4. ONDERZOEKSRESULTATEN
4.3 HANDELEN EN DENKEN VAN DE MEDEWERKERS
Van de medewerkers wordt veel verwacht. In Groningen moeten ze flexibel, zakelijk, resultaatgericht, doelgericht en klantgericht zijn. Ze moeten beschikken over
netwerkvaardigheden en oog hebben voor politiek-bestuurlijke gevoeligheden. De
medewerkers worden afgerekend op hun competenties, houding en gedrag. Dit alles om de slagvaardige en flexibele organisatie te worden die de provincie wil zijn. In Drenthe moeten de medewerkers op hun nieuwe rol zijn berekend, professioneel, competent, gericht op opdrachtgever en doelgroep en functioneren in dynamische interne en externe netwerken.
De praktijk is echter weerbarstig. Uit de interviews is gebleken dat in Groningen de directie in 2005 op beperkte interesse kon rekenen bij het uitdragen van haar Streefbeelden. Een tweede voorbeeld van de weerbarstige praktijk zit in het Groningse huisvestingsproject Metamorfose. Het project was erop gericht om te komen tot een nieuw huisvestingsconcept met
activiteitgerichte werkplekken. Bij aanvang van het project was 60% van de medewerkers tegen het nieuwe huisvestingsconcept, inclusief het management. Na een zeer uitgebreid communicatietraject, dat was gericht op de praktische invulling van het gekozen concept, was echter nog steeds 60% procent van de medewerkers tegen.
De medewerkers in Drenthe geven zelf aan dat er onverkort moet worden gewerkt aan de verbetering van de cultuur van de organisatie. Daarbij moet er aandacht zijn voor betere samenwerking, kennisuitwisseling over ieders werk, elkaar aanspreken op positieve en negatieve prestaties, professioneel handelen en een zakelijke en empathische wijze van omgaan met elkaar van directie, managers en medewerkers. Werken aan cultuur betekent ook dat de verhoudingen tussen de verschillende managementniveaus helder en duidelijk moeten worden gehanteerd en gerespecteerd.
Deze beelden komen ook terug in de resultaten van de vragenlijsten. Opvallend is dat in beide provincies bij de medewerkers een grote betrokkenheid aanwezig is bij hun werk. Circa 90% van de medewerkers geeft dit aan. De managers noemen in de interviews dat dit voortkomt uit de eigen verantwoordelijkheid en een bepaald idealisme vanuit de inhoud. Daarnaast biedt de provincie goede carrièreperspectieven en is een goede werkgever. De focus bij de bespreking van de resultaten van de vragenlijsten en interviews ligt op (1) de flexibiliteit en
veranderingsbereidheid van de medewerkers en (2) collectieve leerprocessen. Hiervoor is gekozen omdat dit twee belangrijke kenmerken zijn van de lerende organisatie.
Flexibiliteit en veranderingsbereidheid
Figuur 9 geeft aan in hoeverre pogingen tot veranderingen volgens de medewerkers leiden tot weerstand. Volgens een groot deel van de medewerkers is hier sprake van. Schijnbaar is bij de veranderingstrajecten in Groningen en Drenthe geen gezamenlijk probleembesef en/of
consensus over de aanpak van veranderingstrajecten. De combinatie van deze constateringen vormt het beeld van een op de inhoud gerichte medewerker, die op dit vlak oor en oog heeft voor zijn interne en externe omgeving, maar het beeld van de veranderende rol van de provincie in haar externe omgeving beperkt herkend en zich dientengevolge verzet tegen de veranderingsprocessen op het vlak van de bedrijfsvoering. Met een dergelijke houding zullen collectieve 2een 3eorde leerprocessen weinig voorkomen. In de interviews met de managers wordt dat beeld ook bevestigd. Zij geven aan dat de leiding een belangrijke initiator is voor verbetering en vernieuwing. Daarnaast zullen er medewerkers zijn die de veranderende rol van de provincie wel onderkennen, maar de door het bestuur daaraan verbonden
consequenties voor de bedrijfsvoering niet delen. Uit de gesprekken met de managers komt naar voren dat zij de weerstand van de medewerkers verklaren uit één van – of een combinatie van – de volgende factoren: (1) geen gemeenschappelijk probleembesef en (2) een bepaald
idealisme om bij de provincie te werken. Het document Samen Sterker (2005) van de
provincie Drenthe zegt daarover: “De kracht van de medewerkers ligt in de kennis van en de
liefde en toewijding voor het vak. De identificatie van medewerkers met de provinciale organisatie als geheel is echter niet sterk ontwikkeld”.
