R: bij ons zie je wel dat er heel veel op KPI’s gestuurd wordt en het is maar net op welke KPI’s je selecteert, weet je dan, je ziet het in de winkels, je ziet het in het contactcenter, je ziet het nou op al die plekken waar ik coach. Dat mensen vooral bezig zijn met sturen op KPI’s en niet zo zeer op de drivers die die KPI’s sturen Weet je, ik ben nu bezig met heel grote trajecten we zijn in principe het grootste contactcenter van Nederland. Nou je ziet dat daar echt nog wel plekken zijn waar behandeltijd heel belangrijk is we zijn daar nu echt de transitie aan het maken naar zorg nou maar dat je die klant helpt. En haal nou al die KPI’s weg bij die medewerkers
Lotte: dus juist om de omzwaai van KPI’s naar andere
R: ja nou we zijn echt in ieder geval bij de medewerkers zijn we de KPI’s echt aan het weghalen want ja wat zegt het nou over een medewerker weet je als jij morgen wil dat een medewerker nou weet ik veel nou binnen zoveel tijd een klant behandeld afhandelt nou dat doet die dat geen enkel probleem wat dat vervolgens wat de consequentie daarvan is dat is wat anders
Lotte: dat is een ander verhaal
R: maar dat is wel wat je ziet en wat we nu aan het doen zijn, dat weghalen en tegen die medewerker zeggen zorg nou gewoon dat je die klant helpt en als je tegen dingen aanloopt waarvan je denkt he proces klopt niet of ik ben niet voldoende opgeleid of het product weet je daar komt zo vaak gezeik over, welke dingen zijn dat nou die
belemmeren om die klant goed te helpen noteer dat bespreek dat met elkaar en zorg dat we dat gaan aanpakken. Het klinkt heel logisch, maar in een fabriek van 3,5 duizend man dan een belfabriek waar dat helemaal niet zo logisch is
Lotte: want hoeveel werken er totaal? Is dan 3,5 duizend bij heel KPN
R: nee, dat is 35 duizend. Ongeveer dus dat is echt enorm maar er gaan honderd duizenden calls per week zijn dat er van de klant en je kunt je voorstellen als elk gesprek tien seconde langer duurt wat dat voor een gevolgen heeft qua kosten en dat is wel het doel wat je nu zeg maar moet doen om een doorbraak te creëren is om dat te accepteren en te zeggen van weet je ik geloof er in dat die klant in 1 keer goed helpen dat dat is belangrijk als die behandeltijd oploopt, dan loopt die maar op maar dan ga ik er vanuit dat is mijn believe dat het aantal calls gaat afnemen dat ik uiteindelijk meer ga verkopen en dat uiteindelijk dus onder aan de streep ik goedkoper uit ben maar dat is wel dan heb je wel een ruggengraat nodig
Lotte: ja zeker weten en hoe, want je zegt je bent coach maar wat wat coachen die coaches?
R: dat verschilt heel erg ik ben eigenlijk in de hele organisatie zitten we met een man of 40 dat heet dan Wow navigates Wow coaches waarin we teams en managers vanaf medium tot nou het nivo van Eelco coachen op allerlei vlakken dat zit hem bijvoorbeeld in het faciliteren van heidagen maar het begint in met waar lig je nou ’s nachts wakker van en dan hebben we weet ik veel 15 20 tools in onze achterzak die we kunnen gebruiken dat kan zijn op het gebied van groepdynamiek het kan zijn van hoe stel je nou je doelen het kan zijn hoe stuur je nou vervolgens op je doelen het kan zijn hoe zit je nou in je keten hoe werk je met je keten samen hoe zit je proces in elkaar hoe zit je weet je alle verschillende vlakken die je maar kan bedenken daar helpen we dan mee
R: ja en dat we bewegen een beetje met de organisatie mee we KPN is nu aan het kantelen we gaan nu vanaf 1 januari, dus dat is geen geheim meer, gaan we van we waren ooit heel erg mobiele tak, we hadden een zakelijke tak en we hadden een consumenten tak en we gaan nu kantelen naar een ccl organisatie zeg maar aan de voorkant een coo organisatie, dus aan de achterkant van het bedrijf dus een
netwerkbedrijf een IT bedrijf en zo zijn wij ook ingericht want wij zijn sinds we met 15 of 16 man zitten we aan de voorkant en evenveel mensen aan de achterkant en dan is het afhankelijk enerzijds van weet je wat is de vraag vanuit de organisatie en dat is
verschillende fases je ziet dat voormalig zeg maar de manier we willen dat het bedrijf werkt dat wordt nieuw dus daar zijn we heel strak dus van hoe bepaal je nou je doelen en hoe stuur je nou vervolgens op je doelen dus het is echt heel beetje de basics zijn we daar aan het inrichten en binnen de consumentenmarkt organisatie veel meer topic wise, dus veel meer wat zijn nou de topics die er leven van wat speelt er nou dat kan ook iets van governance zijn dat kan op het gebied van nou het zit heel veel op groepsdynamica hoe zorg je er nou voor dat je mensen echt echt gaan rennen en niet omdat ik wil dat ze gaan rennen maar dat ze echt zelf super gemotiveerd zijn om te gaan
Lotte: wat is het idee daarbij. Wanneer gaat iemand echt rennen?
