R: heel veel proberen heel veel falen ja eigenlijk zijn we al 13 jaar in een innovatie traject Lotte: ja mooi is dat
R: ja
Lotte: en nog steeds blij dat je deze richting hebt gekozen dat je hier terecht bent gekomen
R: jazeker Lotte: goed zo
R: haha ja vertel eens wat
Lotte: nou waar ik onderzoek naar doel is vooral naar de investeringsbeslissing op welk moment bepaald je we gaan in dit project of in dit idee gaan we investeren en wat is dan belangrijk wat moet je meenemen in die beslissing en waarvan zeg je dat zou je denken dat je er mee moet nemen maar dat is helemaal niet zo
R: nou ik denk dat er een heel groot verschil is tussen kleine bedrijven en grote corporates omdat uiteindelijk als je hier kijkt dan heeft het toch wel heel veel te maken met het onderbuikgevoel en ik denk dat bij grote bedrijven onderbuikgevoel bijna onbestaand is of niet mogelijk omdat je dan nooit het budget krijgt je kan moeilijk naar een manager gaan of een CEO of jij je neemt van ja you name it KPN gaan vertellen van ja mijn onderbuik gevoel zegt dat we hier in moeten investeren dat gaat gewoon niet gebeuren terwijl bij kleine bedrijven zit onderbuik gevoel bij de bij de ondernemer en die gaan nou die hebben dan een idee en die gaan dan een soort van wat wij dan altijd gemerkt hebben gaan dan polsen bij klanten of daar interesse voor is en op basis daarvan besluiten van laten we dat maar doen en of een daarbij komt er een stukje bluffen dus doen alsof je een product hebt kijken of daar interesse voor is en als die er dan is dan ga je bouwen ja dus het is heel erg op basis van onderbuikgevoel en dan polsen door slim omgaan met met de klant met de klanten of met marktkennis om te kijken vandaar oké wat is hier de potentie van
Lotte: want vind jullie bedrijf klein R: ja zeker
Lotte: en waarom
R: nou omdat ik vind 120 man klein de oprichters na en nu is het iets veranderd maar twee jaar geleden waren we ook met 100 man de oprichters zijn in het management zijn de beslissers, de beslissingnemers nou er is nu ook iets veranderd dus ik kan tussen twee geleden nu is het wel iets anders maar Icemobile twee jaar geleden was het klein omdat het een heel platte hiërarchie is heel weinig heel weinig hoe noem je dat afstemming of niet afstemmingen maar lijnen
Lotte: korte lijnen
R: ja heel korte lijnen waar door het klein is en beslissingen kan heel snel genomen worden vandaag is het wel iets anders omdat het moederbedrijf de de het management is niet meer de grootste aandeelhouder dus die hebben te maken met twee Icemobiles de
Icemobile van twee jaar geleden en de Icemobile van vandaag voor mij is het wel makkelijker om nou ja dus ik kan het vergelijken en je ziet al dat beslissingen rond innovatie nu moeilijker verlopen dan toen
Lotte: ja? R: ja
Lotte: en waarin merk je dat
R: omdat er veel meer afstemming nodig is en veel meer goedkeuringen en veel meer meningen dus waar we twee of vijf jaar geleden in een kamer kon zeggen laten we dat maar proberen zie je dat dat nu minder zo is wat je ook ziet is nu zijn de budgetten die daarmee gepaard gaan groter
Lotte: ja
R: dus we zijn niet meer heel klein bedrijf vroeger deden deden we innovatie op basis waarvan we wisten heel vaak nou dit wordt wel gedekt door een klant waardoor je risico heel erg klein is en dat is nu minder zo en nu zijn er gewoon veel meer er is ook gewoon veel meer budget beschikbaar dus nu praat je over investeringen die soms kunnen oplopen tot een paar miljoen terwijl dat zouden we vijf jaar geleden nooit gedaan hebben Lotte: maar lopen jullie denk je nu meer risico juist of minder
R: het is het is een grotere boot en vroeger waren we het is een stomme analogie maar vroeger waren we speedboot nou dat zijn we steeds minder
Lotte: het is nu wat logger misschien
R: ja ja toch wel logger dat komt met grotere grote organisatie organisaties en dat is ook wel logisch ja
Lotte: en merk je dan dat dat dat dat grote ook wel met die met die investeringsbeslissing dat dat je zegt net dat de onderbuik gevoel dat was er daar op naar namen jullie vaker een beslissing of werden vaker beslissingen opgenomen dat is nu minder vindt je dat dan beter of vindt je dat slechter
R: slechter Lotte: ja?
