AANBEVELINGEN

In dit onderzoek is naar voren gekomen dat de provincies Groningen en Drenthe zich in een organisatieontwikkelingstraject bevinden en dat zij ernaar streven een lerende organisatie te worden. Ondanks dat de onderzoeker verwacht dat de kans klein is dat de provincies met de huidige aard en omvang een lerende organisatie worden, kunnen zij het lerend vermogen in hun organisatie wel vergroten. Deze paragraaf gaat daarbij nader in op het omgaan met de mogelijke veranderkundige problemen die het ‘bewust leren’ kunnen bemoeilijken.

Veel veranderingsprocessen in organisaties mislukken geheel of ten dele en veel ontwerpen worden niet of maar ten dele gerealiseerd. Een belangrijke oorzaak hiervan is dat niet of niet goed is nagedacht over mogelijke veranderkundige problemen, dat wil zeggen problemen bij de invoering of de realisatie (Van Peet, De Leeuw, 2002). Ook uit dit onderzoek blijkt dat in de provincies Groningen en Drenthe de pogingen de organisatie te ontwikkelen niet altijd tot succes hebben geleid. Ontwikkelingstappen hebben met name plaatsgevonden op het vlak van de structuur: zoals organisatiestructuur, taken en verantwoordelijkheden. De ontwikkeling van de cultuur is een veel moeizamer proces gebleken. Om dit probleem te ondervangen adviseren Van Peet en De Leeuw (2002) vooraf een veranderkundige diagnose uit te voeren. De

diagnose resulteert in de volgende resultaten:

1. een oordeel over de aard, omvang en zwaarte van de veranderkundige opgave; 2. een overzicht van relevante factoren waarop de veranderaar zijn veranderkundige

aanpak kan baseren;

3. een inschatting van het besturingsvermogen van de veranderaar en; 4. een eventuele aanpassing van het organisatieontwerp.

Voorafgaand aan de veranderkundige diagnose is het zeer raadzaam om helder te definiëren wie het veranderingsproces bestuurt. In de provincie Drenthe is hiervoor een Besturend Orgaan (BO) in het leven geroepen in de vorm van een stuurgroep en projectgroepen. Het BO werkt aan de hand van een ontwikkelplan dat uitgebreid met de organisatie is

gecommuniceerd. In de provincie Groningen is het BO minder duidelijk. Het directieteam speelt in ieder geval een centraal sturende rol, waarbij van de afdelingsmanagers wordt verwacht dat zij uitvoering geven aan het veranderingsproces. Het directieteam stuurt de organisatieontwikkeling via het concernprogramma, waarbij de betrokkenheid van de medewerkers beperkt is. Een heldere projectmatige aanpak onder verantwoordelijkheid van het BO, waarbij de organisatie gedurende het project systematisch wordt geïnformeerd over de voortgang van het ontwikkelingsproces, is een onontbeerlijke stap voor een effectieve organisatieontwikkeling.

Een analyse van de veranderkundige opgave in de provincies Groningen en Drenthe heeft de onderzoeker tijdens de bureaustudie niet gevonden. De bestudeerde documenten richten zich op de diagnose van de huidige organisatie en het ontwerp van de toekomstige organisatie. Een pluriforme analyse van de opgave vanuit acht onderling samenhangende optieken zoals Van

Peet en De Leeuw (2002) die beschrijven kan daarbij behulpzaam zijn. Deze analyse zou zich met name moeten richten op de cultuur in de organisatie, aangezien de cultuur een

fundamenteel mechanisme is die veranderingsprocessen reguleert. Op basis van deze analyse kan het BO een veranderkundig ontwerp (laten) opstellen. Een veranderkundig ontwerp is een planmatige opzet van het gewenste verandertraject.

In bovenstaand perspectief adviseert de onderzoeker het BO ook de resultaten van onderhavig onderzoek te bediscussiëren binnen de provincies Groningen en Drenthe, aangezien deze belangrijke gegevens bevat over de cultuur in de organisaties. Deze discussie moet dan niet alleen binnen het management worden gevoerd, maar vooral tussen het management en de medewerkers. De medewerkers van de geïnterviewde afdelingen hebben allen hun interesse voor de onderzoeksresultaten getoond en principe afspraken voor een presentatie van de resultaten zijn gemaakt. De discussies kunnen duidelijk maken of de resultaten worden herkend, de conclusies worden gedeeld, wat een en ander volgens de medewerkers betekent voor de koers van de organisatie en hoe zij zichzelf daarin zien. Het verdient ook aanbeveling bij andere afdelingen de beelden bij de medewerkers te meten aan de hand van de vragenlijst. Op deze wijze kan worden onderzocht of het beeld van de medewerkers van de

milieuafdelingen ook representatief is voor de rest van de organisatie. Vervolgens geldt ook voor deze afdelingen dat de resultaten kunnen worden bediscussieerd. De onderzoeker adviseert daarnaast de resultaten van de afdelingen ook organisatiebreed te delen, zodat een meer collectief besef tot stand komt van de beelden van de medewerkers.

Uit dit onderzoek volgt dat het huidige beeld en het gewenste beeld van de cultuur nog ver van elkaar liggen. Een ingrijpende verandering van de cultuur bij de provincie is

noodzakelijk. In het algemeen kan gesteld worden dat naarmate de bestaande cultuur ingrijpender moet worden veranderd, hoe meer de collectieve leerprocessen bepalend zijn voor het succes van de verandering. Leerprocessen kunnen niet van bovenaf worden opgelegd, zodat het BO moet zorgen voor het faciliteren van deze processen. Het BO dient voor zichzelf ook de vraag te stellen hoe groot haar besturingsvermogen is bij de gewenste cultuurverandering. Het verdient in deze aanbeveling om niet centraal, maar per afdeling, beleids- of taakveld de “ist” en “soll” situatie te schetsen. Immers, de provincie voert

verschillende taken uit die qua werkvorm van elkaar verschillen. Wettelijke taken vragen om transparantie, uniformiteit en standaardisatie van werkprocessen, terwijl voor de uitvoering van coördinerende taken en lobbytaken meer creativiteit en flexibele werkvormen vragen.

Gezien de nadruk op de cultuurverandering is het logisch dat de afdelingen zelf

veranderkundige ontwerpen opstellen, waarbij het BO faciliteert, zoals door het beschikbaar stellen van deskundige begeleiding. Bij de veranderkundige ontwerpen moet nadrukkelijk aandacht worden besteed aan de gewenste houding en gedrag van de medewerkers, hetgeen in sterke mate de cultuur van de organisatie bepaalt.

Tenslotte was het gezien de beperkte looptijd van dit onderzoek niet mogelijk om op een transparante wijze de bijdrage van collectieve leerproces aan de continuïteit van de

organisatie te meten. Daarvoor kunnen periodieke herhalingsmeting van de beelden van de medewerkers worden uitgevoerd om de ontwikkeling van het leerproces van de organisatie te kunnen onderzoeken. Op deze wijze kan het BO ook de effecten van veranderingsstrategieën meten, de veranderkundige diagnose periodiek evalueren en het veranderproces bijsturen.