R: nou het belangrijkste daar is natuurlijk dat iemand snapt waarom hij iets doet wat is nou het belang van de klant in elk overleg dat ik heb, wat ga ik daar brengen halen als je dat niet weet, ja, dat weet je, maar je wil niet weten hoeveel mensen blind elke week in overleg zitten zonder dat ze überhaupt nog nadenken over wat ga ik hier brengen of halen
Lotte: dat merk ik bij ons ook er zijn heel veel mensen die gaan naar een overleg die bereiden het niet voor en zitten daar een beetje bij en ja het wordt steeds groter die groep want ow misschien moet ook die erbij die erbij en uiteindelijk zit je met 10 man en
R: en wordt er niets besloten Lotte: nee
R: en dat is wat we heel erg he even de dingen die we doen bijvoorbeeld agenda analyse, als je kijkt naar je doelen hoe zou je dan willen dat je agenda er uit ziet hoeveel tijd wil je waaraan besteden, oké, dan gaan we nu kijken naar je echte agenda en waar zit hem dat dan in en dat is super grappig om te doen want mensen je houdt gewoon een spiegel voor.
Lotte: dat blijkt wel
R: en mensen realiseren zich vaak gewoon niet hoeveel tijd ze verbranden met ja onzin Lotte: ja zeker weten maar het is vooral dat je mensen coachen en minder teams of ook combinatie
R: we zijn begonnen met mensen maar vervolgens zijn we naar teams gegaan we zitten ook in ketens dus ketenoverleggen die we coachen hoe goed werken die nou samen. Kijk nou eens goed naar je kpi’s en in hoeverre zijn die op elkaar afgestemd überhaupt ken je de kpi’s van elkaar, versterken die elkaar of zijn die juist tegengesteld
Lotte: en wat zijn jouw kpi’s daar in? Wat zijn jouw doelen?
R: mijn belangrijkste doelen zijn eigenlijk 2. 1 is waste reductie en de tweede is zorgen dat we die klant in 1 keer goed kunnen helpen. En alles wat ik tegen kom waarvan ik
denk he dat is weet je wat heeft de klant hier nou eigenlijk aan waarom doen we dit uhm daar gaan we een programma voor bedenken en dat is een beetje afhankelijk enerzijds de vragen die je krijgt vanuit de organisatie maar daarbij kijken we ook maar wat is dan waarmee kunnen we de meeste impact maken voor voor de klant dus waar is het
probleem het grootste want we zijn ik kan echt letterlijk vierhonderd uur in de week kan ik vullen als je alle aanvragen die we binnenkrijgen want iedereen wil weet je want iedereen wil
Lotte: ja tuurlijk
R: dus dus wij moeten daar ook echt wel keuzes in maken, van wat gaan we nu als eerste doen waar hebben we de meeste impact en het is altijd we beginnen altijd vanuit de klant van oké hoe besturen ze daar de tent er zijn letterlijk afdelingen waar gewoon geen doelen zijn nou hoe stuur je dan he dat is leuk dat is echt een wereld te winnen nog en dat is echt leuk en je ziet hoe mensen niet werken en dingen doen om het moet van de baas of omdat ze weet je zo
Lotte: of een opdracht krijgen
R: dat is een beetje oud denken en ik denk dat wij daar ook best wel ver in zijn als bedrijf gewoon die die kanteling die mindset dat je van zorg er nou voor dat je als top gewoon richtlijnen meegeeft en vraagt aan de mensen welke bijdrage wil je daar nou aan leveren en dat is natuurlijk leuk weet je dan hebben ze het zelf bedacht en dan gaan ze wel Lotte: want jullie werken niet met een scrum-achtig iets dus dat je zelf ook je doelen zet of heeft dat er wel deels mee te maken
R: nou, scrum is wordt natuurlijk heel veel binnen IT binnen de IT-club wordt het wel gebruikt dus mijn collega’s die coachen bij coo die lopen daar gruwelijk tegenaan dus veel meer de ontwikkelachtige afdelingen dus bij product and marketing begint dat nu ook langzaam maar zeker te ontstaan