Figuur 9
Pogingen tot veranderingen leiden m eestal tot w eerstand
4,8% 14,5% 22,6% 21,8% 72,6% 63,6% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Groningen Drenthe
Oneens Neutraal Eens
Figuur 10 geeft de veranderingsbereidheid aan van de medewerkers. Die is niet groot. Een en ander is onlosmakelijk verbonden met de weerstand tegen veranderingen. Ook hier komt het beeld naar voren van de op de inhoud gerichte medewerker, die vanuit zijn of haar visie inhoud geeft aan zijn of haar functie. Flexibiliteit en veranderingsbereidheid van de medewerkers is de kern van de lerende organisatie. Deze houding is op dit moment zeer beperkt aanwezig.
Figuur 10
Onze m anier van w erken is flexibel en gem akkelijk te veranderen
51,8% 47,3% 27,7% 34,5% 20,5% 18,2% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Groningen Drenthe
Oneens Neutraal Eens
Figuur 11 geeft aan in hoeverre medewerkers vinden dat ze van hun eigen denkbeelden kunnen afstappen en bereid zijn die van anderen over te nemen. Ofwel in hoeverre bestaat de bereidheid van elkaar te leren. Die bereidheid blijkt in beperkte mate aanwezig te zijn. Nogal wat medewerkers handelen vanuit een eigen visie en overtuiging. Managers kunnen op het vlak van gedrag, houding en het leren van vaardigheden een coachende rol spelen om de attitude van de medewerkers te verbeteren. Van Lier (2007) bevestigt dit in zijn onderzoek door te noemen dat in de provincie Groningen het middenmanagement na de laatste reorganisatie in 2002 hierin een belangrijke rol speelt. Van Lier concludeert echter tevens:
“Managers zijn over het algemeen sterk intern gericht en pakken eerst de problemen aan waarvan zij op korte termijn het meeste ‘last’ hebben. Het cultuurveranderingstraject is dan ook niet uit de verf gekomen”.
Figuur 11
We hebben de vaardigheid van onze eigen denkbeelden af te stappen en die van anderen over te nemen
22,9% 36,4% 32,5% 18,2% 44,6% 45,5% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Groningen Drenthe
Oneens Neutraal Eens
Collectieve leerprocessen
Mogelijk het belangrijkste kenmerk van de lerende organisatie is dat binnen de organisatie collectieve 1e, 2een 3eorde leerprocessen plaatsvinden. Een manier om collectieve
leerprocessen op gang te brengen ligt in het persoonlijke groeien door leren. Persoonlijke groei kan niet worden opgedrongen, maar kan worden bereikt door een klimaat te scheppen waarin deze wordt gewaardeerd en training on the job wordt bevorderd. Alle geïnterviewde managers geven aan zich in te spannen om een inspirerende werkomgeving te creëren. Uit figuur 12 blijkt dat maar een beperkt deel van de medewerkers dit herkent. Dit zegt zowel iets over de managers als over de medewerkers. Juist bij het middenkader ligt een belangrijke taak om veranderingen op het gebied van bedrijfsvoering door te voeren14. Gezien de weerstand van medewerkers tegen veranderingen zal dit door de medewerkers niet als inspirerend worden ervaren. Waarschijnlijk halen medewerkers de meeste inspiratie uit hun inhoudelijke
14
De directie van de provincie Groningen verwacht van het management dat zij de koers van de organisatie kent en de medewerkers meeneemt in veranderingsprocessen. In dit kader worden medewerkers aangesproken op houding en gedrag. Er is ruimte voor het personeel om zich te ontwikkelen en ontplooien. Verantwoordelijkheden worden zo laag mogelijk in de organisatie gelegd. Samenwerken staat volgens de visie van de directie centraal. Samenwerking kan plaatsvinden binnen een gebied of programma, zowel intern als met externen.
