,
2) aanpassing tussentijds mogelijk is, 3) sprake is van betrouwbaarheid.
Voor het proces betekent dit dat moet worden vastgesteld of: 1) iedereen zondermeer deel kan nemen,
2) tussentijdse bijsturing mogelijk is, 3) alles eerlijk wordt gedeeld/besproken.
Voor het product betekent dit dat moet worden vastgesteld of:
1) iedereen er vrijelijk gebruik van kan maken, (i.e. men is vrij in het bepalen van toepassingscontext). Dit is overeenkomstig met punt 6 uit het OSS-licentieen heeft betrekking op eerlijkheid.
2) het bestudeerbaar is door de gebruiker (om zo feedback te kunnen geven/zelf aan te kunnen passen),
Voor kennis betekent dit dat moet worden vastgesteld of:
1) iedereen er vrijelijk uit kan/mag putten (ook na ontbinding van eventuele samenwerkingsovereenkomsten),
2) het evolutionaire ontwikkelt. Oplossingsrichting
Private-Collective innovatiemodel
Een eerste stap in de richting van volledige openheid van het proces, het product en de kennis is een verandering in Mindset. Veel organisaties houden vast aan het “private investement”-model van innovatie. Dit model gaat ervan uit dat innovatie wordt gedaan door een privé investering (in middelen en energie) en dat de opbrengsten voor die investering gaan naar de investeerder, veelal degene die de innovatie doet (Demsetz, 1967 in Von Hippel & Von Krogh, 2003). In dit model wordt kennis geheimgehouden omdat het vrijelijk vrijgeven ervan zal leiden tot het uitblijven van (monetaire) compensatie (Von Hippel & Von Krogh, 2003). Openheid zou het terugverdienen van de geïnvesteerde middelen moeilijk maken.
Een model dat tegenover het “private-investement”-model lijkt te staan is het “collective-action”-model. Dit model is van toepassing op publieke goederen, die door Von Hippel en Von Krogh (2003) worden gedefinieerd als non-excludability producten die tevens (of daardoor) niet schaars zijn: consumptie door de ene persoon leidt niet tot vermindering van het goed. Het goed kan daarom nog steeds geconsumeerd worden door een andere persoon. Dit model eist van de investeerders (ontwikkelaars/makers) dat zij de controle over het goed en de opgedane kennis na ontwikkeling opgeven (Von Hippel & Von Krogh, 2003). Dit model lijkt hierdoor moeilijk in staat tot het werven van personeel. Wat motiveert iemand bij te dragen aan iets dat na afronding publiek goed wordt?! Volgens Olson (1967 in Von Hippel, 2005) hebben ontwikkelaars in dit model de keuze om anderen het werk te laten doen om van het uiteindelijke publieke goed mee te profiteren.
Wil een organisatie gebruik maken van een model dat openheid toestaat (“collective action”– model) en in staat stelt tot gemotiveerde ontwikkelaars en “private returns” (“private-investement”-model) zou het volgens Von Hippel en Von Krogh (2003) een middenweg kunnen vinden in wat zij het “Private-Collective” innovatie model noemen.
Von Hippel en Von Krogh vinden dat er in de organisatiekunde een te strakke opvatting bestaat in manieren waarop geïnnoveerd/ontwikkeld kan worden. Zij vinden de twee boven beschreven modellen te strak gekozen waardoor een guldenmiddenweg moeilijk lijkt voor te stellen door de meeste mensen. Ook zij erkennen de noodzakelijkheid in verandering van mindset alvorens openheid in het handelen van bedrijven mogelijk is.
Het Private-Collective innovatiemodel is die gulden middenweg in dat (Von Hippel & Von Krogh, 2003):
• Het de assumptie dat het vrijgeven (openen) van innovaties in het “private-investement”-model een verlies in privé winst betekend falsificeert. Volgens beide onderzoekers bestaan er condities waarin het vrijgeven juist privé winst kan opleveren. Zo kan het diffusie (adoptie door een grotere groep mensen) en bijkomstige netwerkeffecten opleveren.
• Het de assumptie falsificeert dat een product voor freeriders (profiteurs), in het “collective-action”-model, even groot is als voor ontwikkelaars die een bijdrage leveren. Het bijdragen aan een collectief goed biedt ontwikkelaars juist extra waarde. Dit kan zijn in de vorm van reputatie en bijkomstig gezag, de aanwezigheid van door ontwikkelaars voorgestelde functies of attributen, etc.
