Maatschappelijk verantwoord ondernemen is een proces waarbij organisaties niet enkel economische maar ook milieu- en sociale overwegingen in hun bedrijfsvoering en hun interactie met belangheb-bende partijen (partners, klanten/burgers, overhe-den ...) integreren. Op vraag van de administrateur-generaal werd er binnen de RVA een werkgroep samengesteld om een zelfevaluatie uit te voeren van de aanpak inzake maatschappelijke verantwoorde-lijkheid (MV) binnen de RVA.
In samenwerking met de FOD P&O heeft de werk-groep begin 2016 de mogelijke domeinen voor MV-acties voor de RVA geïdentificeerd en een actieplan uitgewerkt op basis van de opdrachten en sleutelac-tiviteiten van de RVA.
Het gaat bv. om de volgende domeinen: de mensen-rechten vrijwaren, de economische en sociale rech-ten van werkgevers, werknemers en kwetsbare groepen beschermen, de werkomstandigheden voor de medewerkers optimaliseren.
Er werden verschillende acties ondernomen die kaderen binnen deze thema’s, met name het tewerkstellen van stagiairs, het behalen van EMAS-registraties, het ontwikkelen van een diversiteitscode, de strijd tegen corruptie, het toegankelijker maken van de informatie, het hernieuwen van de deontologische codes …
49
1.5
16 Werkloosheidsbureaus
Om het hoofd te bieden aan de belangrijke institutionele, budgettaire en demografische wijzigingen, heeft de RVA beslist om over te gaan tot een grondige en geleidelijke reorganisatie van zijn diensten. Met die reorganisatie wil de RVA een optimale en kwaliteits-volle klantenservice bieden, waarbij rekening wordt gehouden met alle medewerkers.
Zo zijn de 30 bureaus sinds 1 januari 2016 geher-groepeerd in 16 werkloosheidsbureaus. Elk werk-loosheidsbureau bestaat uit een hoofdkantoor waartoe een of meerdere hulpkantoren kunnen behoren. Op termijn zullen die laatste de kantoren worden die zich bezighouden met de frontoffice, aangezien de backoffice vooral in het hoofdbureau zal worden uitgevoerd. De directeur van het hoofd-kantoor is juridisch en organisatorisch verantwoor-delijk voor het hele werkloosheidsbureau.
Op 10 juli 2014 gaf het beheerscomité van de RVA zijn akkoord over de geleidelijke reorganisatie van de RVA-diensten. De minister van Werk heeft het plan op 15 juli 2014 goedgekeurd.
2015 was een overgangsjaar waarin alle modaliteiten in verband met de werking van de backoffice/fron-toffice, het personeelsbeheer, het overleg tussen de leidinggevenden, de coördinatie van de werkverdeling, solidariteit etc. werden geanalyseerd en bepaald. Er werd een draaiboek opgesteld op basis van de erva-ringen met het pilootproject in het werkloosheids-bureau van Gent, dat bestaat uit 5 werkloosheids-bureaus.
50
In 2016 kwam de stuurgroep “Reorganisatie” regel-matig samen om het project te ondersteunen en te begeleiden: organiseren van de communicatie en het veranderingsbeheer, opvolgen van de stand van zaken van de acties die door de directies van het hoofdbestuur moeten gebeuren of van de centrali-sering die moet gebeuren in de werkloosheidsbu-reaus etc.
51
1.6
7 Processen
Aansluitend op een in 2015 uitgevoerd strategisch project ‘procesmanagement’ werden de principes van procesmanagement op algemene en gestructu-reerde wijze geïntegreerd in het beheer en de aansturing van de RVA.
In een eerste fase werden de belangrijkste processen in de werkloosheidsbureaus in kaart gebracht, beschreven en geanalyseerd. Het gaat om de processen waarbij het grootste deel van de RVA-medewerkers betrokken zijn:
•de 5 backoffice processen: Toelaatbaarheid, Verificatie, Vergoedbaarheid, Controle en Loopbaanonderbreking/Tijdskrediet;
•het proces Support;
•het proces Frontoffice.
Deze processen worden in de werkloosheidsbureaus aangestuurd door een procesbeheerder en op centraal niveau gecoördineerd door een proces-coördinator per proces.
De procesmatige aanpak vormt ook het uitgangspunt voor het jaarverslag 2016 waarvan de verschillende hoofdstukken verwijzen naar de voormelde processen.
