In het onderzoek is specifiek gekeken naar klantmanagers Activering in de gemeente Amsterdam. De verwachting is dat deze specifieke klantmanagers evenals deze specifieke gemeente de beste omstandigheden bieden voor individueel maatwerk. Indien het hier niet lukt om maatwerk te bieden, dan is ook het ook lastig in andere gemeenten. Voor het beantwoorden van de hoofvraag zijn twee analyses gedaan. Allereerst is een globale beleidsanalyse uitgevoerd, om de context helder te krijgen waarbinnen de klantmanagers Activering moeten werken. Daarnaast is gesproken met acht klantmanagers Activering. Door met de klantmanagers in gesprek te gaan kan op een gedetailleerde manier worden verkregen hoe klantmanagers vormgeven aan maatwerk, waar zij hierbij tegenaan lopen en hoe zij hier vervolgens mee omgaan.
60
7.1.1 Tussen werkwijze…
Uit het onderzoek is gebleken dat de gemeente de intentie heeft om individueel maatwerk te bieden, maar dat men in de praktijk nog een aantal obstakels ervaren om dit ook goed uit te kunnen voeren. Om het bieden van maatwerk vorm te kunnen geven, heeft de gemeente Amsterdam een nieuwe werkwijze geïntroduceerd. Deze houdt in dat klantmanagers meer doelgericht moeten werken. Met deze opdracht duwt de organisatie haar klantmanagers dus bewust van regel gestuurd in de richting van de doelgestuurde ambtenaren. Deze omslag is door zowel de klantmanagers als de organisatie zelf nog niet helemaal gemaakt.
Sommige klantmanagers zijn al langere tijd in dienst bij de gemeente en zij zijn juist aangenomen op hun vermogen om rechtmatig te werk te gaan. Deze klantmanagers hebben niet zo snel de omslag gemaakt naar doelgericht werken. Daarbij lijkt de doelgerichte focus zijn doel soms voorbij te schieten. Zo is er momenteel veel onduidelijkheid over hoe klantmanagers moeten omgaan met klanten die bepaalde regels overtreden. Om goed maatwerk te kunnen bieden binnen de huidige omstandigheden wil je een klantmanager hebben die zowel het rechtmatige als het doelmatige met elkaar kan verbinden. Doordat de focus nu zo nadrukkelijk op de doelmatigheid ligt lukt het klantmanagers, zelfs degene die dit wel zouden willen, moeilijk om die balans te vinden.
Uit het onderzoek blijkt tevens dat de organisatie zelf de omslag naar een doelgerichte aanpak ook nog niet volledig heeft weten te maken. Klantmanagers worden nog altijd beoordeeld op de hoeveelheid gesprekken die zij voeren en het aantal ZRM’s die zij afnemen. Hierbij wordt geen of minder aandacht besteed aan de kwaliteit van hun werk. Deze manier van kwantificeren past nog bij een oude NPM-achtige manier van denken. Dit staat haaks op de intentie om aandacht te besteden aan individuen en wat zij kunnen.
7.1.2 … en instrumenten
Wat betreft de uitvoeringsobstakels is de ervaren werkdruk, net als bij Lipsky (1980), ook in dit geval een belangrijke drempel in het kunnen bieden van maatwerk. Dit gebrek aan tijd zit hem in drie dingen. Allereerst hebben klantmanagers Activering te maken met een hoge caseload. In tegenstelling tot deze nieuwe werkwijze, was het oude beleid van de gemeente Amsterdam erop gericht om zo veel mogelijk mensen aan het werk krijgen. Voor de klanten van de afdeling Activering is werken over het algemeen geen reële optie voor de nabije toekomst. Aan deze doelgroep is dan ook jarenlang minder aandacht besteed. Dat heeft ertoe geleid dat een klantmanager Activering gemiddeld 250 klanten onder zijn hoede heeft, ten opzichte van 40 voor een klantmanager van Koers naar Werk. Door de hoge caseload hebben klantmanagers slechts beperkt de tijd om klanten te helpen.
61 Een tweede belemmering in tijd is de omslag naar de nieuwe werkwijze. Om beter individueel maatwerk te kunnen bieden moeten de klantmanagers omscholen tot de nieuwe manier van werken. Dit brengt allerlei projecten, cursussen en vergaderingen met zich mee die klantmanagers veel tijd kosten. Tijd die ze liever zouden besteden aan het helpen van klanten.
De laatste belemmering in tijd is de administratieve last. Elk gesprek moet gerapporteerd worden, evenals elke actie die zij voor een klant doen. Aangezien de discretionaire ruimte van de Participatiewet hem zit in de uitzonderingen, brengt het bieden van maatwerk extra administratie met zich mee. De drempel om ook daadwerkelijk gebruik te maken van de discretionaire ruimte ligt hierdoor hoog. Niet alle klantmanagers maken er daardoor optimaal gebruik van. Sommige klantmanagers vinden veiligheid in deze regels en zij passen die dan ook strikt toe. Anderen vermijden liever de administratie die bij de uitzonderingen komen kijken en maken dus slechts sporadisch gebruik van de beleidsvrijheid die zij hebben. Deze klantmanagers gebruiken de tijd die anders in de administratie komt te zitten liever voor het spreken van klanten. Door deze belemmeringen weten zowel de klantmanagers aan de rechtmatige kant van het spectrum als die aan de meer doelgerichte kant de discretionaire ruimte niet optimaal te benutten.
Kortom, uit dit onderzoek blijkt dat de wens bestaat om individueel maatwerk te bieden aan mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, maar in de praktijk lukt dat nog niet altijd. Dit wordt belemmert door enerzijds de zoektocht naar de juiste balans tussen controle en vertrouwen. Deze is nog niet helemaal gevonden. Anderzijds zijn er meer praktische belemmeringen zoals het gebrek aan tijd en beleidsvrijheid.