4. ONDERZOEKSRESULTATEN
4.1 KENMERKEN STRATEGIE EN VISIE
De Commissaris van Koningin verwoordt in het Burgerjaarverslag van 2005 de visie van de provincie Groningen als volgt: “De provincie Groningen kiest voor een leefbare omgeving en
een gezonde economische ontwikkeling. Dit doen wij zo:
o Wij zijn een partner bij gezamenlijke projecten;
o Wij zijn een doeltreffende en betrouwbare overheidsinstelling;
o Wij staan zowel intern als extern open voor ontwikkeling en vernieuwing”.
In de Veranderagenda (provincie Groningen, 2001) geeft de directie de missie weer: “Wij
staan vanuit onze eigen verantwoordelijkheid voor een leefbare omgeving en een gezonde economische ontwikkeling in onze provincie door in- en extern samen te werken, door klantgericht en betrouwbaar te zijn en te zorgen voor een stimulerende en open werkomgeving voor alle medewerkers”. Daarmee vertonen de visie en missie grote
In de notitie Van Verander naar Ontwikkelagenda, Streefbeelden 2010 (2005) werkt de directie de visie uit. Van de notitie zijn twee versies, waarvan één in populair taalgebruik die de titel draagt “Presteren en in conditie blijven”. De doelgroep is gericht op de medewerkers, omdat de notitie grotendeels in de eerste persoon is geschreven in de vorm van “we”. De thema’s van de streefbeelden zijn ingedeeld volgens het kwaliteitsmodel van de overheid, hetgeen overeenkomt met het INK-model voor non-profitorganisaties. De volgende thema’s komen in de notitie aan bod: strategie en beleid, management, financiën, medewerkers, informatie en processen. Daarin komen een aantal thema’s terug uit het conceptuele model van de ‘lerende organisatie’ zoals in dit onderzoek wordt gebruikt. De thema’s klanten en partners – ofwel de externe omgeving - ontbreken als zelfstandige entiteiten, maar komen wel terug in een schetsbeeld van de huidige situatie: “De provincie opereert op provinciaal,
nationaal en internationaal niveau. Op provinciaal niveau heeft de provincie een regisseursrol, waarbij verbanden worden aangegaan met burgers, bedrijven,
maatschappelijke organisaties en overheden. De omgeving wordt steeds complexer, hetgeen aanpassingsvermogen van de provinciale organisatie vraagt. Al deze factoren vragen een klantgerichte benadering van de omgeving”. Opmerkelijk is dat de uitwerking van het thema
strategie & beleid in de streefbeelden over cultuur gaat. De directie streeft naar een cultuur die kan worden omschreven als flexibel, slagvaardig, resultaatgericht en transparant. Een klimaat waarin geëxperimenteerd en geleerd mag worden, waarin medewerkers elkaar aanspreken op gedrag en risico’s durven nemen. Daarmee bevatten de streefbeelden belangrijke elementen die passen bij een lerende organisatie. In lijn met de streefbeelden ontwikkelt de directie structuren die daar bij passen: zoals een platte organisatie met een matrixstructuur, hetgeen nauwe samenwerking beoogt. Ook voor de huisvesting zijn plannen ontwikkeld die open huisvestingstructuren beogen met activiteitgerichte werkplekken. Deze stappen zijn logisch vanuit het systeemdenken omdat structuren gedrag beïnvloeden (zie bijlage 3).
Strategie en visie bij de provincie Drenthe
Op het gebied van organisatieontwikkeling presenteert een daarvoor in het leven geroepen stuurgroep in het visiedocument Samen Sterker (2005) haar visie over de organisatie: “Over
drie jaar willen we een ontwikkelingsgerichte, flexibele, transparante, gedisciplineerde en professionele organisatie met een duidelijke positie in de samenleving zijn. En een
organisatie waarin mensen zich veilig voelen, vertrouwen in elkaar hebben en durven en willen leren. Zodat de kennis en kunde van medewerkers nog verder kan groeien, nieuwe
loopbaanmogelijkheden voor hen ontstaan en we tegelijkertijd adequaat kunnen inspelen op wat de maatschappij van ons als provincie vraagt”.
Het visiedocument Samen Sterker (2005) vermeldt dat zowel ambtelijke medewerkers als ook externe geïnterviewden geen duidelijk beeld hebben hoe hun doelen en beleid passen in een grotere gedeelde Drentse strategische visie. Het college wordt hierin een belangrijke
bestuurlijk leidende rol toegedicht. Volgens Van Lier (2007) nam het draagvlak van het bestuur in 2005 af door het ingrijpen van de tussentijds aangetreden portefeuillehouder P&O. Na 2005 is met de organisatieontwikkeling een doorstart gemaakt.