52
Als belangrijkste resultaten van deze nieuwe aanpak kunnen worden vermeld:
•een doorgedreven uniformiteit op het vlak van de inhoud van de processen en de opeenvolging van stappen (procesbeschrijvingen) binnen deze pro-cessen, waardoor het opvolgen en aansturen van deze processen, alsook de detectie van opleidings-behoeften, de aanpassing van richtlijnen … doel-matiger en meer gestructureerd verlopen;
•een door de E-coms, netwerkvergaderingen en seminaries sterk toegenomen dynamiek en uitwis-seling van relevante informatie en goede praktij-ken binnen de netwerpraktij-ken van procesbeheerders;
•de afstemming van het bestaande instrument
‘tijdsbesteding’ op het procesmatig beheer als basis voor een realistische meting van de produc-tiviteit, kostprijs en werklast;
•het optimaliseren van processen en het realiseren van efficiëntiewinsten door onder meer:
• de elektronische registratie van de ontvangst-datum van de talrijk ontvangen documenten C9 (werkloosheidsdossiers) en aanvragen loop-baanonderbreking/tijdskrediet;
• het aanmoedigen van medewerkers om op ge-scande beelden te werken. Bij toegenomen tele-werk voorkomt dit het risico op het verlies van documenten en wordt de vertrouwelijkheid van de gegevens beter beschermd;
• het inkorten van de beslissingstermijnen;
• het automatisch versturen van een ontvangst-melding bij een aanvraag loopbaanonderbre-king/tijdskrediet, waardoor het aantal telefoni-sche oproepen verminderd wordt en de tijdige behandeling van de aanvragen, ook bij een grote toestroom zoals in 2016, kon verzekerd worden;
• het uittesten van een werkwijze van informatie-uitwisseling met de uitbetalingsinstellingen die opeenvolgende uitschakelingen van voor verifi-catie ingediende betalingen voorkomt en toelaat sneller te reageren op vastgestelde anomalieën;
• de integratie van de opdracht ‘tijdelijke werk-loosheid’ in het proces controle om – via duide-lijke afspraken over een optimale detectie – de doeltreffendheid van de controle op tijdelijke werkloosheid te verhogen;
De doelstelling van procesmanagement is drieledig:
•de uniformiteit tussen de werkloosheidsbureaus verhogen met het oog op een kwaliteitsvolle, klantgerichte dienstverlening in de 16 werkloos-heidsbureaus;
•de processen optimaliseren teneinde de efficiëntie van de beperkt beschikbare middelen te verhogen;
•de aan een proces inherente risico’s detecteren en beheren.
Voor de 5 backoffice processen en de Frontoffice werden procesbeschrijvingen opgemaakt die zich situeren op drie niveaus:
•niveau 1: het proces (vb. Toelaatbaarheid, Verificatie)
•niveau 2: de generieke onderdelen van het proces (vb. samenstellen van het dossier, behandelen van het dossier, afsluiten van het dossier)
•niveau 3: de verschillende, chronologische stappen die deel uitmaken van niveau 2 (vb. het dossier voor-bereiden, berekenen, oproepen voor verhoor …) Daartoe werd voor elk van deze processen een netwerk van procesbeheerders uitgebouwd die regelmatig overleggen in netwerkvergaderingen, voorbereid en opgevolgd door een procescoördinator. Om de uit-wisseling van kennis en goede praktijken te faciliteren, werd voor elk proces een, inmiddels actief gebruikt, forum (E-com) ter beschikking gesteld van de pro-cesbeheerders.
De procescoördinatoren brachten maandelijks verslag uit in de directeursvergadering over de in hun netwerk beoogde en gerealiseerde resultaten.
De overschakeling naar een procesmatige aanpak ging gepaard met aanzienlijke investeringen in opleiding en sensibilisering. Begin 2016 werd een opleidingstraject ‘procesmanagement’ afgerond door een groep van 18 medewerkers van het hoofd-bestuur en van de werkloosheidsbureaus. Deze me-dewerkers werden ingezet als ‘ambassadeurs pro-cesmanagement’ en hebben samen met het Nationaal Opleidingscentrum en de procescoördinatie per doelgroep (medewerkers en procesbeheerders) leerinstrumenten op maat uitgewerkt en toegepast.
53
1
Processen
• het bevorderen van elektronische communicatie tussen processen bij het opmaken van betwisting- of controledossiers en bij de overdracht van in-formatie in het algemeen.
•een versterkt risicobeheer waarbij vastgestelde risico’s procesmatig worden aangepakt. Zo onder meer:
• eenduidige afspraken over het scannen van de ontvangen documenten (termijn, volgorde van de te scannen documenten …);
• het aanpassen van indicatoren, waardoor de be-handelingstermijnen in betwistingsdossiers ver-der worden ingekort en beter worden bewaakt;
• het verhogen van de rechtszekerheid door werkwijzes inzake de detectie en behandeling van betwistingen beter op elkaar af te stemmen;
• het uitwerken van een steekproefsgewijze ‘kwa-liteitscontrole’ op de beslissingen in betwis-tingsdossiers om de gelijke en kwalitatieve be-handeling van de sociaal verzekerde maximaal te waarborgen;
• het ter beschikking stellen van een checklist om een eenvormig en correct kwaliteitsnazicht (CTR) van de beslissingen ‘loopbaanonderbre-king/tijdskrediet’ te waarborgen.
•kwaliteitsvolle interne audits, waarvoor de pro-cesbeschrijvingen en het procesmatig beheer een belangrijke basis vormen en die resulteren in aan-bevelingen en actieplannen die op hun beurt leiden tot een verbetering van de dienstverlening.
In deze eerste fase situeert het procesmatig beheer zich op macroniveau, waarbij de generieke stappen per proces in kaart werden gebracht en de per proces gemaakte afspraken over het ‘ideale’ proces-verloop (proces ‘to be’) via de operationele plannen van de werkloosheidsbureaus werden doorgevoerd.
In 2017 wordt via de netwerken van procesbeheer-ders gewerkt aan een uniformisering en optimalisatie van de subprocessen die als prioritair worden be-schouwd voor een kwalitatieve en efficiënte dienst-verlening in de werkloosheidsbureaus. Daarnaast zullen de principes van procesmanagement ook worden doorgetrokken naar de directies op het hoofdbestuur.