Wanneer de politie of KMAR tot een grootschalig en bijzonder optreden over-gaat vindt de coördinatie van de diverse hoofdprocessen (primaire uitvoerings-processen) (zie paragraaf 8.3) plaats vanuit een (Nationale) Staf Grootschalig en Bijzonder Optreden ((N)SGBO). Zo is er afstemming tussen stafleden, alle hoof-den van processen, hoofd ondersteuning en hoofd informatievoorziening.
Op het eerste gezicht lijkt dit een monodisciplinaire staf van de politie. Het komt echter voor dat aan deze staf externe functionarissen worden toegevoegd die als adviseur of liaison optreden, waaronder ook een Militair Adviseur.
3.3.4.5 Team Grootschalige Opsporing
Wanneer er een misdrijf is gepleegd en er op voorhand een ondubbelzinnige dader is, hoeft er weinig opsporing te worden verricht. Dit is meestal niet het geval.
Er komt een TGO zodra er sprake is van een misdrijf met de typering: (mogelijk) opzettelijk levensdelict, zeer ernstig zedendelict, brandstichting met ernstige gevolgen, gijzeling, ontvoering en andere misdrijven tegen de lichamelijke in-tegriteit waarop een strafbedreiging van 12 jaar gevangenisstraf of meer staat.
Zeker als dit gepaard gaat met een (te verwachten) grote maatschappelijke im-pact. Dit TGO stemt de diverse recherchetaken af tussen de verschillende betrok-ken regio’s waar opsporing plaatsvindt.
In geval van zeer complexe of grootschalige onderzoeken bestaat de mogelijk-heid dat de leiding besluit (in overleg met het Openbaar Ministerie) om verant-woordelijkheden in TGO- teams te verzwaren. Dit is bijvoorbeeld in het gevallen waarin sprake is van grote politieke of maatschappelijke impact. Daarnaast is voorzien in de mogelijkheid om op te schalen naar een zogenaamd Justitiële Staf Grootschalig en Bijzonder Optreden (Justitieel SGBO). Ook in zo’n TGO of Justitieel SGBO kan een Militair Adviseur opgenomen zijn.
3.3.4.6 Gemeentelijk beleidsteam
Zodra een crisis of een ramp grote groepen van de bevolking raakt of kan
beïn-Gemeentelijk Beleidsteam (GBT) bijeenkomt. Waar het ROT zich specifiek op de operationele taak richt, neemt het GBT de regie over de rampbestrijding of cri-sisbeheersing en is bijvoorbeeld verantwoordelijk voor de communicatie.
Kernbezetting GBT:
• Voorzitter Gemeentelijk Beleidsteam;
• Adviseur Brandweer-, Politie-, Geneeskundige- en Bevolkingszorg (afhankelijk van de ‘kleur’ van het incident vervult één van de adviseurs de rol van de Operationeel Leider en een ander die van Informatie Mana-ger);
• Strategisch adviseur communicatie;
• Procesondersteuner (LCMS – plotter / vastlegger);
• (Hoofd)Officier van Justitie;
De voorzitter kan oordelen andere expertise aan het team toe te voegen, zoals bijvoorbeeld:
• de Regionaal Militair Commandant (RMC) of de Militair Adviseur (Liaison Defensie);
• Rijksheren;
• Woningcorporatie;
• Waterschap(pen);
• Nutsbedrijven.
Het GBT is een ander bestuursorgaan dan het Gemeentelijk Management Team (GMT). Er is vanzelfsprekend wel overleg maar het GMT heeft in de bestrijding van het incident geen directe rol. De voorzitter van het GMT heeft dus contact met de vertegenwoordiger van de gemeente (hoofd sectie bevolkingszorg) in het ROT en niet met het GBT.
3.3.4.7 Regionaal Beleidsteam
Rampen houden zich begrijpelijkerwijs niet aan gemeentegrenzen. Soms is meteen duidelijk dat er sprake is van bovenlokale gevolgen. In andere gevallen kan een ramp of crisis escaleren, waardoor deze na verloop van tijd een boven-lokaal karakter krijgt.
Evenals bij de situatie waar een GBT noodzakelijk is, resulteert dit op grotere
moment dat de voorzitter van de veiligheidsregio een Regionaal Beleidsteam (RBT) instelt, is er formeel sprake van een bovenlokale ramp of crisis. Daarmee is de verschuiving van bevoegdheden naar de voorzitter van de veiligheidsregio ook een feit. De betrokken gemeenten maken onderdeel uit van het RBT, even-als de voorzitters van de betrokken waterschappen en de Hoofdofficier van Jus-titie. Dit gaat meestal gepaard met opschaling naar GRIP-4 (zie 3.4).