Dus, in het “private-collective” innovatie model worden innovaties door de privé investering van individuen ontwikkeld en openlijk vrijgegeven. Dit zorgt voor een gemakkelijke doorontwikkeling (evolutie).
Vanuit economisch oogpunt zou dit een logische stap kunnen zijn wanneer collectieve bijdrage de waarde van het collectieve goed doet toenemen (netwerk effect).
Dit model lijkt hiermee in staat tot het beste van beide werelden.
8.3.3 Marktgestuurde tussentijdse incrementele verandering
Beoordeling
Marktgestuurde tussentijdse incrementele verandering valt uiteen in korte ontwikkeliteraties en continue, multi-dimensionele feedback. De ontwikkeliteraties zijn kort en de gates steeds extern (op de markt) waardoor de feedback als multi-dimensioneel (gegeven vanuit vele verschillende contexten en achtergronden) is te typeren. Voor een beoordeling over de manier waarop verandering/ontwikkeling plaats heeft en de manier van bijsturing is het niet noodzakelijk om onderscheid te maken tussen korte ontwikkeliteraties en multi-dimensionele feedback.
De voornaamste aspecten die achterhaald moeten worden om te beoordelen of er sprake is van marktgestuurde tussentijdse incrementele verandering zijn:
• het moment waarop de markt kennis maakt met een product, en • de samenstelling van de feedback poule.
Wanneer de markt kennis maakt met het product nadat deze volledig ontwikkeld, of in ver gevorderd stadium van ontwikkeling is, kan er sprake zijn van marktgestuurde incrementele verandering. Veel organisaties slaan de fase van testmarketing (hoofdstuk 6) steeds vaker over ten gunste van snel opeenvolgende productgeneraties (Baker & Hart, 1999). Maar dit zijn geen korte ontwikkeliteraties zoals bij OSS het geval is. Ook is de feedback of bijsturing niet tussentijds zoals bij OSS.
Met tussentijds wordt immers bedoeld: voordat het product consumptieklaar is. Bij de hierboven genoemde strategie wordt in zo kort mogelijke tijd een consumptieklaar product op de markt gebracht waarna met marktfeedback een nieuwe revisie wordt ontwikkeld.
De feedback poule bestaat in deze strategie pas uit de markt wanneer een product consumptieklaar is. Nadeel hiervan is dat het product (grotendeels) tot stand is gekomen door intern de probleemoplossingcyclus te doorlopen. Beslissingen worden genomen aan de hand van simulaties, voorspellingen, e.d. Incrementele verandering (verbetering) van het op de markt geïntroduceerde product komt wellicht niet meer ter sprake als de simulaties en voorspellingen
niet goed zijn uitgevoerd (i.e. het product faalt op de markt). Feedback bestaat dan slechts uit een dure, pijnlijke afwijzing van het product. Tussentijds is de feedback weinig multi-dimensioneel, aangezien de probleemoplossingcyclus intern wordt doorlopen.
Oplossingsrichting
Om continue, multi-dimensionele feedback mogelijk te maken moet de klant meer betrokken worden bij het ontwikkelproces. Hiervoor kan een online (belangengemeenschap) worden gefaciliteerd, daarover meer in paragraaf 8.3.4.
8.3.3 Passieve coördinatiefunctie
Beoordeling
Er zijn meerdere coördinatiemechanismen onderkend door meerdere onderzoekers. Mintzberg (1983) geeft vijf fundamentele coördinatiemechanismen, elk het beste in een bepaalde situatie. Paul et al. (2000) onderkennen een zestal coördinatiemechanismen in hun boek Organisatie en Gedrag. Op het exacte aantal en de precieze definitie die eraan wordt gegeven na, is consensus over de typen coördinatiemechanismen en de wijze waarop/wanneer ze ingezet dienen te worden.