R: voor innovatie is het slechter omdat uiteindelijk en dat merk je ook grote bedrijven zijn veel minder in staat te innoveren dan kleine bedrijven dat heeft ze alles mee te maken ik bedoel ja Apple is altijd de grote uitzondering maar dan is het omdat Steve Jobs een totale mafkees is en dat geldt ook voor Amazon ik bedoel Bezos is totaal gestoord maar je moet wel in die organisaties dit soort mensen hebben maar als een weet ik veel naar laten maar bij KPN blijven als KPN met innovatie komt nou ja daar moet je niks van vrezen want dat de kans dat dat lukt is echt heel klein terwijl kleine bedrijven veel sneller zijn als je kijkt naar een Uber dat was een groot taxibedrijf nooit gelukt omdat ze veel te veel belangen tegenstrijdige belangen hebben dus dat kunnen ze helemaal niet Lotte: nee dan de eet het een eigen markt weer op zeg maar
R: ja Walmart was het nooit gelukt om Amazon op te zetten en dat als kleine speler kan je veel agressiever je hebt ook veel minder te verliezen dus je kan veel agressiever het spel
in
Lotte: grotere risico's maar ook grotere winsten te behalen die combinatie
R: ja maar ook minder focus op politiek dus ik kan gewoon vol gaan in investeren en vol voor je idee gaan terwijl als je een groot bedrijf bent dan moet je met iedereen rekening houden en dat zien we zelf bij product die we voor onze klanten. Wij gaan gewoon sneller in vergelijking met onze klanten. Zij moeten samen met samen met de ontwikkeling van een app zijn wij eigenlijk nooit de belemmerende factor omdat zij per definitie veel langzamer gaan. Omdat zij met 30 man moeten afstemmen. Dat kost alleen maar tijd en energie terwijl je die veel beter stopt in iets anders.
Lotte: en met die ontwikkelingen. Ontwikkelen jullie puur voor 1 klant?
R: nee, we ontwikkelen wij hebben twee takken. We ontwikkelen ook producten die standaard zijn die we dan afzetten bij allerlei klanten dat is waaronder wat wij dan noemen ‘bright stamp’ dat zijn de spaarprogramma’s die wij dan afzetten bij allerlei supermarkten in de wereld van Rusland to China in combinatie van Brands Loyalty en daarnaast hebben we een agency tak en doet veel meer customized zaken en zo hebben wij alle mobiele bankieren diensten van de ABN ontwikkeld.
Lotte: ah, oke
R: dus dat doen wij als een soort van bureau we gebruiken daar onze technische platformen voor. Maar de ik bedoel de ABN is een prima voorbeeld. Als je ziet de snelheid of de non-snelheid daar ja het is gewoon een grote corporatie en zij hebben zoveel prioriteiten, zij kunnen niet sneller schakelen want ja ondanks dat ze duizenden mensen in India hebben werken het is gewoon 1 groot log apparaat. En om dat te vermijden ja dat is heel moeilijk. Ja omdat Google zo een mooi bedrijf is omdat zij heel groot zijn en ze zijn een van de enige bij wie het lukt om nog steeds innovatief te zijn en dat komt ook omdat de twee directeurs een soort van iedereen maar oprotten, we gaan gewoon doen wat we leuk vinden
Lotte: denk je dat dat verschil maakt, de directie of de oprichters
R: zeker, het maakt alle verschil. Ja ik bedoel bij de Google bepalen die twee jongens gewoon wat er moet gebeuren en zij hebben zij zijn niet bezig met politiek. Ik bedoel een manager die CEO die is defensief. Van oorsprong, hij is gewoon hij is tot CEO geworden omdat hij politiek heel handig is en omdat ie heel veel allianties heeft gecreëerd. Anders wordt hij is een grote corporatie groot bedrijf niet CEO anders ben je niet populair, en hij is heel voorzichtig van aard anders is hij niet de manager, terwijl bij Google hebben die twee jongens ooit gezegd alle iedereen die de titel van manager heeft moet gewoon het bedrijf uit nu want ja jullie zijn gewoon vervelend. Nou uiteindelijk heeft een deel gezegd het lijkt mij toch niet helemaal slim om dit te doen. Maar zij hebben gewoon zij investeren enorm veel geld in zaken waarvan het totaal onduidelijk is warvoor het bedoeld is. En zij hebben van we doen het toch of Mark Zuckerberg die dan Instagram kocht zonder dat aan de andere aandeelhouders te vertellen.. ja. Ik heb toch de meerderheid dus ik mag het doen.
