Deze bijlage gaat nader in op de kerndisciplines van de lerende organisatie volgens Senge (1990). Senge onderscheidt vijf kerndisciplines van een lerende organisatie. Deze
kerndisciplines – systeemdenken, persoonlijk meesterschap, mentale modellen, gemeenschappelijke visie en teamleren - zijn in dit model opgenomen. Elk van de vijf disciplines kunnen worden voorgesteld op drie niveaus.
1. Praktijk: wat je doet (vergelijkbaar met 1eorde leerprocessen: regels);
2. Principes: leidende gedachten en begrippen (vergelijkbaar met 2eorde leerprocessen: inzichten);
3. Essentie: de basisgedachte of –overtuiging (overeenkomstig met 3eorde leerprocessen: principes).
Onderstaande tabel geeft per niveau de begrippen voor de vijf kerndisciplines weer.
Tabel samenvatting kerndisciplines
Kerndiscipline Essentie Principe Praktijk
Systeemdenken - Holisme - Onderlinge verbondenheid - Hefboomeffect
- Structuur beïnvloedt gedrag - Verandering stuit op weerstand
- Archetypen van de systeemtheorie - Simulatie Persoonlijk meesterschap - Bestaan - Scheppende kracht - Verbondenheid - Visie
- Creatieve spanning versus emotionele spanning -Onderbewuste
- Verhelderen van persoonlijke visie - Keuzes maken
Mentale modellen -Waarheidsliefde - Openheid
- Verkondigde theorie versus gepraktiseerde theorie
- Evenwicht tussen informeren en bepleiten - Veronderstellingen toetsen Gemeenschappelijke visie - Gemeenschappelijkheid van doel - Partnerschap
- Gemeenschappelijke visie als hologram
- Inzet versus volgzaamheid
- Opbouw van gemeenschappelijke visie door het delen van persoonlijke visies te delen en keuzevrijheid - Erkennen van de actuele werkelijkheid
Teamleren - Collectief inzicht - Gelijkgerichtheid
- Dialogen
- Integreren van dialoog en discussie
- Verdedigingsmechanismen
- Opschorten van veronderstellingen - Zich als collega’s gedragen - Eigen defensief gedrag inzien - Oefenen
De navolgende pagina’s lichten de disciplines nader toe.
De essentie van de discipline van het systeemdenken ligt in een geestesverandering door: o het zien van onderlinge verbanden in plaats van een lineaire aaneenschakeling van
oorzaak en gevolg, en;
o het zien van processen van veranderingen in plaats van momentopnamen (Senge, 1990). Figuur A geeft het systeemdenken grafisch weer.
Figuur A: Systeemdenken (en grenzen aan je eigen groei):
Volgens Senge bestaat de werkelijkheid uit cirkels, waar de basisgedachte van veel mensen lineair is. In systeemdenken geldt het axioma18 dat iedere invloed zowel oorzaak als gevolg is. Geen enkele beïnvloeding geschiedt uitsluitend in één richting. Om die reden zijn de pijlen in het conceptueel model wederzijds. Het patroon van leren en innoveren wordt beïnvloed door interne en externe invloeden, en omgekeerd.
18 Als grondslag van een theorie aanvaarde stelling Toestand
Versneller Vertrager
Beperkende factor
Versneller, een sneeuwbaleffect
Zelfcorrigerend mechanisme Legenda:
Systeemdenken is de kunst om de bomen en het bos te zien. Het grote voordeel van systeemdenken is dat het helpt om in zeer complexe situaties veranderingen met een grote hefboomwerking te onderscheiden van die met een lage. Uiteindelijk bestaat de kunst van het systeemdenken erin om door die complexiteit heen te kijken en daar de onderliggende
structuren te zien die veranderingen genereren. In de huidige wereld van informatieoverschot is het van belang om te weten wat belangrijk is en wat niet, welke variabelen in het oog moeten worden gehouden en aan welke minder tijd behoeft te worden besteed. Met andere woorden: wat zijn de kritische prestatie-indicatoren van de organisatie.
Persoonlijk meesterschap heeft betrekking op het persoonlijke groeien door leren. Figuur B
geeft persoonlijk meesterschap in relatie tot systeemdenken schematisch weer.