Belangrijke indicatoren voor de keuze van een adequaat coördinatie mechanisme zijn ondermeer de complexiteit van de taken (o.a. de overzichtelijkheid op voorhand: kan er op voorhand worden overzien wat er precies moet worden gedaan of komt dit inzicht terwijl het werk uitgevoerd wordt). Hierbij kan worden gesteld: wanneer een succesvolle afronding van taken primair wordt bepaald door de het vermogen van professionals of specialisten (radicale, innovatieve kenniswerkers) zich aan elkaar aan te passen om een bepaald doel te bereiken is onderlinge afstemming de manier om ze dit te laten bereiken (Mintzberg, 1983; Paul et al., 2000). Aansluitend bij het eerste punt is de vraag of het werk wordt uitgevoerd door hoogopgeleide professionals of specialisten. Hoog specialistisch werk laat zich niet gemakkelijk opdelen in vooraf bepaalde deeltaken of werkzaamheden maar moet gaande weg ontstaan (Paul et al., 2000). Een andere indicator voor het gebruik van passieve coördinatiemechanismen is of het werk opgesplitst kan worden in kleinere, vooraf te bepalen deeltaken. Als dit mogelijk is, is er een coördinatiefunctie weggelegd voor een centraal persoon.
Oplossingsrichting
Onder andere Mintzberg (1983) en Paul et al. (2000) stellen dat er drie coördinatiemechanismen meest passend zijn in situaties van complexe en onzekere taken of werksituaties, te weten: Onderlinge afstemming (professionals stemmen hun werkzaamheden af door onderling contact) Standaardisatie van vaardigheden (een minimale eis aan de kennis en kunde van deelnemers wordt gesteld. Dit kan een criterium zijn om aangenomen te worden of deel te mogen nemen aan een ontwikkelteam.)
Standaardisatie van normen en waarden. Dit coördinatie mechanisme stelt in staat tot afstemming door alle neuzen dezelfde kant op te wijzen. Op deze wijze stelt organisatiecultuur in staat tot zelfsturing (Paul, et al. 2000).
8.3.4 Gifcultuur/Belangengemeenschap
Beoordeling
Neus en Scherf (2005) stellen dat de cultuur van een Open Source project naast giftcultuur getypeerd kan worden als een open, transparante cultuur, een cultuur waarin vrijelijk gedeeld wordt. Bij cultuur hoort een mindset volgens Neus en Scherf. Deze mindset wordt bepaald door de opvattingen, normen en waarden binnen een organisatie.
Om te beoordelen of een organisatie een open, transparante cultuur heeft of een gesloten cultuur met op formele posities gebaseerde (machts)relaties kent, kan volgens Neus en Scherf (2005) gekeken worden naar de manier van werken binnen de organisatie. Wanneer een organisatie een
meer traditionele manier van werken heeft, zal ze ook gebruik maken van een meer traditionele organisatiecultuur.
Ze stellen dat men kan kijken naar de wetmatigheid van deelname aan ontwikkelingen. Geldt de regel: “het toevoegen van meerdere ontwikkelaars doet de complexiteit van de ontwikkelingen toenemen”, dan wordt gewerkt in een meer gesloten, traditioneel hiërarchische structuur.
Ook door te kijken naar de ontwikkelaars kan beoordeeld worden of er sprake is van een traditionele structuur of een belangengemeenschap. Zijn de ontwikkelaars gekozen experts of zelfgeselecteerde soortgenoten ?
Ook het ontwikkelproces kan volgens Neus en Scherf (2005) inzicht geven in de typering van een ontwikkelteam. Zo kan worden beoordeeld of ontwikkeling is gericht op verbetering (evolutionaire ontwikkelen) of perfectie (constructief ontwikkelen). Daarnaast is sociaal geaccepteerd leiderschap (voor autoriteit door gezag) een typisch kenmerk van een dergelijke cultuur.
Oplossingsrichting giftcultuur
Neus en Scherf (2005) stellen dat een Open Source cultuur, een cultuur van openheid en transparantie is. Zij stellen dat dit in veel organisaties niet aan de orde is. Het veranderen van een organisatiecultuur is per se een moeilijke opgave, zeker wanneer organisatieleden moeten worden overtuigd van een open en transparante manier van werken waarbij feedback en evaluatie inherent aan de cultuur is. Het kan medewerkers beangstigen doordat het fouten bloot kan geven, het kan gezien worden als een tactiek van het management om alle informatie in handen te krijgen, er kunnen machtsrelaties op het spel komen te staan en men zou bang kunnen zijn dat er misbruik wordt gemaakt door organisatieleden (i.e. wel nemen, niet geven. Het free rider probleem).
Neus en Scherf (2005) stellen dat het van belang is dat medewerkers overtuigd raken van nut en effect van de Open Source manier van werken, en de bijbehorende cultuur. Dit wordt bereikt door het ervaren van de voordelen. Zonder het antwoord op de vraag: “wat heb ik eraan?” is het volgens beide auteurs niet mogelijk een cultuur te openen.