Met de komst van de Wvr is het onderscheid tussen de lokale en bovenlokale aard van de ramp of crisis cruciaal. Bij een bovenlokale ramp of crisis gaan de wettelijke bevoegdheden voor het bestrijden ervan over naar de voorzitter van de veiligheidsregio. Dit geldt overigens niet alleen voor bevoegdheden met trekking tot de rampenbestrijding zelf, maar ook voor bevoegdheden met be-trekking tot de openbare orde.
De werkzaamheden binnen regionaal beleidsteam zijn (integraal) plannen, mo-nitoren en – indien nodig – bijstellen van beleid en tolerantiegrenzen en de te behalen bestuurlijke en operationele prestaties plaats. De voorzitter van het beleidsteam besluit, maakt afspraken met partners en geeft de nodige beleids-uitgangspunten aan de operationeel leider.
Kernbezetting RBT:
• Voorzitter Regionaal Beleidsteam;
• Burgemeesters direct betrokken gemeenten;
• Hoofdofficier van Justitie;
• Voorzitter van elk direct betrokken waterschap;
• Adviseur Brandweer-, Politie-, Geneeskundige- en Bevolkingszorg
(afhankelijk van de ‘kleur’ van het incident vervult één van de adviseurs de rol van Operationeel Leider en tevens de functie van Informatie Manager);
• Strategisch adviseur Communicatie;
• Procesondersteuner (LCMS plotter);
De voorzitter kan oordelen andere expertise aan het team toe te voegen, zoals bijvoorbeeld:
• Rijksheren;
• Adviseur van de Marechaussee;
• Vertegenwoordigers van andere organisaties die van belang zijn zoals
Wa-3.3.4.8 Departementaal Coördinatiecentrum Crisisbe-heersing
Zodra zich een omvangrijke crisis voordoet binnen het gezagsgebied van een bepaald ministerie is het mogelijk een Departementaal Coördinatiecentrum Crisisbeheersing (DCC) te activeren.
De samenstelling van het DCC is afhankelijk van de crisissoort en de minister is eindverantwoordelijk voor de voorbereiding, respons en nazorg van een zoge-heten single sector crisis.
3.3.4.9 Interdepartementale Commissie Crisisbeheer-sing
Een Interdepartementale Commissie Crisisbeheersing (ICCb) wordt geactiveerd indien een (dreigende) crisis meer dan één sector overstijgt. De vaste leden van de ICCb zijn de NCTV die als voorzitter optreedt, een raadsadviseur van het mi-nisterie van Algemene Zaken en hoog-ambtelijke vertegenwoordigers van de betrokken ministeries. Andere leden van de ICCb zijn de voorzitter van het Ad-viesteam, het hoofd van het Nationaal Kernteam Crisiscommunicatie (NKC) of de directeur voorlichting van het meest logische departement.
Taken van de ICCb zijn onder andere:
• informatie uitwisselen en inventariseren van informatielacunes;
• beeld- en oordeelsvorming van de situatie;
• besluiten over maatregelen, al dan niet op basis van de adviezen vanuit het Interdepartementaal Afstemmingsoverleg;
• adviseren aan de Minister-President, Minister van Algemene Zaken, en de Minister van Veiligheid en Justitie met betrekking tot het bijeenkomen van de Ministeriële Commissie Crisisbeheersing;
• adviseren aan de ministeriële commissie en/of aan andere overheden over de coördinatie en besluitvorming over het geheel van maatregelen;
• bepalen van strategische kaders;
• opstellen van instructies voor de rijksdienst;
• bepalen van beleidskaders voor (publieks-)voorlichting en woordvoe-ring.
•
3.3.4.10 Ministeriële Commissie Crisisbeheersing
Crisisbesluitvorming op het politiek-bestuurlijke niveau vindt in beginsel plaats in de Ministeriële Commissie Crisisbeheersing (MCCb). Naast de vaste leden als de Minister-President, de Minister van Algemene Zaken en de Minister van Justi-tie en Veiligheid, nemen ook de ministers van de bij de crisis betrokken depar-tementen deel. Verder zijn de voorzitter van de Interdepartementale Commissie Crisisbeheersing en hoge ambtelijke vertegenwoordigers van de betrokken de-partementen als adviseurs aanwezig.
