De nieuwe manier van werken heeft dus een hoop veranderingen teweeg gebracht en het is aan de klantmanager om dit in de praktijk te brengen. Deze nieuwe werkwijze legt de nadruk op een meer doelgerichte aanpak van klantmanagers. Het is nu de vraag hoe klantmanagers hier zelf mee omgaan.
De verandering houdt onder andere is dat de benadering van de klant nu meer doelgericht is in plaats van rechtmatig. Een klantmanager moet meer uitgaan van het individu dat tegenover hem zit, dan van vaste trajecten en eigen ideeën. In dat opzicht staat maatwerk hoger in het vaandel dan voorheen. Met deze nieuwe opdracht is echter ook het profiel van de klantmanager veranderd. Een klantmanager moet beter naar de klant kunnen luisteren, in plaats van de klant iets opleggen. Niet iedereen gaat meteen mee met deze verandering. Soms omdat de verandering gewoonweg wat tijd kost om aan te leren.
“[H]et afgelopen jaar was wel echt een vrij chaotische periode. Collega’s die al jaren het werk deden die waren daar nog redelijk zoekenden in. Hoe ze hetzelfde werk met andere spelregels konden doen. De verandering was niet altijd even makkelijk voor ze. Dat weet ik nog wel”. – Mahad Ahmed
44 Soms ook omdat een klantmanager niet achter de verandering staat. Dit zijn vaak klantmanagers die van nature meer naar de formele, regelgerichte aanpak neigen.
“Zij [pas aangenomen collega’s of zij die op detacheringsbasis werken] deden alles wat er letterlijk gezegd werden en ja, ik kijk naar de beleid. Ja, Vliegenthart zegt dat, dus we gaan het zo doen. Nee, het beleid zegt dat. Zo lang het beleid niet veranderd is kan je niet zomaar gaan uitvoeren”. – Meryem Durmus
Het nieuwe type klantmanager lijkt meer te passen bij de jongere klantmanagers. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat de nieuwe klantmanagers niet beter weten en ook met de nieuwe functie in het achterhoofd zijn aangenomen. Daarbij komt dat de nieuwe klantmanagers vaak ook jonger zijn en dus van een andere generatie. Velen van hen zullen bij ‘generatie y’ horen, een generatie die wordt gekenmerkt door hun doelgerichte aanpak (Eisner, 2005: 13).
“Je moet een netwerker zijn, je moet zichtbaar zijn in de wijk, je moet groepsbijeenkomsten kunnen leiden. Er worden andere aspecten van je gevraagd dan destijds hoe je bent aangenomen. En dat kan voor sommigen klantmanagers die al heel lang hier zitten natuurlijk een shock zijn. Van he, zoveel veranderingen. En voor de jonge garde, die denken van leuk juist! Ik heb vrijheid, ik kan lekker de wijk in, ik kan mijn projecten doen”. – Tarik Ouaziz, participatieadviseur stadsdeel Noord
5.5 Conclusie
Uit de beleidsanalyse leerden we dat het de intentie is van het beleid om ruimte te bieden voor individueel maatwerk. Hierbij wordt de nadruk gelegd op een doelgerichte werkwijze. Om uitvoering te geven aan deze wens, moeten de ambtelijke organisatie en de klantmanagers hun werkwijze hieraan aanpassen. Dit heeft geleid tot ‘de nieuwe werkwijze’: een werkwijze die gericht is op de wens van de klant.
Het vraagt echter wel om een nieuw type ambtenaar. De werkwijze die wordt gevraagd ligt op dit moment heel erg aan de kant van ‘front-line worker’. Een klantmanager moet zich inzetten voor zijn doel (de klant) en voelt zich hier ook erg bij betrokken. Deze opdracht tot doelgericht werken heeft geleid tot een scherpe scheiding tussen rechtmatigheid en doelmatigheid. Die rechtmatigheid is een onderwerp waar klantmanagers zich eigenlijk niet mee bezig moeten houden. Te merken is dat dit in de praktijk problemen oplevert. Het zorgt voor onduidelijkheid in hoe je om moet gaan met klanten
45 die over de schreef gaan. Bovendien zijn er klantmanagers die zich van nature aan het andere uiterste van het spectrum bevinden. Deze klantmanagers zijn juist erg regelgestuurd, hier vinden zij bescherming in.
