Lotte: waar mijn onderzoek nu over gaat is voornamelijk de investeringsbeslissing hoe wordt die genomen wat neem je daarin mee wat neem je daar niet in mee en wat is belangrijk om rekening mee te houden dus de eerste vraag hoe gaat dat hier bij Bol R: nou we hebben een we hebben daar een heel nou even mijn rol is zeg maar ja is vanuit product Owner dus ik ben eigenlijk verantwoordelijk voor voor een IT-team die aan de slag te houden en daar goede keuzes in te maken wat zij doen en de meeste dingen die ik dus zeg gaan dus ook over die investering voor die mensen dus meestal rekenen rekenen zijn er ongeveer met dat zo een team dus € 50.000 per vier weken kost nou dus ik moet elke vier weken weer beslissen hoe ik die € 50.000 het beste inzet en daar is op zich een heel proces voor bedacht met toen we met scrum gingen beginnen dat heet het in IPT proces het innovative planning ‘iets’
[haha]
ik weet niet precies waar het voor staat en hoe dat vroeger ging toen ik eigenlijk net begon hier was het nog zo dan deden we dat een keer per jaar dus in september toen moest iedereen zijn plannen indienen voor het jaar daarna en je plannen maken en businesscases maken die daar aan vast hingen en dan werd het tot zoveel een top 10 of zo van die plannen werd dan ingeschat door een IT-team hoogover van hoeveel tijd iets zou kosten en op basis van eigenlijk tijd versus business case dus wat het zou potentieel zou opleveren zeg maar kun je dan bepalen van welke dingen je wel ga ik wel niet doen en welke ga ik eerst doen en welke ga ik later doen dat werd niet helemaal 100% hoe noem je dat met rekenen gedaan dus daarnaast het einde van de sessie de Discovery sessie noemen we dat en dan zit je eigenlijk met al die plannen indieners bij elkaar en ga je zeg maar nou de discussie over voeren van waarom zou jouw plan eerst moeten en jouw plan later en dat gebeurt ook altijd in de ‘war room’ want het was ook dus ook vaak aan een ‘war’ zeg maar want iedereen wil ook graag zijn plan het liefst als eerste en ja vaak had je dan ook nog wel dat strategische wat levert wat kost het minste tijd en levert het meeste op soms moet je voor strategische doeleinden iets eerder doen of dat een ander team daar ook verantwoordelijk voor is dus dat is een beetje werkt allemaal een beetje en werd wel naar gekeken maar niet helemaal
Lotte: neem je ook veel vanuit de markt mee marktontwikkelingen of
R: ja dat zit in die plannen zelf dus iedereen die zo'n plan maakt die denkt nou weet je ik wil ik wil nieuwe ik wil dit knopje en die kant die kant op die moet wit worden in plaats van blauw niet op dat niveau hoor het was een hoger niveau maar bij wijze van nou daar ga je een plan van maken en dan zeggen als ze nou als we dat doen dan helpen we die klant op deze manier en dat gaat op termijn zoveel opleveren en Control deed wel altijd een check van is deze businesscase wel een beetje geloofwaardig nou je merkte dat dat proces niet meer zo goed werkte één keer per jaar sowieso nou dat was wel heel veel piek belasting voor iedereen en dat je de plannen moest uitwerken en de architect en controller er naar moest kijken dus dan zijn we naar drie keer per jaar gegaan Lotte: oké
R: februari juni en september dus dan nu en dan nu hoef je ook niet met 10 plannen te doen maar dan doe je er bijvoorbeeld vijf en dan kijk je maar een paar maanden vooruit zeg maar en waar ze ook een beetje naartoe zijn gegaan sinds ik hier in dienst ben is dat je niet meer heel veel stakeholders hebt dus heel veel verschillende mensen die plannen