(individuele) groei. Hiervoor biedt de provincie juist ruime mogelijkheden, maar levert het management slechts een beperkte bijdrage.
Figuur 12
Het m anagem ent zorgt voor een inspirerende w erkom geving
37,3% 32,7% 38,6% 45,5% 24,1% 21,8% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Groningen Drenthe
Oneens Neutraal Eens
Naast individuele groei kan ook teamleren een belangrijke bijdrage leveren aan collectieve leerprocessen. De provincie Drenthe heeft een helder beeld voor ogen van de cultuur waar zij naar streeft: een cultuur waarin leren en innovatie centraal staan. Teams vormen daarbij de basis voor de nieuwe organisatie. Figuur 13 geeft aan dat de circa 80% van de medewerkers van mening is dat samenwerking in teams van primair belang is voor hun werk. Dat is een belangrijk gegeven. Geconcludeerd kan worden dat een groot draagvlak bestaat om samen tot resultaten te komen. Dat is een belangrijke basis om te komen tot collectieve leerprocessen in de organisatie. Binnen teams wordt volgens een van de managers constructief met elkaar op de inhoud gediscussieerd. De uitdaging ligt erin om naast de discussie ook de dialoog te kunnen voeren, waarbij medewerkers open staan voor de ideeën van elkaar. Daarnaast geeft een geïnterviewde manager ook aan dat medewerkers elkaar ook in toenemende mate aanspreken op gedrag. Dat is een heel belangrijke ontwikkeling op de weg naar een lerende organisatie.
Figuur 13
Samenw erking in teams is van prim air belang voor ons w erk
12,2% 7,8% 11,0% 11,8% 76,8% 80,4% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Groningen Drenthe
Oneens Neutraal Eens
De veranderorganisatie van de provincie Drenthe is van mening dat samenwerking tussen teams vanzelfsprekend is als de complexiteit van maatschappelijke vraagstukken dit vereist. Figuur 14 geeft weer hoe de medewerkers aankijken tegen samenwerking tussen teams of afdelingen. Slechts 12% van de medewerkers geeft aan dat dit eenvoudig is. Het lijkt erop dat als de inhoud wegvalt als gezamenlijke basis de samenwerking een stuk lastiger wordt. De provincies hebben hier nog een grote slag te maken om te komen tot het beeld van Daft (2001) van de lerende organisatie: “Medewerkers in de organisatie zijn zich bewust van het
hele systeem, hoe alles in het systeem in elkaar past en hoe verschillende onderdelen van het systeem interactie heeft met elkaar en met de externe omgeving”.
Figuur 14
Het is eenvoudig projecten te coördineren tussen verschillende afdelingen
48,1% 49,0% 40,5% 39,2% 11,4% 11,8% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Groningen Drenthe
Oneens Neutraal Eens
De basis voor het collectief leren ligt bij het delen van informatie, bijvoorbeeld via onder andere werkoverleggen en themadagen. Volgens de managers is dit een in de praktijk veel voorkomende wijze van informatie-uitwisseling. Informatie en de wijze waarop met
informatie wordt omgegaan is volgens de directie van de provincie Groningen misschien wel het meest relevante aspect binnen een organisatie. Het wordt van belang geacht dat iedereen binnen de organisatie gebruik maakt van betrouwbare bronnen. De komende jaren wordt erop ingezet om zowel informatie systematisch op te slaan als toegankelijker te maken. Daarbij investeert de provincie Groningen in hoogwaardige informatiesystemen. Figuur 15 geeft weer in hoeverre medewerkers van mening zijn dat informatie breed wordt gedeeld. Met name in de provincie Drenthe zijn de medewerkers sceptisch op dit vlak.