De beraadslagingen van de MCCb gaan onder andere:
• de beeld- en oordeelsvorming;
• het nemen van besluiten, al dan niet op basis van de adviezen van de ICCb;
• de adviezen ten behoeve van de ministerraad of andere overheden;
• het bepalen van de strategische kaders;
• het inlichten van de Staten-Generaal;
• het opstellen van instructies voor de rijksdienst;
• het bepalen van de beleidskaders voor (publieks-)voorlichting en woordvoering.
3.3.5 Nationaal Coördinator Terrorismebestrij-ding en Veiligheid (www.nctv.nl)
De minister van Justitie en Veiligheid is de coördinerend minister inzake crisis-beheersing. Ook heeft hij, in nauwe samenwerking met de andere ministeries, de regie bij het versterken van de nationale veiligheid. De Nationaal Coördina-tor Terrorismebestrijding en Veiligheid (NCTV) geeft invulling aan deze coördi-nerende taak van de minister. De NCTV is met zijn organisatie verantwoordelijk voor terrorismebestrijding, cyber security, nationale veiligheid en crisisbeheer-sing.
Taken van de NCTV zijn onder andere:
• duiden en reduceren van geïdentificeerde dreigingen;
• bewaken en beveiligen van personen, objecten, diensten, evenementen en vitale sectoren;
• zorgdragen voor (verhoging van) cyber security;
en netwerken;
• realiseren van optimale crisisbeheersing en crisiscommunicatie.
De dagelijkse werkzaamheden van de NCTV zijn te verdelen over drie sectoren:
front office, back office en action office. Doel van deze werkwijze is om snel nieuwe relevante informatie te signaleren, daarop te alerteren (de relevante directies en externen), deze te duiden en vervolgens passende maatregelen te nemen.
3.3.5.1 Landelijk Operationeel Coördinatie Centrum (www.nctv.nl/locc)
Het Landelijk Operationeel Coördinatie Centrum (LOCC) draagt zorg voor de landelijke coördinatie van de operationele inzet tijdens dreigende en acute in-cidenten, rampen, crises, calamiteiten en grootschalige evenementen. Dit ge-beurt onder gezag van de het ministerie van Justitie en Veiligheid. Het doel is een samenhangende, efficiënte en effectieve inzet van mensen, middelen en expertise te bereiken. Functionarissen van Politie, Brandweer, GHOR, Defensie en gemeenten alsmede betrokkenen bij openbare orde bemensen het LOCC.
Het LOCC is beheersmatig ondergebracht bij de landelijke eenheid van de Nati-onale Politie te Driebergen. Het kent 3 fases in de opschaling.
Taken van het LOCC zijn onder andere:
• tijdens nationale opschaling:
• leveren van multidisciplinaire landelijke operationeel beeld;
• toetsen van geformuleerde bestuurlijke dilemma’s en handelingsper-spectieven op operationele uitvoerbaarheid;
• aanleveren van operationele handelingsperspectieven (adviesvorming).
• adviseren van betrokken organisaties over (bovenregionale) operationele vraagstukken;
• organiseren en/of bijdragen aan operationele planvorming;
• geven van een actueel overzicht van ingezette en/of inzetbare capacitei-ten;
• coördineren van (voornamelijk) (inter)nationale multidisciplinaire bij-standsverzoeken bijbij-standsverzoeken van andere partners dan de
Nationa-se EU-experts in het kader van “EU Civil Protection Mechanism”;
• coördineren van inkomende bijstand van buitenlandse hulpverlenings-diensten in Nederland (Host Nation Support).
Indien bij opschaling een LOCC-O wordt uitgebracht (is de fase 3 opschaling), kunnen de taken worden uitgebreid met:
• het advies geven aan de nationale crisisstructuur over de operationele haalbaarheid van een voorgenomen bestuurlijk besluit;
• een zo afgestemd mogelijke uitvoering van de operationele aspecten van dergelijk besluit bevorderen;
• de operationele uitvoering van een dergelijk besluit monitoren.
3.3.5.2 Nationaal Crisiscentrum
Het permanent bezette Nationaal Crisiscentrum (NCC), ondergebracht bij het Ministerie van JenV, vervult de functie van interdepartementaal coördinatiecen-trum en knooppunt van en voor de informatievoorziening op nationaal niveau.