Ook de organisatie zelf blijkt nog niet volledig de omslag gemaakt te hebben naar de nieuwe manier van werken. Kritiek van de klantmanagers is dat zij worden afgerekend op het aantal gesprekken die zij voeren en het aantal ZRM’s die zij afnemen. Hierdoor wordt er een NPM-achtig signaal afgegeven die kwantiteit boven kwaliteit stelt. Dit terwijl de ZRM en vooral het gesprek dat hierbij komt kijken van groot belang is voor het verkrijgen van een goed klantbeeld en daarmee voor de hulp die een klant uiteindelijk krijgt.
Ondanks de veranderingen en moeite die sommige klantmanagers daarmee hebben, zijn de meeste klantmanagers wel positief over het nieuwe contact met de klant. Zij ervaren dat de klant meer op zijn gemak is en opener vertelt wat er in zijn of haar leven speelt. In die zin dragen de veranderingen binnen de afdeling Activering bij aan het bieden van maatwerk.
46
6. Beschikbare instrumenten
Naast de nieuwe manier van werken en daarmee de ruimte die klantmanagers krijgen om uitvoering te geven aan individueel maatwerk, zijn ook de praktische aspecten van belang bij het bieden van maatwerk. Om goed maatwerk te kunnen bieden moet een klantmanager goed beslagen ten ijs komen. Er zijn een aantal instrumenten nodig om uitvoering te kunnen geven aan deze wens. Deze bestaan uit het aanbod waaruit klantmanagers kunnen kiezen om iemand te helpen. Dit behelst onder andere de cursussen die een klant kan volgen, maar ook de vrijwilligersprojecten in de buurt en het zorgaanbod. Doel van de Participatiewet is immers om iedereen naar zijn eigen vermogen mee te laten doen aan de samenleving. Als dit niet in de vorm van werk is, dan is het door iets in de samenleving te doen.
Een ander instrument om een klant te kunnen helpen is beleidsvrijheid. Hiermee wordt de ruimte bedoeld die een klantmanager heeft om uitzonderingen te maken op een regel. Hupe en Hill (2007: 280-284) voegen hier aan toe dat geïndividualiseerde hulp enkel geboden kan worden als er zekere mate van beleidsvrijheid is. Zoals we in het tweede hoofdstuk al hebben geleerd vraagt dat een balans tussen controle en vertrouwen die lastig te vinden is.
Tot slot is een belangrijk instrument de tijd die een klantmanager heeft om een klant te helpen. Lipsky stelt dat street-level bureaucrats vaak een tekort hebben aan de juiste middelen om hun werk goed te kunnen doen (Lipsky, 1971: 393). Zo hebben ambtenaren vaak te maken een grote werkdruk, wat individuele service lastig maakt. Hij geeft hierbij het voorbeeld van docenten die voor te grote klassen staan, in het geval van de klantmanagers gaat het om de caseload die zij hebben.
6.1 Aanbod
Een eerste instrument tot het bieden van maatwerk is het beschikbare aanbod aan trajecten, cursussen, vrijwilligerswerk et cetera. Dit kunnen taalcursussen of naaicursussen zijn, maar het kan ook zijn dat iemand naar een koffieochtend in het buurthuis gaat. Het aanbod is zo breed als het aantal projecten en initiatieven die in de buurt te vinden zijn. Op de website www.amsterdam.jekuntmeer.nl is een overzicht te vinden van ‘organisaties die werkzaam zijn op het gebied van leren, werken en doen’ (jekuntmeer.nl, z.d.). Dat aanbod is behoorlijk groot: alleen in Amsterdam-Noord zijn al tachtig organisaties actief die zich op dit gebied inzetten. De initiatieven lopen uiteen van ‘Eetkamer Bloemenbuurt’, waar mensen één keer per week goedkoop kunnen eten, tot Doras, een stichting waar men terecht kan hulp op het gebied van welzijnswerk, maatschappelijk werk en schuldhulpverlening.