In de concept-directiebrief (2007) geeft de directie de visie en missie weer van de ambtelijke organisatie: “Onze missie is om de ambities van bestuurlijk Drenthe waar te maken”. De visie luidt een slimme provincie te worden; dit is een provincie die niet zichzelf, maar het
maatschappelijk probleem en de burger centraal stelt. Tenslotte is de provincie Drenthe net als de provincie Groningen haar organisatiestructuur en huisvesting te vernieuwen op een
zodanige wijze dat dit aansluit bij haar visie en strategie, waarin flexibiliteit centraal staat12.
Interpretatie geschreven visie en strategiedocumenten
Uit bovenstaande tekst komt een helder beeld naar voren dat de provincies Groningen en Drenthe streven naar een organisatie die onder meer kenmerken heeft van een lerende
organisatie. In de visiedocumenten van de beide organisaties zijn daarvoor kenmerken terug te vinden en is aandacht voor samenwerking in teams. Kortom, de provincies Drenthe en
Groningen streven ernaar om een organisatie te zijn die zich continu verbetert, vernieuwt en ontwikkelt.
Beide provincies hebben strategische streefbeelden geschetst in visiedocumenten en besteden aandacht aan de missie en doelstellingen. In de streefbeelden wordt naast een rationele benadering ook ruimte gegeven voor ‘ondernemen en risico nemen’, ofwel handelen op basis van gevoel en intuïtie. Van de medewerkers in de organisatie wordt een (pro)actieve
opstelling verwacht in interne en externe netwerken op de dossiers waarop de provincies actief zijn. Beide organisaties besteden ook veel aandacht aan de structuur. De provincie Groningen is in 2002 overgegaan van een sectormodel naar een afdelingenmodel. De
provincie Drenthe maakt in 2007 een doorstart van het reorganisatietraject waarin ook tot een afdelingenmodel wordt gekomen. Beide organisatiestructuren kennen een decentrale opzet, waarbij de verantwoordelijkheden laag in de organisatie liggen. Samenwerking in teams staat in beide organisaties centraal. Beide organisaties streven naar een flexibele en
resultaatgerichte cultuur, waarbij informatie- en kennismanagement een belangrijke rol speelt.
Belangrijk is ook te constateren dat beide organisaties in hun strategiedocumenten veel aandacht besteden aan efficiency en effectiviteit. Werkprocessen worden doorgelicht om ze te optimaliseren, teneinde de organisatieverandering budgetneutraal door te voeren of op de formatie te bezuinigen. Hier ligt de nadruk sterk op het organiseren (een topdown
benadering), hetgeen de ruimte om te leren waarschijnlijk beperkt. Deze strategieën zijn gezien de externe druk om de bureaucratie te verminderen logisch, maar staan - zonder bewuste keuzes te maken voor ruimte om te collectief te leren - op gespannen voet een lerende organisatie te willen zijn.
Interpretatie resultaten vragenlijsten en interviews
De geschreven documenten geven de geplande strategie aan. Daarnaast zijn ook de denkbeelden over de missie en visie belangrijk omdat deze de bron vormen voor de
zogenaamde ‘emergente’ strategie. De missie van de organisatie is een belangrijke factor als kenmerk voor een lerende organisatie. De missie geeft de organisatie houvast en geeft het bestaansrecht van de organisatie, afdeling of team weer, vooral in turbulente tijden en complexe vraagstukken. In de provincies Groningen en Drenthe zijn meerdere voorbeelden van missies te vinden. Zo is de missie van de afdeling milieutoezicht van de provincie Groningen: “het bevorderen van naleefgedrag” en van team bodemsanering van de provincie Drenthe: “alle spoedeisende locaties voor 2015 gesaneerd”. Deze missies geven de essentie weer van de werkzaamheden die in de afdelingen worden verricht en kunnen als leidend principe worden gebruikt bij besluiten in complexe situaties. Eén manager noemde mooie missies voor de provincie als middenbestuur, namelijk: het behartigen van vraagstukken op regionaal schaalniveau en een betrouwbare overheid op het vlak van wettelijke taken. Beide missies komen overigens niet terug in de geschreven documenten.
Uit de interviews met de managers komt naar voren dat een missie als te abstract wordt ervaren om er iets mee te kunnen. Interessant is dat de provincie Drenthe in haar
organisatieontwikkelingtraject nadrukkelijk aandacht besteedt aan de doelstellingen, missie en lange termijn visie van de organisatie. Ten tijde van het onderzoek werden deze per afdeling en/of team afzonderlijk geformuleerd zonder die van anderen te kennen, maar actief bezig zijn met de strategie en visie is wel een belangrijke stap op weg naar een lerende organisatie. Ook binnen de provincie Groningen wordt in de afdelingswerkplannen aandacht besteed aan de missie en lange termijn visie.