Zodra een van de onderdelen van de nationale crisisstructuur is geactiveerd, fungeert het opgeschaalde NCC als het centrale aanspreekpunt (één algemeen loket) binnen de Rijksoverheid voor alle publieke en private partners. Het NCC beheert daarom twee hoofdprocessen:
• Ondersteunen nationale crisisstructuur en daarbij betrokken partijen;
• Informatiemanagement en risico- en crisiscommunicatie.
Het NCC verzorgt en bewaakt het proces van crisiscoördinatie en crisiscommu-nicatie op rijksniveau. Het vormt in de ‘warme fase’ de basis van de crisisbe-heersingsorganisatie op rijksniveau. Het NCC ondersteunt daarbij de partners die een inhoudelijke verantwoordelijkheid dragen voor een dreiging, incident, crisis of daarmee samenhangend beleid. Het NCC is in staat incident- en crisis-gerelateerde informatie van diverse bronnen te ontvangen, te combineren en deze tijdig aan diverse afnemers te verstrekken. In de ‘koude fase’ vindt vooral de preparatie en voorbereiding op de wijze van opereren tijdens een crisis plaats. Het NCC faciliteert met zijn expertise tevens andere partijen in de veilig-heidsketen.
Het NCC bestaat uit twee eenheden: crisiscoördinatie alsmede communicatie.
• expertise en ervaring op het gebied van de rijkscrisisstructuur, crisisbe-sluitvorming en -management;
• advisering en ondersteuning bij grootschalige evenementen.
De eenheid Communicatie draagt zorg voor de ontwikkeling en uitvoering van eigen én rijksbrede risico- en crisiscommunicatie. In het verlengde hiervan be-treft dit ook de Corporate Communication en beleidscommunicatie van de NCTV en haar domeinen.
3.3.6 Interdepartementaal AfstemmingsOverleg
Het Interdepartementaal Afstemmingsoverleg (IAO) is een flexibel samen te stellen groep functionarissen in de aanloopfase van een (dreigende) crisis. Dit gebeurt op initiatief van een directeur van de Nationaal Coördinator Terroris-mebestrijding en Veiligheid of op verzoek van een Departementaal Crisis Coör-dinator. Aan de hand van de feitelijke situatie bepaald voorzitter de samenstel-ling van het team. Mogelijke leden zijn: een directeur van de NCTV (voorzitter), crisisbeleidsadviseurs van de betrokken ministeries, informatiemanagers, cri-siscoördinatoren en crisiscommunicatieadviseurs.
Taken van het AT zijn onder andere:
• het ondersteunen van ICCb en/of MCCb;
• het uitwisselen van informatie over de situatie;
• het aanvullen op de beeld- en oordeelsvorming;
• het besluiten over het afvaardigen van liaisons vanuit de nationale crisis-organisatie naar andere overheden, overheidsdiensten of (vitale) secto-ren;
• het afstemmen van de inzet van een Crisis Expert Team (CET) en het aan-wijzen van een nationale vraagregisseur;
• het bezien van de noodzaak tot het bijeenroepen van ICCb en/of MCCb en het afstemmen over de voorbereidingen;
• het afstemmen over de adviezen aan ICCb en/of MCCb over te nemen maatregelen, waaronder de inzet van bevoegdheden, al dan niet via man-daatverlening aan de rijksheren;
• het afstemmen over de maatregelen van de betrokken publieke en priva-te partners;
• het ‘afvangen’ van onderwerpen die buiten ICCb en/of MCCb kunnen blij-ven;
• het besluiten tot een nadere, op de situatie toegesneden inrichting en werkwijze van de ondersteuning en advisering van ICCb en/of MCCb.
3.3.7 Crisis Expert Team(s)
In Nederland zijn er veel kennis- en adviesnetwerken beschikbaar. Deze hebben veelal hun eigen vorm en werkwijze. Tijdens crises is gebleken dat dit tot ver-warring leidt. De adviesstructuur van landelijke adviesnetwerken kan eenvoudi-ger en behoeft standaardisering. Inhoudelijke experts van de participerende kennisinstituten gaan deel uitmaken van Crisis Expert Teams.
De voorzitter van het Crisis Expert Team (CET) ontvangt ten tijde van een (dreigend) incident een adviesvraag van de zogeheten ‘vraagregisseur’, die ver-antwoordelijk is voor de aanpak van het incident. De voorzitter prioriteert deze en zet dit verzoek uit binnen het kennisnetwerk. De voorzitter ontvangt de ant-woorden van de inhoudelijk experts en integreert ze tot een kennisadvies dat is afgestemd op de vraag (en tijdpad) van de aanvrager.