Buskens (1998) heeft onderzoek gedaan naar vertrouwen in sociale netwerken en stelt dat trustgames als interventie methodiek kunnen worden toegepast om vertrouwen te vergroten door situaties te simuleren. Op die manier ervaren organisatieleden hoe het is om onbetrouwbaar gedrag te vertonen in een sociaalnetwerk. Hij schrijft dat een actor (organisatielid) zich minder snel zal misdragen (of misbruik zal maken) wanneer informatie zich snel verspreidt in een netwerk. Dergelijke inzichten zullen bijdragen aan de verandering richting een meer open (gift)cultuur. Von Krogh, Ichijo en Nonaka (2000) hebben het in hun boek Enabling Knowledge Creation. How to Unlock the Mystery of Tacit Knowledge and Release the Power of Innovation ook over het belang van vertrouwen bij kenniscreatie. Zij stellen dat de meeste organisaties in een competitieve markt de neiging hebben competitief gedrag ook intern te vertonen. Dit neemt volgens de auteurs het belangrijkste element voor kenniscreatie weg: zorg en vertrouwen onder organisatieleden. De auteurs stellen dat zorg en vertrouwen gecreëerd moet worden in een organisatie, mogelijk centraal gecoördineerd door een kennisactivist (bijvoorbeeld het topmanagement). Dit kan volgens hen worden bereikt door het creëren van wederzijdse afhankelijkheid, het afstraffen van onbetrouwbaar gedrag en het invoeren van groepssymbolen omdat dit groepsbanden kan versterken en het vertrouwen onderling binnen groepen Dit laatst is wat Lioubareva (2005) het bandwagon effect noemt.
In een interview met Rockwell en Kruif (2006) kwam naar voren dat een giftcultuur alleen bereikt kan worden wanneer het topmanagement deze cultuur toelaat, het uitdraagt en het faciliteert. Von Krogh, Ichijo en Nonaka (2000) voegen hieraan toe dat welwillendheid in oordelen en de moed die organisatieleden hebben intrinsieke waarden zijn in een cultuur. Met andere woorden: de cultuur bepaalt de manier waarop, en de welwillendheid waarmee, organisatieleden bereid zijn elkaar te helpen, te beoordelen en de moed die zij hebben bij hun handelen. Het topmanagement moet deze waarden communiceren door ze schriftelijk en door voorbeeld uit te
dragen (Von Krogh, Ichijo & Nonaka, 2000). Rockwell en Kruif (2006) voegen hieraan toe dat empathie een belangrijke eigenschap is voor een giftcultuur en dat delen en empathie moeten worden beloond. Empathie is volgens Von Krogh, Ichijo en Nonaka (2000) de mogelijkheid je in te leven in een ander. Actieve empathie is volgens de auteurs het pro-actief trachten anderen te begrijpen en is van belang voor goede samenwerking en vertrouwen in gemeenschappen. Om te komen tot een giftcultuur waarin autoriteit alleen kan bestaan in de vorm van gezag, i.e. sociaal geaccepteerde macht moet worden voorkomen dat leiderschap kan worden verkregen door hiërarchische positie. Leiderschap moet worden verdiend. Dit kan worden bereikt door een situatie te scheppen waarin organisatieleden worden beoordeeld op hun handelen (empathie, hulpbereidheid) en op hun vaardigheden in plaats van in het verleden behaalde resultaten. De nadruk moet liggen op vooruitgang en groei (Willems interview, 2006).
Neus en Scherf (2005) stellen dat een open cultuur de vorm van een gemeenschap heeft. Hieronder worden dan ook oplossingsrichtingen aangegeven voor het creëren van succesvolle belangengemeenschappen.
Oplossingsrichting belangengemeenschap
Een belangengemeenschap is een groep mensen die verbonden zijn door gedeelde interessen, of belangen zo was te lezen in paragraaf 8.2.5. Volgens Szmigin, Canning en Reppel (2005) kunnen organisaties gebruik maken van het internet om dergelijke gemeenschappen te creëren. Zij spreken in dit geval over “online gemeenschappen” en stellen dat het op een juiste manier faciliteren van de dergelijke gemeenschappen klantbetrokkenheid en klantloyaliteit kan vergroten en het monitoren van deze gemeenschappen waardevolle informatie kan opleveren. Het internet kent geen landsgrenzen en tijdsgrenzen en kan daardoor veel grotere groepen klanten en belanghebbenden bereiken dan andere vormen van media en marketing. Het is daardoor voor organisaties waardevol te kijken naar de potentiële kracht van dit medium en de online gemeenschappen die het kan faciliteren (Szmigin, Canning & Reppel, 2005).