Figuur 15
Inform atie w ordt breed gedeeld zodat w e van elkaar kunnen leren
22,6% 36,4% 32,1% 47,3% 45,2% 16,4% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Groningen Drenthe
Oneens Neutraal Eens
Peeters (2007) geeft aan dat bij de provincies van uitvoerige beleidsevaluaties weinig tot niets terecht komt. Monitoring van het beleid gebeurt wel regelmatig, omdat dit door het Rijk bij de toekenning van financiële middelen wordt voorgeschreven. Met de aldus verkregen gegevens wordt volgens Peeters over het algemeen niet veel gedaan.
Tenslotte is het op het vlak van collectief leren goed om stil te staan bij projectmatig werken, omdat projectmatig werken nog het aspect van probleemgericht werken toevoegt.
Probleemgericht werken is ook een kenmerk van de lerende organisatie. Kortom, projectmatig werken biedt de kaders voor zowel het resultaatgericht en probleemgericht werken en is tevens de opmaat voor de nieuwe tijdelijke en flexibele werkvormen van de provincie. Bij projectmatig werken staat het samenwerken in teamverband centraal, hetgeen mogelijkheden biedt voor collectief leren. Deze werkvorm is binnen de provincie de laatste jaren sterk in opkomst. De voorwaarde voor collectief leren is dan wel dat projecten worden geëvalueerd. Circa de helft van de medewerkers geeft aan dat dit niet standaard gebeurt.
Figuur 16
We leren van projectevaluaties
28,0% 29,1% 26,8% 38,2% 45,1% 32,7% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Groningen Drenthe
Oneens Neutraal Eens
Figuur 16 geeft weer in hoeverre medewerkers aangeven te leren van projectevaluaties. Minder dan de helft van de medewerkers geeft aan te leren van projectevaluaties. Peeters (2007) bevestigt in haar onderzoek het probleem met projectmatig werken bij provincies:
“Ondanks de goede voornemens in project- of beleidsplannen blijkt het in de praktijk moeilijk om de nieuwe zienswijzen of werkwijzen in te passen in de bestaande organisatie”. Ondanks
deze kritische signalen mag wel worden gesteld dat bij de provincies het probleemgericht werken als gekozen werkvorm een positieve ontwikkeling doormaakt. Dit is tevens een positieve ontwikkeling richting een lerende organisatie.
Resumé: In hoeverre vertoont de cultuur kenmerken van de lerende organisatie?
Beide provincies vinden de ontwikkeling van de medewerkers belangrijk in het kader van hun visie en strategie. Ten tijde van het onderzoek lijkt vooral sprake te zijn van individueel leren door medewerkers. Collectief leren door middel van intervisie, het systematisch evalueren van projecten, het delen van ervaringen vindt beperkt plaats. Uit het onderzoek ontstaat het beeld van een door de inhoud gedreven medewerker die, al dan niet op basis van ideële drijfveren, zo goed mogelijk uitvoering geeft aan zijn of haar dossiers. De flexibiliteit en
veranderingsbereidheid van de medewerkers is gering. De samenwerking tussen medewerkers lijkt vooral functioneel te zijn binnen de eigen afdeling of team. Er zijn weinig aanwijzingen zijn gevonden voor collectieve 2een 3eorde leerprocessen. Medewerkers delen wel
inhoudelijke informatie, maar de kans dat dit leidt tot nieuwe inzichten en/of principes is niet groot. Daarvoor staan de medewerkers onvoldoende open of ze zijn er niet in geïnteresseerd. Op dit vlak hebben de provincies de grootste en moeilijkste slag te maken.