Deze vraagregisseur heeft tot taak te beoordelen of een incident het inschake-len van het Crisis Expert Team rechtvaardigt en om kennisinhoudelijke vragen uit het veld te coördineren, te bundelen en te prioriteren. Na ontvangst van het advies van de voorzitter CET is het de taak van de vraagregisseur om dit te (laten) duiden en in te brengen in bijvoorbeeld het Regionaal Operationeel Team.
Hiermee wordt ook een duidelijke scheiding aangebracht tussen de kennisin-houdelijke adviezen en de beleidsadvisering.
De minister van J&V heeft aangedrongen op deze harmonisering en de eerste CET’s zijn inmiddels gevormd. Zo bestaan een CET Milieu en Drinkwater
(voorheen BOT-mi (beleidsondersteuning milieuincidenten) en EPA-d (Eenheid Planning en Advies drinkwater)), een CET Straling (voorheen de backoffices van EPAn (Eenheid Planning en Advies nucleair), een CET Dierziekten.
Zowel een ROT als een ICCb kan de vragen stellen aan een CET. Zij is dus in prin-cipe nationaal georganiseerd maar niet exclusief toegankelijk voor een ICCb.
Ieder incident kent een bepaalde mate van opschaling. In heel veel gevallen pakken de hulpverleningsorganisaties het incident ter plaatse monodiscipli-nair aan. Zodra meer dan één hulpverleningsorganisatie aan de bestrijding van de effecten van het incident werkt, vindt meestal het zogenaamde
‘motorkapoverleg’ plaats. De coördinatie is vanzelfsprekend op de plek van het incident en de activiteiten beperken zicht tot het normale routinematige han-delen van de hulpverlening.
Op het moment dat een incident escaleert en meerdere hulpverleningsorgani-saties in grotere verbanden met elkaar moeten werken, ontstaat een grotere behoefte aan coördinatie van werkzaamheden en afstemming van communica-tie.
De wijze van optreden is eenduidig gemaakt door de introductie van de zoge-noemde Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijdingsprocedure (GRIP).
Hierbij duidt men de normale routinematige incidentbestrijding met GRIP 0.
Bij elke escalatie schakelt de verantwoordelijke commandant of bestuurder door naar de navolgende fase (via GRIP 1 naar GRIP 2 tot uiteindelijk GRIP 5).
Voor een meer gedetailleerde beschrijving zie bijlage 11. Bij elk van de vijf GRIP -niveau’s is duidelijk wie de eindverantwoordelijkheid heeft en welke besluit-vormende en adviserende organen in de rampenbestrijding of crisisbeheersing een rol spelen.
3.4 Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijdingsprocedure (GRIP)
In 2013 was de indeling van de GRIP gewijzigd en is GRIP 5 en GRIP RIJK toege-voegd. Het gebruik van sec de term ‘GRIP RIJK’, als aanduiding voor situaties waarin het Rijk op basis van regelgeving op deelaspecten stuurt, werd overbodig geacht en is derhalve weer geschrapt.
Bij de bestrijding van een ramp of de beheersing van een crisis onderscheidt men globaal de volgende fases:
Fase 1 Proactie; voorkomen van rampen en crises door een zodanig gekozen inrichting van de maatschappij en de leefomgeving.
Fase 2 Preventie; voorkomen van rampen en crises en het nemen van schade-beperkende maatregelen.
Fase 3 Preparatie; regelgeving, operationele voorbereiding, planvorming, bewustwording, oefenen en trainen.
Fase 4 Repressie; daadwerkelijke bestrijding van ramp, beheersing van crisis.
Fase 5 Nazorg; herstel, voor allen (zowel slachtoffers, hulpverleners als ande-re betrokkenen) alsmede bundelen van de ervaringen (om te leande-ren).
Hierbij noemen hulpverleners de fasen 1, 2, 3 en 5 in het jargon de ‘koude fa-se’ en fase 4 de ‘warme’.
De fasering bij rampenbestrijding en crisisbeheersing is cyclisch. Alles grijpt in elkaar. Het personeel dermate goed oefenen kan schade beperken. Zodanig inrichten van woonwijken dat hulpverleningsdiensten gemakkelijk ter plaatse kunnen komen eveneens. Maar ook leren van de inzet tijdens repressie zorgt voor een betere voorbereiding op het volgende incident.