De klantmanagers geven aan dat er minder mogelijkheden tot scholing zijn dan voorheen, maar het aanbod in de buurt is ruimer dan eerst. Bovendien geven ze aan dat de kwaliteit van het aanbod voorheen niet heel goed was.
47 “Ja, nou we hebben het nu ook zelf in huis. Dus er wordt veel meer gekeken van oké, wat heeft deze klant nodig. En voorheen keken we wat… Ja, dat waren allemaal korte, kleine trajectjes bij verschillende bureautjes die ook natuurlijk hun geld wilden verdienen. Dat lag heel anders. Er word nu veel meer naar de klant zelf gekeken in plaats van dat de aparte re-integratie bedrijven geld willen verdienen aan zo’n klant”. – Wendy Visser
Naast het aanbod in de wijk, wordt er ook samenwerking gezocht met andere professionals in de wijk. Een van de klantmanagers uit Nieuw-West heeft bijvoorbeeld een experiment opgezet om samen met Combiwell, een maatschappelijke organisatie die een overzicht heeft van de activiteiten in de buurt, om te kijken naar wat een klant nodig heeft om actief te worden.
“We gaan eerst kijken van wat er nou speelt. Waarom kan iemand niet geactiveerd worden? En als je die problemen probeert op te lossen, is ie dan activeerbaar? En als dat bij iemand makkelijk lukt, waarom lukt die dan wel een andere niet?” – Meryem Durmus
Door drempels weg te nemen voor een klant lukt het soms wel om die persoon actief te laten worden. Bovendien zorgt de samenwerking ervoor dat niet alle druk op de klantmanager ligt. Deze besteedt een deel van het werk uit aan een andere professional. In Zuidoost wordt samengewerkt met de participatieconsulent. Wanneer een klant gemotiveerd is om iets te ondernemen, kan de participatieconsulent deze verder helpen.
“Nu is het ook zo dat mensen die sowieso iets kunnen of willen of wat dan ook dat we die in Meedoen Werkt aanmelden bij de participatieconsulent. Participatieconsulent is iemand van het stadsdeel die […] het aanbod in de buurt goed kennen, daar ook meer tijd voor hebben om bijvoorbeeld klanten mee te begeleiden naar de aanbieder. Als iemand bijvoorbeeld een computer cursus wil gaan doen of een naaicursus of wat dan ook dat ze met de klant een keer mee gaan of de aanbieder eens bellen van is de klant begonnen”. - Klantmanager Zuidoost
Dit zijn allebei voorbeelden van een samenwerking waarbij de derde partij het aanbod in de buurt goed kent. Bovendien kennen klantmanagers zelf ook meer initiatieven in de buurt, doordat zij zelf meer in de wijk werken. Daarbij komt dat de lijntjes nu veel korter zijn met andere organisaties. Deze manier van werken past perfect binnen een network governance.
Tarik Ouaziz, de participatieadviseur in Nieuw-West, merkt bij het samenwerken met andere partijen vooral problemen op het gebied van monitoring van de klanten: “Je krijgt geen terugkoppeling.
48 Van hé, is ie gestart of wat is hij aan het doen? Dat kan je niet verwachten van die vrijwilligerswerkers om ons daarop te rapporteren”. - Tarik Ouaziz
De klantmanagers zelf leken echter vooral positief tegen het netwerken aan te kijken. Door de kortere lijntjes kan er sneller hulp worden verleend. Wanneer via de officiële route samenwerking moet worden gezocht ervaren klantmanagers toch vaak problemen. Het duurt langer voordat het wordt opgepakt of het komt niet helemaal goed door en dan wordt iemand dus helemaal niet geholpen. Een goed netwerk is dus belangrijk.
“Op het moment dat je de officiële routes gaat doorlopen met online aanmelden enzo heb ik toch vaak, of regelmatig, de ervaring dat het ergens fout gaat. Dus je moet het wel een beetje dichtbij jezelf houden. Dan helpt een netwerk echt. Dat is heel belangrijk”. – Mahad Ahmed
“ […] dan kunnen wij klanten toch vrij makkelijk doorverwijzen als dat nodig is, als ze gewoon financieel niet uitkomen met hun administratie dat ze een afspraak maken met één van de studenten van BOOT7”. – klantmanager Zuidoost
In het vorige hoofdstuk is al gesproken over de nieuwe vaardigheden van een klantmanager. Hier hoort ook het netwerken bij. Nog niet iedereen heeft dit echter onder de knie. Klantmanagers geven aan dat dit nog een verbeterpunt is voor het goed maatwerk kunnen bieden.