Figuur B: Persoonlijk meesterschap en systeemdenken:
Mensen die een hoge mate van persoonlijk meesterschap bezitten, vergroten continu hun vermogen om resultaten tot stand te brengen. Zij streven ernaar steeds te blijven leren en uit dat streven komt de geest van de lerende organisatie voort. Persoonlijk meesterschap gaat verder dan bekwaamheden en vaardigheden en de openstelling om te leren. Het gaat ook om de persoonlijke balans: het steeds duidelijk voor ogen houden wat belangrijk voor ons is. Tussen deze persoonlijke visie en de werkelijkheid bestaat een creatieve spanning. Creatieve spanning is de kracht op de procespijlen van het conceptueel model die ontstaat op het
Druk op visie laten zakken afstand Realiteit Acties om Visie te verwezenlijken Emotionele spanning Visie
moment dat visie – de interne en externe omgevingsvariabelen - enerzijds en de werkelijkheid anderzijds niet overeenkomen. Persoonlijk meesterschap kan niet worden opgedrongen, maar worden bereikt door een klimaat te scheppen waarin persoonlijke groei wordt gewaardeerd en training on the job wordt bevorderd.
Mentale modellen bepalen niet alleen hoe mensen de wereld interpreteren, maar ook hoe
mensen daar naar handelen. Figuur C geeft de mentale modellen in relatie tot systeemdenken schematisch weer.
Figuur C: Mentale modellen en systeemdenken:
Mentale modellen kunnen leren belemmeren – door vast te houden aan verouderde praktijken – maar kunnen het leren ook versnellen. Het denken in scenario’s is een voorbeeld van leren door mentale modellen. De variabele mentale modellen is vooral gekoppeld aan het
cultuuraspect van de organisatie: de interne omgevingsvariabele het handelen en denken van
medewerkers. Naarmate de medewerkers minder flexibel of veranderingsgezind zijn zal het
leervermogen minder groot zijn.
Bedreiging voor B’s standpunt
A’s heftigheid
Bedreiging voor A’s standpunt
Een gemeenschappelijke visie is een beeld dat mensen in de hele organisatie met zich mee dragen. Figuur D geeft de gemeenschappelijke visie in relatie tot systeemdenken weer.
Figuur D: Gemeenschappelijke visie en systeemdenken:
Deze leervariabele is vooral gekoppeld aan de interne omgevingsvariabele Strategie en visie.
Strategie en visie omvat zowel de visie, doelstellingen, missie als de operationele
uitwerkingen daarvan in de vorm van (organisatie)structuren en beslissingen van de organisatie. Bij een gemeenschappelijke visie is de hele organisatie doortrokken van een gevoel van gezamenlijkheid, dat aan de diverse activiteiten een grote samenhang verleent. Senge (1990) omschrijft een visie als een specifieke bestemming, een beeld van de toekomst zoals men zich die wenst. Een visie is richtinggevend. Voor een lerende organisatie is een gemeenschappelijke visie onmisbaar, want ze vormt het punt waarop het leren zich richt en de bron van energie voor het leren.
Mensen praten over visie en beginnen visie na te streven
Duidelijkheid van gemeenschappelijke visie Enthousiasme voor visie Diversiteit van standpunten Strijdige visies Polarisatie Vermogen om diversiteit te onderzoeken en te harmoniseren
Teamleren is het proces waarbij een team aaneengesmeed wordt en waarbij zijn vermogen
ontwikkeld wordt om de resultaten te creëren waar het de leden van dat team werkelijk om te doen is. Figuur E geeft de discipline van teamleren in relatie tot systeemdenken weer.
Figuur E: Teamleren en systeemdenken:
Het team ontwikkelt binnen deze discipline een verschijnsel van ‘gelijkgerichtheid’: een groep mensen functioneert als één geheel. De discipline van het teamleren behelst het
geoefend zijn in dialoog en discussie. Bij een dialoog wordt naar elkaar geluisterd en de eigen menig opgeschort. Noodzakelijk hiervoor is de bereidheid om open te staan voor (andere) gezichtspunten. Het goed voeren van dialogen ontwikkelt een diep vertrouwen bij teamleden. Bij een discussie daarentegen worden verschillende meningen naar voren gebracht en
verdedigd met als doel de beste mening te selecteren voor het nemen van een beslissing. Teamleren is een teamvaardigheid en gekoppeld aan de interne omgevingsvariabele handelen
en denken van medewerkers. Een groep mensen die individueel goed kunnen leren vormt
niet automatisch een lerend team. Teamvaardigheden zijn nog moeilijker te ontwikkelen dan persoonlijke vaardigheden en er is veel oefening voor nodig.
Leertekort Actueel begrip en gedrag Noodzaak onderzoek en verandering Bedreiging Ondervonden noodzaak
beter begrip en gedrag
Defensieve route