Non-profit maximalisatie Winst maximalisatie
Focus op Dialoog HELP GROEP Inhoud focus WAARDE UITWISSELING Klant focus Focus op Informatie FAN CLUB Hobby focus DEFENSIEVE ORGANISATIE Verkoper focus
Figuur 8-1: online gemeenschapraamwerk (Szmigin, Canning en Reppel, 2005)
Het internet maakt het voor klanten steeds gemakkelijker om van aanbieder/leverancier/producent te veranderen, maar dat betekent niet dat klantloyaliteit daardoor ook minder is. Organisaties die begrijpen hoe het internet kan helpen bij het aangaan van de dialoog met de klant en hoe online gemeenschappen kunnen worden opgezet zullen een beter beeld en een dieper begrip ontwikkelen omtrent klantloyaliteit (Szmigin, Canning & Reppel, 2005).
Szmigin, Canning en Reppel (2005) hebben aan de hand van groepsgedrag en groeps/klant-behoeften typeringen van ondermeer Armstrong en Hagel (1996) en Figallo (1998, in Szmigin, Canning & Reppel, 2005) een model ontwikkeld met vier mogelijke typen online gemeenschappen. Wanneer een organisatie zich bewust is van de behoeften die de klant heeft en het doel dat zij zelf heeft met de online gemeenschap kan zij de juiste maatregelen treffen om een dergelijke gemeenschap te faciliteren.
Een helpgroep gemeenschap is doorgaans een groep van gedeelde interesse of situatie. Men helpt elkaar met problemen, deelt ideeën en de focus ligt op inhoud. Het doel van de groep is niet monetair en de inhoud is essentieel voor het voortbestaan van de groep. Voorbeelden van dergelijke groepen zijn bijvoorbeeld websites waar lotgenoten van bepaalde (chronische) ziekten, misbruik, stoornissen e.d. elkaar treffen en communiceren.
Een fanclub is doorgaans een groep van gedeelde interesses en hobby’s. Voorbeelden hiervan zijn bijvoorbeeld gemeenschappen rondom voetbalclubs, idolen e.d.
Een waarde uitwisseling gemeenschap is sterk klantgericht met een sterke nadruk op onderlinge communicatie tussen klanten. Voorbeelden van dit soortgemeenschappen zijn veelal merkgebonden sites. Te denken valt aan Apple-ontwikkelaars gemeenschappen, Microsoft-ontwikkelaars gemeenschappen e.d. In dit soort gemeenschappen ligt de nadruk op informatie voor (en grotendeels door) de klant, maar hebben een winstoogmerk in dat ze van waardetoevoeging zijn voor een merk (i.e. hoe groter en talrijker de ondersteuning rondom een product, hoe gemakkelijker het adoptie plaats vindt (netwerk-effect).
De defensieve organisatie heeft betrekking op het gros van de verkoper/merk websites. Het zijn websites die informatie, maar zeer weinig interactie, bieden aan de klant. Dit soort websites is vooral bedoeld om de klant van de broodnodige informatie te voorzien en om ‘aanwezig’ te zijn als verkoper/merk op het internet.
Om een succesvolle gemeenschap te faciliteren is het voor een organisatie van groot belang het juiste type gemeenschap te kiezen. Hiervoor moet men zich bewust zijn van de mensen die zich (mogelijk) zullen aansluiten, hun motieven voor aansluiting en het type communicatie dat binnen de gemeenschap zal plaatsvinden (Szmigin, Canning & Reppel, 2005).
Figuur 8-2: Klantbinding raamwerk (Szmigin, Canning en Reppel, 2005).
Szmigin, Canning en Reppel (2005) stellen verder dat diep inzicht in de manier van klantbinding nodig is voor het succesvol kunnen exploiteren van online gemeenschappen ten einde klantloyaliteit en binding te vergroten. Zij hebben een raamwerk ontwikkeld rondom drie belangrijke elementen: interactiviteit, technische infrastructuur en service waarde.
Uitleg bij figuur 9-2:
Service waarde is een voorwaarde voor geslaagde klantbinding en kan worden versterkt door
Service Waarde Technische Infrastructuur Interactiviteit