[microfoon valt af]
maar daar zie je nu ook de eerste scrum teams ontstaan en ik coach veel meer in de operationele omgevingen en daar ja daar heb je niet zo heel veel weet je aan scrum Lotte: en wat doen jullie met innovatie? Want dat is waar mijn onderzoek voornamelijk over gaat als ik dit hoor klinkt het vooral op de organisatie meer innovatief maar is het hele bedrijf innovatief, zijn jullie met meer dingen bezig of hoe wat doe jij daarmee R: nou ik heb daar vooral in mijn vorige rollen meer mee gedaan maar dan vooral qua hoe zorgen we nou dat we de workforce verdelen dus niet zozeer op gebouwen maar meer op hoe maak je nou de verdeling tussen eigen personeel en anders personeel en uitzendpersoneel en die mix daar hebben we toen op een gegeven moment wat dingen in veranderd wat we zagen is dat we heel veel flexibel personeel hadden ik ben een tijdje verantwoordelijk geweest voor de klachtenorganisatie van KPN waar ik nou ik had iets van 250 man in mijn team verdeeld over het hele land met ja weet je diverse pluimage maar vaak MBO’ers die toch vaak een andere arbeidsmotivatie hebben en het verloop best wel hoog was en hoe zorg je er nou voor dat jij als bedrijf die kennis in huis houdt en anderzijds als je ziet dat het aantal klachten toeneemt dat je toch een ja flexibele schil houdt dus daar hebben we toen over nagedacht van hoe gaan we dit nou slim neerzetten dat je enerzijds ervoor zorgt dat je dat je niet te duur wordt dat je ook kan afschalen als het nodig is en anderzijds dat je ook kan opschalen en daar hebben we toen wel ook externe partijen laten meedenken dat waren de bekende uitzendbureaus van de wereld
die weet je die kwamen dan pitchen en dan kom je wel in dat formele inkooptraject van KPN terecht weet je waar echt iemand echt mee gaat denken en zij zijn uiteindelijk degene die het contract opstellen en dan weet je dan is je vrijheid in 1 keer weg en is het alleen maar ben je bezig met de ja met de inhoud zeg maar zij zijn degene die het proces begeleid nou en daar hebben we wel dingen aangepast nou wel en die ruimte heb je dan wel om dingen dan anders te doen dan anders dus om af te stappen van de gebaande manier van hoe we nu werken om nu modellen zeg maar te introduceren dus veel meer wij zijn toen veel meer naar eigen personeel gegaan terwijl dat totaal tegen alle weet je gedachten van KPN
Lotte: alle logica
R: alle logica bijna in was want we dachten van ja we kunnen wel die de de de utopie bijna hebben dat het aantal klachten gaat afnemen dat staat he dat staat natuurlijk braaf in de jaarplannen maar dat gaat natuurlijk gewoon niet gebeuren
Lotte : maar van wie kreeg je die ruimte dan want je zegt je kreeg de ruimte om van de gebaande paden af te wijken maar wie geeft jou die ruimte
R: ja op dat moment heb ik die ruimte gewoon gepakt toen vond ik dat nodig en kijk KPN is wel echt een bedrijf dat op resultaten stuurt en niet zozeer op weet je toen ook het hangt een beetje van je manager af maar toen had ik ook niet het gevoel dat iemand continu in je nek aan het hijgen was van je moet nu dit en weet je wat kost dit je krijgt daar wel de ruimte in en als vervolgens dan blijkt dat het niet werkt ja dan oké dan is het nog niet erg he want fouten maken gaaf zou ik bijna willen zeggen maar wel
Lotte: is dat wel het idee binnen KPN of is dat?