Lotte: ja, een andere insteek
R: ja het is wel ik bedoel een ondernemer is per definitie een aanvaller en die onderneemt vanuit kansen en een manager die is defensief en die ziet heel veel risico’s.
R: ja
Lotte: wordt je daarmee geboren of is dat aan te leren?
R: nee, ik denk het niet. Nee, omdat het al het heeft heel veel eigenschappen die gewoon te maken hebben met je achtergrond denk ik en ook de soort van risicoaversie en ja kansen zien maar ook bijvoorbeeld soms gewoon het gevoel hebben van ja ik ga het lukt me wel en dan vind ik dat Ralph veel meer ondernemer is dan ik. Die is echt heel een soort van kansen zien en offensief maar je kan het niet iemand aanleren, want die ja die nee dat is niet aan te leren. Denk je van wel?
Lotte: nee, ik weet het niet. Ja, misschien, misschien een aantal delen misschien niet alles
R: nee er zijn een aantal delen die zeker aan te leren zijn, maar of je dan ondernemer bent.
Lotte: ja, dat is dan de vraag
R: ja ik denk dat het grootste ding is is risico’s durven nemen en dat kan je niet, je risico profiel is niet aan te leren, dat zit in je DNA, dat is gewoon hoe je opgevoegd bent. Lotte: houden jullie daar rekening mee met de mensen die jullie aannemen hier dat ze een bepaald profiel hebben
R: nee, nou qua ondernemerschap nee maar dat is wel heel moeilijk omdat niet iemand heel erg ondernemend is dan is maar de vraag waarom zij hier komen werken dan klopt er bijna iets niet want dan dan dan is er een aspect dat gewoon niet helemaal juist is ik denk niet dat je dat daar ik bedoel het is heel goed dat iemand zo is en je komt wel heel erg in de buurt maar je moet ook niet iemand aannemen waarvan die gewoon heel erg soort van een imago probeert te creëren van ja kijk hoe ondernemend ik ben want als die echt zo ondernemend was ja dan had hij een onderneming en dan is maar de vraag ja je probeert heel erg ondernemend soort van te profileren maar wat doe je dan hier
Lotte: en voor het innovatieve deel binnen bedrijf hebben jullie daarvoor iets moet er een bepaalde cultuur zijn waardoor een bedrijf succesvol kan zijn
R: ja ik denk het wel ik denk dat je mensen veel vrijheid moet geven ook heel duidelijk moet aanvoelen heel duidelijk moet maken dat je kan falen want falen soort van ja so be it, we hebben het geprobeerd en het is niet gelukt en ja next en nou ja voor het
innovatieve heb je heel veel creatieve mensen nodig dus die qua concepten heel sterk zijn die hebben we die hebben we en die moeten vallen onder iemand van de directie die ondernemend is en die ze daar in meesleept dus die moet dus een sfeer zijn waar innovatie belangrijk is maar dan ook echt belangrijk dus niet pita sessies organiseren of weet ik veel er zijn heel veel bedrijven waarbij je zo een creatieve ruimte hebt zo van hier gaan we creatief zijn en in andere plekken niet ja dat is nep want bij het hoofdkantoor van Nederland Microsoft Nederland heb je een basketbalveld voor de deur en dan voel je al van ja hier heeft nog nooit iemand gebasketbald het is een soort van je probeert iets te creëren maar het zit niet in de genen terwijl weet ik veel de de de oprichters van ik heb het een paar keer gehoord de oprichter van Airbnb dus echt nooit wie hij is op Airbnb maar hij deelt hij verhuurt een deel van zijn huis terwijl hij miljardair is en hij doet het omdat hij klanten wil ontmoeten
R: ja dus hij is een verhuurder en niemand weet waar dat huis is maar hij wil gewoon contact hebben met de consument nou dat is iets wat ondernemers doen dat past niet bij een managersprofiel en daardoor krijgt hij ideeën die weer innovatief zijn en waardoor de mensen die met hem werken ook zo willen functioneren en dat creëert zo een soort van innovatie want daar hij moet zoveel ideeën krijgen van die gesprekken met de
consumenten terwijl bij grote bedrijven zijn het dan een klantenpanel uitgenodigd worden waar de CEO dan een keer in zijn leven naartoe gaat om te luisteren maar dat is hij doet het gewoon in zijn huis nou dat is gewoon oprecht dat kan niet namaken