maken dus dat je niet meer die war hebt zeg maar maar dat je dus een persoon eerst een persoon per team die hoofdverantwoordelijke is en vaak zit dat op Director niveau dus dat is de eerste laag onder de directie en daar heb je dan ook de Discovery sessie mee en die bepaalt dan altijd wat gaan we eerst doen wat gaan we dan doen daardoor merk je wel dat er wat meer politiek bij eens komen kijken want je hebt veel meer dan voorheen dat niet zozeer naar de values wordt gekeken maar naar strategische dingen want voorheen was het een beetje de enige manier hè als je met 10 mensen in een hok zat dan was het gewoon van ja dat van jou levert gewoon het meeste op dus daar kon je de discussie een beetje mee dood slaan en dat dat gebeurt nu niet meer zo het is nu wel wat meer van oh ja maar dit willen we ook in deze kant willen we op enzo en ja op basis daarvan maak je dus je roadmap dus je plan zet je achter elkaar wat je gaat doen en heel concreet wordt dan niet zo heel lang van tevoren wordt dan echt het echt concreet gemaakt worden ze echt compleet gemaakt dus dan zijn ze nog hoogover we willen iets met het winkelwagentje of we willen iets met en wat je nu ziet waar we nu echt heel erg naar toe zijn aan het bewegen is dat structered learning is dat het vaak bij een plan wel fijn is als je eerst een paar makkelijke testjes hebt gedaan dus niet veel IT tijd soms kost soms helemaal niet waardoor je je businesscase wat betrouwbaarder is en je inschatting waarschijnlijk ook betrouwbaarder wordt van de tijd en wat het kost
Lotte: dat gaat wel echt live dan dus dat zijn kleine dingen die je echt gaat uit testen R: ja maar we hebben bijvoorbeeld IT architecten die kijken of alles netjes gebouwd wordt en met die kleine testjes kan je dan wel een keer met akkoord van je architect zeggen van nou ja we hacken het even er in niet letterlijk maar we doen het niet op een hele mooie IT technische manier om gewoon te kijken of het werkt en dat kun je op alle het kan ook je kan ook leuning loops doen of op andere niveaus je kan ook zeggen we zetten er eerst een uitzendkracht op die gewoon met het handje gaat intikken voordat we het een systeembouwer dat bijvoorbeeld maakt dus daar zijn we nu een beetje naartoe aan het bewegen het is nog wel een proces want ik kom niet heel het komt wel van de grond maar ja vooral veel er is heel veel voor nodig om iedereen daar in mee te krijgen omdat heel veel plannenmakers die zitten nog een beetje in dat oude stramien van ja als het niet op die roadmap komt dan gebeurt het niet en als mijn businesscase te laag is dan kom ik niet op die roadmap dus ik wil niet een klein testje gaan doen want stel dan dat het werkt dan komt die vervolgstap nooit aan de beurt en dat is natuurlijk ja dat is niet zo maar dat is wel de mind set in ieder geval van de mensen
Lotte: het is een soort van onzekerheid die er heerst
R: ja dus zo gaat het proces een beetje bij ons dus zo bepalen we eigenlijk waar het team mee bezig gaat en nou ja de ene keer komen daar ook wel dingen tussendoor van functies die zijn niet heilig soms veranderen er dingen en soms heb je een bepaald plan er op staan wat dan als je die moet uitwerken maar ja de wereld is veranderd dus dan gaan we iets anders doen met die tijd dus dat gebeurt zeker nog maar op zich is dit Lotte: vindt je het een goede verandering zoals het nu gaat
R: ja want hoe het eerst ging werkte werkt het helemaal niet alleen het moet nog wel echt op gang gaan komen wil dit gaan werken dus we zitten nu nog een beetje in een
tussenfase die ook niet echt werkt dus dat is wel een beetje lastig dat je wij zijn dan als de directeur als PO zeg maar een van proces voor te verzinnen van hoe kan je meer
Lotte: en wij is dan
R: de product Omwoners van bol.com en de business analisten die zijn een heel eind meer en alle directors vinden het ook allemaal heel belangrijk alleen de lagen er tussen in die heeft wat meer moeite mee en wat je ook ziet is dat er heel veel processen binnen de bedrijven wel op de oudere manier ingericht zijn naast het IPT hebben we ook het OPT het Operating Plan een plan te maken en dat maken we nu ook voor 2016 nou we zijn nu ook onderdeel van Ahold dus we moeten ook we moeten wel een budget afspreken voor volgend jaren enzo alleen dat haakt druist natuurlijk een beetje in tegen het