R: ja dat is wel een van de dingen waar ik nu ook op aan het coachen ben. Weet je als ik bedrijven zie waarvan ik of als ik afdelingen zie of visie zie waar mensen geen fouten durven maken ja dat zegt voor mij heel veel en dan ga ik lekker porren wat zit hier en hoe komt dat en ja soms dan zie je inderdaad dat mensen gewoon proberen gewoon lekker gemiddeld te blijven, gewoon lekker de middelmaat dan heb je ook gewoon geen gezeik aan je kop
Lotte: dan voldoe je aan alle eisen en dan kom je er ook
R: ja ja maar dan heb je in ieder geval, dan gaat je kop er niet af maar je zag heel sterk de cultuurverschil tussen enerzijds consumentenmarkt en anderzijds zakelijke markt op de zakelijk markt zag je dat heel erg nou dat was echt wel daar waren wat koninkrijkjes dus daar zag je dat heel sterk dus daar zag je dat innovatieve vermogen dat zakt weg want mensen die kregen die vrijheid niet want als iemand ja dan hebben ze ook gewoon voorbeeld gezien van iemand die een keer een stap verkeerd heeft gezet, kop er af ohw dus dat moeten we hier niet doen.
Lotte: dan ben je wel klaar ja
R: en binnen die consumentenmarkt zag je die ruimte wat meer ontstaan en die die zelfde transitie zijn we nu ook in de zakelijke markt aan het doen daar zijn ook wat bepalende spelers zijn daar ook vriendelijk bedankt om er voor te zorgen dat die vrijheid komt dat mensen meer nou weet je
Lotte: durven
zitten wat je dan dus niet gebruikt dus ja gewoon eeuwig zonde
Lotte: en hoe probeer je dan het innovatieve eruit te halen want dat is waar je veel mensen
R: daar heb je mensen ik werk heel veel met ken je Patrick Lencioni ? zegt jou dat iets? Nou, dat is een Amerikaan en die heeft een boek geschreven ja ik heb hem wel bij mij bijna zelfs dat is bijna mijn bijbel en dat gaat niet zozeer over uhm over innovatie maar dat gaat wel over uhm wat zorgt er nou voor dat je als team optimaal presteert en hij zegt eigenlijk er zijn vijf lagen en het begint met het vertrouwen
Lotte: daar maak ik even een foto van
R: en als je geen vertrouwen hebt in een team dus als mensen zich niet veilig voelen in een team dan zullen ze ook nooit maar ook innovatieve dingen zullen ze ook nooit doen dat is best wel spannend want vaak ga je best wel buiten de comfort zone en on the edge en nou wat hij dus hij is zeg maar het begint bij vertrouwen en de volgende laag is zeg maar conflicten dus zorgen dat je goede conflicten hebt in Nederland zijn we daar redelijk goed in we zijn natuurlijk redelijk van het polderen en oladiejee uhm maar wat hij terecht zegt is zorg nou dat je dat je dat iedereen zijn zegje gedaan heeft en dat je gewoon de man maar ook niet we zijn het eens tussen weet je maar bij de koffie blablabla dat is wat je veel wat je veel doet he maar pseudoharmonie noemt hij dat dus zorg je dat je de veiligheid hebt zorg voor conflicten dat zorgt bijvoorbeeld voor betrokkenheid dat je zegje hebt kunnen doen dat we uiteindelijk niet besluiten wat jij wil
Lotte: nee maar je wordt wel meegenomen je hebt wel het idee dat...
R: ja en doordat mensen betrokken zijn ga je naar het volgende nivo verantwoordelijkheid want dan ga je elkaar ook aanspreken van we hebben dit afgesproken het is voor mij ook belangrijk en ik ben betrokken nou en dan uiteindelijk en dat is het hoogste nivo is dat je tot betere teamprestaties komt het begint bij de vraag
Lotte: het klinkt heel erg als ons teamdag wat we hebben gehad met ons cultuurtraject R: dat zou kunnen
Lotte: met ons cultuurtraject er gaat ergens een lampje branden maar er zaten volgens mij het was een soort van dal je gaat omhoog maar je kan ook weer naar beneden en je kan ook naar andere punten er waren een paar punten waar we wat hoger zaten maar ook weer wat lager het vertrouwen moest eigenlijk nog komen en
R: ja, zou kunnen je hebt allerlei manieren waarmee je met team hiermee aan de slag kunt maar dat begint het begint dus bij de onderste laag vertrouwen en heel vaak zie ik