“Ja, we zijn nu gewoon heel erg bezig om te netwerken. Maar dat zijn we niet zo gewend he, vanuit.. Dus wat wij beter kunnen doen is netwerken. Dus met bijvoorbeeld wijkzorg, met de partners in de stadsdelen. Daar steken we eigenlijk te weinig tijd in”. – Wendy Visser
Voornamelijk de samenwerking met het wijkzorgteam kan beter. Veel van de korte lijntjes zijn opgedaan door het werken in de buurt. Niet op alle locaties zit echter ook een wijkzorgteam. Zo zit het team in Noord veel in de OBA. Dat is handig voor computerlessen, maar niet voor contacten met het wijkzorgteam.
7 BOOT is een project van de HvA. Voor dit project zitten studenten op verschillende locaties in Amsterdam,
waaronder Zuidoost. De studenten kunnen buurtbewoners helpen met juridische, algemeen maatschappelijke of financiële vragen. Voor meer informatie, zie: http://www.hva.nl/boot/over-boot/over-boot.html
49 “Ja, in de OBA [Openbare Bibliotheek Amsterdam] zit echt geen wijkzorg. Dus dat is ieder geval iets dat wij moeten verbeteren. Je kan daar echt zo veel uithalen, zij weten jou te vinden en jij weet hen te vinden. Dus dat is wel een beetje jammer dat we dat nog steeds niet hebben, dus daar gaan we nu mee aan de gang”. – Patricia Lester
Ook de klantmanager in Zuidoost heeft aangegeven dat het contact met het wijkzorgteam nog beter kan.
“Nou, met name op het gebied van zorg is dat nog niet echt.. komt dat nog niet echt van de grond vind ik zelf. Maarja, dat is ook weer… Wij vinden dat zelf niet zo zeer onze taak. Dat is het ook niet zo geweest en ik merk dat het voor veel mensen dan moeilijk is om je daar in te gaan verdiepen en contacten te leggen met die zorginstellingen. Ja, dat is best wel lastig. […] Maar goed, misschien moet dat nog verbeterd worden.”. – Klantmanager Zuidoost
Al met al kunnen we zeggen dat het aanbod van activiteiten en trajecten waar de klantmanagers gebruik van kunnen maken voldoende aanwezig is. De grootste slag die de klantmanagers hierbij zien, in relatie tot het bieden van maatwerk, is het verbeteren van de netwerken met activiteiten en organisaties in de buurt. Vooral op het gebied van wijkzorg moeten er nog een aantal stappen gezet worden.
6.2 Beleidsvrijheid
Een tweede instrument tot het bieden van maatwerk is de beleidsvrijheid. Hoeveel ruimte heeft een klantmanager om wetten en regels naar eigen inzicht toe te passen? Zoals al een aantal keer is aangegeven is beleidsvrijheid belangrijk voor street-level bureaucrats om maatwerk te bieden. Bergen en While voegen daaraan toe dat beleidsimplementatie ook afhankelijk is van de bereidheid van de uitvoerders om iets met die discretionaire ruimte te doen (2005: 2).
Als we dan naar de Participatiewet in Amsterdam kijken, zien we dat er vrij veel beleidsvrijheid is als het gaat om uitvoeringseisen. Hierbij gaat het om het toepassen van bepaalde eisen die worden gesteld aan een klant. Soms kan het voorkomen dat een dergelijke eis in een bepaalde situatie niet wenselijk is. Klantmanagers geven aan dat je in een dergelijke situatie kan afwijken van het beleid, mits je kunt beargumenteren waarom je een bepaalde keuze maakt voor een klant.
“Ik heb tot nog toe ervaren dat als je maar goed kunt beargumenteren waarom je tegen bepaalde werkwijzen in bent gegaan zijn mensen ook wel bereid zich daarin te vinden.