gestructureerd leren want ik denk van ja ik weet het gewoon nog niet ik wil eerst nog een aantal testjes gaan doen om precies te weten wat ik in april of mei ga doen maar de andere kant wordt ik wel verwacht om na al een roadmap neer te leggen voor heel 2016 dus ze je ziet nog wel dat verschillende target systemen en bonussysteem dat het nog niet echt is nog niet lekker daarop ingericht dat je dus eerst gaat leren en dan gaat doorvoeren want er zijn nog steeds wel afdelingen binnen het bedrijf die geen IT team hebben die komen dan toch die komen bij mij terecht en hebben ook hun targets die ze ook willen halen dus die bezit van ja van hallo ik wil gewoon zeker weten dat dit het in mei gebeurd is en dat kan je met die learning loops niet echt garanderen dus het is nog wel er zitten nog wel wat haken en ogen aan maar op zich het idee daarachter denk ik dat super goed is zeg maar juist omdat de bedrijfstak waar wij in zitten en alles zo snel veranderd en waar je ook zeg maar echt moet inspringen op wat er in de markt gebeurd of ook gewoon ontdekt dat sommige dingen gewoon niet werken ja dan moet je gewoon heel snel ons sturen naar een andere richting
Lotte: en hoe zou die bonusstructuur aangepast moeten worden zodat het beter werkt R: ja ja geen idee dat vind ik heel lastig kijk ik denk dat je uiteindelijk misschien er naartoe moet wij hebben hij is bij ons verdeeld in twee dingen dus je hebt je persoonlijke targets en je bedrijfstarget zeg maar en dat is ongeveer fiftyfifty he je dus als het bedrijf het gewoon heel goed doet dan krijg je nog steeds de helft van je bonus en als je het zelf heel goed doet maar het bedrijf slecht ook en ik snap wel de reden dat ze dat ingesteld hebben want het idee daar achter is natuurlijk dat anders mensen gewoon achterover kunnen gaan leunen als je alleen een bedrijfsbonus hebt
Lotte: ja
R: dus dat ze hiermee kunnen meeprofiteren dat de rest hard aan het werken is aan de andere kant denk ik dat het niet de mentaliteit hier is de mensen die hier werken hebben allemaal ik kan me dat niet dat er iemand zou zijn die ik ken dat zou doen
Lotte: dus die minder hard zou werken omdat R: ja
Lotte: dan de bonus hetzelfde is
R: dus ik denk dat het dat het wel mee zal vallen en ik denk dat het uiteindelijk dus wel iets is waar je naartoe zou moeten dat je alleen een bedrijfsvergoeding dat je soms dat je in het bedrijfsbelang soms keuzes moet maken die tegen je eigen belang dus in gaan en hoe zie je dat dan doet dus bij een bedrijfsbonus is het lastiger in te schatten is welk onderdeel daar hoeveel aan bij werkt dus als jij en initiatief hebt waarvan we allemaal denken dat is heel goed voor bol.com maar dat werkt heel erg tegen je eigen target in
jaren denk ik ja er zijn vast ook nog wel andere dingen die goed zijn voor Bol.com dus die dat bedrijfstargets dat redden we wel zeg maar en ja mijn eigen targets
Lotte: het kan belemmerend werken
R: ja dat zie je bijvoorbeeld bij ons he we hebben afdeling merchandising die gaat over de inkoop en voorraad dus zoals winkels zeg maar bij ons op de site zij hebben ze hele scherpe targets op hun winkel dus er moeten zoveel omzet zoveel winst maken en een van de dingen waarop we letten met een bedrijfstarget is waar het jou iets kost ja dan doe je het niet zeg maar ja weet ik veel aan ze als je een smoothiemaker koopt dan laat die dan ook het het boek over hoe je smoothies maakt het recept hem ook erbij doen en maar dan zie je dus van dat zij heel erg zeggen van nee ik wil geen boek in mijn winkel want daar verdien ik gewoon niets mee en dan haal ik mijn target niet dus dat is een beetje hoe het soms gaat niet bij iedereen hoor ik chargeer nu een beetje maar dat krijg je gewoon als je persoonlijke of afdelingtargets hebt die tegen zoiets indruist dus ik zou denken dat dan een bedrijfstarget het beste zou werken of een systeem dat je echt zorgt dat al die persoonlijke targets veel meer aligned zijn met de met de bedrijfsstrategie Lotte: veel flexibeler