Naast de missie voor de korte termijn is ook de visie voor de (middel)lange termijn een belangrijke factor op het gebied van de strategie van de organisatie. Figuur 3 geeft het resultaat weer van de vragenlijst met betrekking tot de lange termijn visie. Bijna de helft van de medewerkers geeft aan dat zij geen heldere visie voor de toekomst kennen. In één afdeling van de provincie Groningen geeft zelfs 72,2% van de medewerkers aan dat zij geen heldere lange termijn visie voor de toekomst kennen. Circa 20% van de medewerkers is van mening dat de organisaties wel een heldere visie kent. Ook de geïnterviewde managers lijken onzeker over de lange termijn visie. Vaak wordt verwezen naar de visie van de provincie op het vlak van de ruimtelijk – economische ontwikkelingen, die is verwoord in het Provinciaal
Omgevingsplan. Hierover bestaat binnen de organisatie volgens de managers overeenstemming.
Figuur 3
De organisatie kent een heldere lange termijn visie
48,8% 41,8% 33,3% 38,2% 17,9% 20,0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Groningen Drenthe
Verder is in de interviews opgemerkt dat de visie van de organisatieontwikkeling topdown komt en niet bij iedereen tot de verbeelding spreekt. Op het gebied van
organisatie(ontwikkeling) komt geen eenduidig beeld naar voren.
Naast de vraag in hoeverre de medewerkers een visie voor de toekomst kennen is minimaal zo interessant of deze visie door de meerderheid wordt gedeeld. Figuur 4 geeft aan in hoeverre de medewerkers een gedeelde visie hebben over hoe de organisatie er in de toekomst uitziet. Met name in de provincie Groningen lijkt hiervan beperkt sprake te zijn.
Figuur 4
We hebben een gedeelde visie over hoe onze organisatie er in de toekomst uitziet
45,2% 27,8% 40,5% 40,7% 14,3% 31,5% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Groningen Drenthe
Oneens Neutraal Eens
De provincie Drenthe scoort beter op het vlak van de gedeelde visie. Bij dit resultaat zal waarschijnlijk meespelen dat de provincie Drenthe zich in een organisatieontwikkelingtraject bevindt en de nieuwe organisatiestructuur in het najaar van 2007 tot stand is gekomen. Hierover werden gedurende de uitvoering van dit onderzoek door de medewerkers veel gesprekken gevoerd over de missie, visie en doelstellingen.
Tenslotte is het de vraag in hoeverre de lange termijn visie een rol speelt bij korte termijn beslissingen. Figuur 5 geeft weer hoe de medewerkers hier over denken. Hieruit komt geen eenduidig beeld naar voren. Op basis van figuur 5 komt een evenwichtig en vrij neutraal beeld
van meningen naar voren.Gezien de beeldvorming van de medewerkers over de lange termijn visie was deze stelling voor de medewerkers wellicht lastig te beantwoorden. De stelling geeft geen onderscheidende informatie over de mate waarin ‘emergente’ strategie is gericht op de lange termijn visie.
Figuur 5
Korte term ijn denken volgt onze lange termijn visie
34,6% 18,2% 30,9% 56,4% 34,6% 25,5% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Groningen Drenthe
Oneens Neutraal Eens
Geconcludeerd kan worden dat de provincies in hun documenten wel aandacht besteden aan strategie en visie, maar dat dit niet collectief in de organisatie wordt gedeeld of herkend. Hier kunnen de provincies nog een grote verbeterslag maken.
Resumé: In hoeverre hanteren de provincies een strategie en visie die overeenkomt met de filosofie van een lerende organisatie zoals die in de literatuur wordt beschreven?
De strategie en visie van de provincies bevatten elementen die passen bij een lerende organisatie, maar deze worden in de organisatie niet collectief gedeeld of herkend. In de geschreven documenten relateren de provincies de term lerende organisaties aan het kwaliteitsdenken: het leren van fouten en de kwaliteitsontwikkeling van medewerkers en processen. Daarnaast bevat de strategie en visie ook veel kenmerken van een bureaucratische of planmatige organisatie. Effectiviteit en efficiency zijn belangrijke sleutelwoorden. Beide organisaties willen onder invloed van maatschappelijke druk dezelfde taken uitvoeren met
minder mensen. Deze strategieën staan in principe - zonder bewuste keuzes te maken voor ruimte om collectief te leren - op gespannen voet met de doelstelling een lerende organisatie te willen zijn.