Lotte: nee en zijn er hier een soort van beloningen voor de mensen die echt met innovatieve ideeën komen binnen het bedrijf
R: nee
Lotte: geloof jullie daar in dat dat kan werken
R: echt een financiële beloning kijk die mensen wat op wat voor manier dan ook dat is het maar dat is niet er staat nergens indien je met ideeën komt ga je harder groeien het is gewoon mensen die zich veel sneller ontwikkelen en het heeft niets te maken met leeftijd er zijn hier zelf sommige mensen die van de universiteit komen die binnen drie jaar echt super senior zijn en er zijn mensen die super productief zijn waardoor ze heel veel kansen krijgen het meest extreme ik weet niet nou ja het is wel een keer we hebben een interactie ontwerper dat is iemand die je weet wat een interactie ontwerper is
Lotte: nee
R: dat is een ontwerper die de flows binnen de app of een website bepaalt dus niet zozeer het visuele stuk maar waar moet je op drukken en waar kom je dan terecht dus het is de flow binnen een website het is super belangrijk omdat het heel het moet heel logisch voelen en zij is hier inmiddels vijf jaar geleden begonnen als midlevel interactie ontwerper en zij werd heel snel senior en op een bepaald moment was er een discussie met ons creatief directeur dat zij over het meer betrekken van consumenten en
gebruikers tijdens de ontwikkeling van een app en zij heeft een we noemen het een UX lab ja dat is een soort van ja laboratorium maar dat is het niet echt en tijdens dat een app ontwikkeld wordt nodigen wij consumenten uit die dan elke week de app testen en zij doet een interview met camera's overal en de ontwikkelaars zitten in een andere kamer en die kijken mee zodat je heel snel ziet waar het niet goed gaat en waar je kan verbeteren en daar hebben we enorm veel profijt aan
Lotte: zijn het steeds dezelfde mensen die jullie interviewen of wisselen jullie elke week van groep
R: wisselen elke week van groep ja wij wisselen steeds af en zij heeft nu ook in
samenspraak met de creatief directeur zij is ook een boek aan het schrijven over haar UX lab omdat heel veel bedrijven daar interesse in hadden en op een bepaald moment hadden wij iets zo van ja we kunnen elke keer weer een presentatie gegeven over het te doen het zou wel top zijn als we een boek zouden hebben omdat je je dan ook
positioneert als een expert en zij is nu ook een boek aan het schrijven Lotte: leuk
R: ja dat is super innovatief maar dat komt ook omdat zij heel proactief is en gewoon ze gaat er voor en toen ze zei van ja ik wil een boek schrijven hebben we ook gezegd naar je mag zelf bepalen wanneer je gaat schrijven we vertrouwen je dermate dat je mag bepalen wanneer je wil werken niet werken en je hebt je eigen afdeling dus zorg maar dat
het werk goed komt en nu wat is het dinsdag en donderdag zit ze thuis gewoon betaald maar ja dat die sfeer creëren wij maar je moet gewoon mensen hebben die dat er ook zo inzetten en je kan niet ik bedoel we kunnen haar wel gaan belonen maar de uiteindelijke beloning is gewoon de ruimte en ze groeit gewoon harder en dat voelt zij ja
Lotte: ja hoe zorgen jullie dat de afdelingen of de onderdelen goed samenwerken zijn er bepaalde dingen die jullie speciaal doen om dat te bevorderen
R: op het gebied van innovatie of in het algemeen
Lotte: ja ik heb het idee dat dit een heel innovatief bedrijf is dus misschien is het hier in dit bedrijf wel in het algemeen maar
R: nou het kan veel beter hoor afdelingen werken helemaal niet zo nauw samen maar omdat het ook het is best moeilijk om goed samen te werken want het neemt af van je snelheid dus het is meer van wanneer we presentaties hebben dan is iedereen
uitgenodigd maar uiteindelijk wil je zo min mogelijk overleggen en zoveel mogelijk doen dus dat betekent dat sommige dingen dubbel gedaan worden is dat hartstikke jammer maar je kan ook heel veel overleggen waardoor je heel weinig doet we rouleren heel veel