R: ja
Lotte: hoe gaan jullie al op met freelancers huren jullie veel freelancers in en hoe werkt dat in deze organisatie
R: volgens mij aan de IT kant hebben we wel een aantal freelancers zitten bij de business weet ik het eigenlijk niet dat valt eigenlijk denk heel erg mee maar mijn ervaring daarmee is toch dat het wel goed gaat ik bedoel iemand komt gewoon bij een scrum team en die draait gewoon mee is ook onderdeel van het team zeg maar en ja ik vind het vaak amper te merken dat ze niet in dienst zijn ofzo wat wat wat bedoel je precies met je vraag zeg maar wat
Lotte: nou ik zit er een beetje aan te denken of het ook nadelen geeft of jullie zeggen met zo'n bij zo'n beslissing je gaat iets doen je hebt extra mensen daarvoor nodig mensen die je op dit moment die als werknemer hebt
R: nou ja kijk het heeft zeker nadelen in de zin van iemand bouwt gewoon kennis op die je niet tot je beschikking hebt na goed en werknemer kan ook weggaan met mijn externe is het natuurlijk wel
Lotte: zeker
R: zeker dat hij dan de kennis weer mee naar buiten neemt zeg maar dus dat is wel gewoon zonde van de andere kant zie je zeker aan de IT kant met het groeien enzo dat we gewoon heel veel moeite hebben goede mensen te vinden het is echt een schaars goed en ja ik denk dus wel dat de voordelen opwegen tegen de nadelen dat je wel iemand snel kan bijschakelen die gewoon meer senior is bij IT kunnen we ook best wel veel juniors vinden jong professionals maar ja je moet ook gewoon Seniors hebben maar die zijn heel lastig te vinden en als je die al kan vinden dan zijn ze ook heel gewild dus die hebben ook behoorlijke salarissen enzo dat matcht soms ook niet dus ja dan kan zo'n externe inhuren wel wel heel fijn zijn om even gaten op te vullen en je ziet af en toe weer wel dat mensen die al een tijdje extern zijn die komen dan opeens in dienst dus dat ze het
toch wel hier leuk genoeg vinden maar niet iedereen dus ja het is een beetje sommigen gaan ook echt weer weg en die nemen dan wel kennis mee
Lotte: ja een beetje wisselend
R: ja het is gewoon een voordeel van dat je snel iemand hebt versus zeg maar lang zoeken en lange sollicitatietrajecten ik denk dat het wel tegen elkaar opweegt Lotte: ja, en merk je dat er bij jullie verschil zit in het besluitvormingsproces tussen innovatieve projecten en de meer reguliere projecten
R: ja ik moet zeggen dat ik daar niet zo heel goed zicht op heb want omdat ik vooral natuurlijk over dat IT-team ga en die is vooral innovatief bezig we hebben wel natuurlijk ook projecten die af en toe weet wel ja dat is niet echt een innovatief daar kan je over discussiëren maar ik vind het niet zo innovatief ja dat zijn vaak wel moetjes dus daar is daar minder behoefte aan een businesscase voor erbij nou goed de businesscase is een beetje zelf als je gewoon hele hoge boetes krijgt of heel veel slechte publiciteit dan dat wil je gewoon ook niet ja dat kunnen we allemaal een geld gaan zitten om rekenen maar we zijn het er dan wel vrij snel allemaal over eens van dat we dat moeten doen dus dat gaat er vaak makkelijker op de een of andere manier dat die er tussendoor gefietst komen en en ja wij zeg maar nee bijna dus ook wel een boel zou doen maar omdat bijna alle dingen ook wel innovatief zijn niet zo heel veel project hier zullen zul je hier vinden die niet die regulier die niet innovatief zijn ja zijn voor ons niet zo innovatief maar die zijn dan in de markt wel innovatief
Lotte: kan je wat vertellen over als jouw project is afgerond wat er dan mee gebeurd R: nou dat is het leuke van scrum want als ik iets heb afgerond dan staat het gewoon live