50 Als je je maar committeert aan het algehele doel. Dus je mag als klantmanager altijd
afwijken, uitzonderingsgevallen zogenaamd, maar dat moet geen gewoonte worden. Dus dan begint het een beetje te wringen”. – Mahad Ahmed
Klantmanagers geven ook aan dat de gemeente Amsterdam heel soepel omgaat met de Participatiewet.
“We zijn nu wel wat makkelijk vind ik zelf, niet zo streng. We zijn echt heel heel… jaaa wel soft vind ik. Als iemand geen vrijwilligerswerk wil doen, ja dan is dat ook goed. Dat vind ik wel lastig. Terwijl in het begin waren we heel streng en […] dan werd er een maatregel opgelegd. Maar tegenwoordig hoeft dat niet. Als je dat niet echt wil..” – Patricia Leter
Een meer specifiek voorbeeld van een uitvoeringseis is de wet Taaleis. Deze wet is door de klantmanagers veel aangehaald om te laten zien hoeveel vrijheid er is om je aan iemands omstandigheden aan te passen. Deze eis houdt in dat een klant verplicht is om de Nederlandse taal te leren. Waar dit in Rotterdam een harde eis is, wordt deze in Amsterdam geïnterpreteerd als een inspanningseis: een klant moet moeite doen om de taal te leren. Ongeacht het niveau dat een klant na een jaar heeft. Dit biedt voordelen omdat er klanten bij zijn waarvan van tevoren al duidelijk is dat een taalcursus niet handig is. Bijvoorbeeld omdat iemand al dertig jaar in Nederland woont en inmiddels ook al boven de vijftig jaar is.
“Wij zijn, wij houden toch wel wat meer rekening met de omstandigheden van de klant en als iemand dat echt niet lukt gaan we daar ook niet heel moeilijk over doen. Dan kunnen wij ook gewoon zeggen van probeer een beetje Nederlandse televisie te kijken, probeer wat meer met je buurvrouw te praten, dat soort dingen. We gaan er een beetje soepel mee om. Wij voeren die Participatiewet gewoon soepeler uit, laat ik het zo zeggen”. – Wendy Visser
Bergen en While (2005: 2) stellen dat enige vaagheid rond een wet leidt tot meer beleidsvrijheid. Dat klopt ook in dit geval, maar de vaagheid rondom de Taaleis zorgt ook voor veel onduidelijkheid. Je kunt iemand niet verplichten om iets te doen. Bovendien geldt het gesprek aangaan met de Nederlandse buurvrouw ook al als een inspanning. De Taaleis is dus niet te verplichten en ook niet te controleren. Voor klantmanagers die veiligheid ervaren in wet- en regelgeving is de onduidelijkheid rond deze wet dus lastig.
51 “Het liefst wil ik gewoon duidelijkheid over hoe ga ik ermee om. Nu doe ik het zo en als iemand wel lessen kan volgen laat ik hem Taaleis doen en dan gaat men kijken van wat heeft de klant nodig. Als dat niet lukt geef ik er mijn eigen aanvulling aan. Maar kijk, dat vind ik heel vervelend. Ik wil gewoon weten wat is het beleid en hoe moet dat?”- Patricia Leter
“De wet Taaleis je moet je daar aan houden. Maar in de praktijk ga je weer zeggen van ja, als je niet naar taalles gaat maar inspanning doet in de wijk, dat is ook genoeg. En als ze het niet doen, wat ga je dan..? Want je legt een verplichting op in de brief. Klanten gaan een jaar niet en dan gebeurt er niks. […] Ja, ik vind dat allemaal krom”. – Meryem Durmus
Er zijn ook klantmanagers bij die deze wet onzin vinden. Niet vanwege de onduidelijkheid, maar omdat de wet zo ver is uitgekleed. Hij is hierdoor overbodig geworden. Het spreekt bovendien voor zich dat een klant de Nederlandse taal moet leren, wil hij kunnen meedoen aan de samenleving.
“[…] en ik vind het ook echt onzin die hele wet Taaleis. Om twee redenen. A) het is een inspanningsverplichting. Het ding is zwaar afgezwakt. Het stelt gewoon geen zak voor. En