Lynn De Pourcq en Kristel Driessens
3. Interdisciplinaire samenwerking doorgelicht
Om deze drempels te verzachten, is het belangrijk dat de toeleiding naar de kinderop-vang vlot en efficiënt verloopt. Een cruciale rol is weggelegd voor de toeleider die de ouder in contact brengt met de kinderopvang. De samenwerking tussen sociale dien-sten is een belangrijke strategie om tegemoet te komen aan de vragen en behoeften van cliënten in armoede die worden geconfronteerd met complexe problematieken op diverse deeldomeinen (Raeymaeckers e.a., 2009). Een hulpverleningsorganisatie staat immers vaak machteloos tegenover de hoge mate van complexiteit waarmee ouders in armoede worden geconfronteerd, terwijl netwerken van hulpverleningsorganisaties door middel van samenwerking een systeem van sociale dienstverlening vormen die een meerwaarde kan bieden voor de cliënt (Provan & Milward, 2001).
De aard van de samenwerking kan worden geplaatst op een continuüm van eerder los-se, informele contacten tot vastgelegde structurele procedures en afspraken. Depauw en Driessens (2014) onderscheiden verschillende gradaties in de samenwerking. Deze gaan van toegang krijgen tot bestaande netwerken of organisaties buiten de eigen or-ganisatie, via het actief meewerken aan de uitbouw van een samenwerking, tot een ef-fectieve samenwerking waarbij formele allianties worden aangegaan om naadloze hulp-verlening in de vorm van aaneensluitende hulphulp-verleningstrajecten te realiseren. Zo kan samenwerking wezenlijk bijdragen tot de efficiëntie en effectiviteit van organisaties en de kwaliteit van hulpverlening voor gezinnen in armoede.
3.1 Samenwerken vanuit een OCMW-context
Op het lokale niveau is vooral het OCMW een belangrijke actor in het bereiken van ge-zinnen in armoede en toeleiding naar de kinderopvang. De maatschappelijk werker die een gezin in armoede begeleidt, heeft een centrale rol in het wegwerken van de
drem-pels naar kinderopvang. Het OCMW dient, met de Wet op het Recht op Maatschappelijke Integratie, zijn doelgroep te activeren naar de arbeidsmarkt. Om deze doelstelling te realiseren, ziet het OCMW erop toe dat de vereiste randvoorwaarden, waaronder betaal-bare en kwaliteitsvolle kinderopvang, vervuld zijn. Ook doorverwijzing naar de kinder-opvang omwille van sociaalpedagogische redenen kan zijn aangewezen vanuit de pre-ventieve opdracht van het OCMW zoals beschreven in de organieke wet van 8 juli 1976 betreffende de OCMW’s. Goede contacten tussen de maatschappelijk werkers van het OCMW en de coördinatoren van de lokale kinderdagverblijven zijn daarbij onontbeerlijk.
In hun onderzoek naar organisatorische voorwaarden voor verbindend en versterkend werken, zochten Depauw en Driessens (2014) binnen een OCMW-context naar kenmer-ken die samenwerking ondersteunen. Ze kwamen tot de vaststelling dat de organisatie-cultuur van het OCMW samenwerking niet altijd evident maakt: de ruime praktijkerva-ring met kwetsbare doelgroepen en de ‘doe-cultuur’ zorgt voor een directe en efficiënte aanpak van dossiers, maar kan ook in botsing komen met de organisatiecultuur bij an-dere diensten. Ondersteuning vanuit het beleid blijkt een noodzakelijke voorwaarde om samenwerking uit te bouwen. Dit kan gefaciliteerd worden door infrastructuur (diensten bij elkaar brengen in een gebouw) of door aanwezigheid op overlegmomenten te stimu-leren. Soms wordt samenwerking geformaliseerd in protocollen of afsprakennota’s. De auteurs benadrukken het belang van de externe omgeving: het uitbouwen van netwer-ken en het optimaliseren van het gebruik van schaarse middelen via samenwerking.
Er bestaan niet enkel drempels tussen kwetsbare gezinnen en de kinderopvang, maar ook tussen de kinderopvang en het sociaal werk.
Er bestaan dus niet enkel drempels tussen kwetsbare gezinnen en de kinderopvang, maar ook tussen kinderopvang en maatschappelijk werk georiënteerde organisaties zo-als het OCMW. Een optimale toegang tot kinderopvang vereist van het (lokale) beleid het stimuleren van samenwerking, zodat vanuit een gedeeld engagement kwetsbare gezinnen kunnen worden doorverwezen naar de kinderopvang en ze van hieruit verder begeleid kunnen worden.
3.2 Kritische succesfactoren voor interdisciplinaire samenwerking
Een literatuurstudie aangaande interprofessionele of interdisciplinaire samenwerking gaf ons inzicht in kritische succesfactoren voor samenwerking. Al snel werd duidelijk dat deze succesfactoren inspelen op verschillende niveaus en samen zorgen voor een efficiënte en effectieve samenwerking tussen organisaties. Deze niveaus kunnen wor-den opgedeeld in contextuele, organisatorische en individuele randvoorwaarwor-den. We bespreken deze achtereenvolgens.
3.2.1 Contextuele randvoorwaarden
Elke organisatie situeert zich binnen een specifieke context die al dan niet bijdraagt tot een succesvolle en duurzame interprofessionele samenwerking. Een geschiedenis van samenwerking kan structurele ondersteuning bieden voor de uitbouw van nieuwe vor-men van savor-menwerking (Mattessich, Murray-Close & Monsay, 2001; Bronstein, 2003) door de aanwezigheid van verankerde structuren en de culturele inbedding van samen-werking als oplossing voor problemen. Op geografisch vlak kunnen zowel de grootte van de stad of gemeente als de nabijheid van andere organisaties een rol spelen. Hoewel er binnen een grootstad strikt genomen meer samenwerkingsverbanden mogelijk zijn, kunnen de anonimiteit en grootschaligheid er ook toe leiden dat organisaties elkaar niet meer kennen of van elkaar vervreemden. Een ondersteunend lokaal beleid (zoals een lokaal kinderarmoedebeleid) kan samenwerkingsverbanden doen bloeien (Mattessich e.a., 2001; Bronstein, 2003; Depauw & Driessens, 2014). Gerichte informatie-uitwisse-ling vanuit het lokale beleid zorgt ervoor dat samenwerkingsverbanden bekend raken en dat professionals de mogelijkheden tot samenwerking kennen. Ook infrastructuur, de coördinatie van diensten, ondersteuning van formele allianties en professionals de kans geven om aanwezig te zijn op interprofessioneel overleg, zijn manieren waarop het lokale beleid samenwerking kan faciliteren.
3.2.2 Organisatorische randvoorwaarden
Elke organisatie kent zijn eigen ideologie en cultuur. Zo kan een cultuur van samenwer-king en openheid ervoor zorgen dat een professional alle kansen krijgt om succesvolle en duurzame samenwerkingsverbanden aan te gaan met collega’s van andere organisaties.
Raeymaeckers en Dierckx (2014) benadrukken het belang van integratie binnen een net-werk. Ze onderscheiden verschillende deelaspecten van integratie, waaronder de culturele dimensie en normatieve integratie. De culturele dimensie van integratie verwijst naar consensus op het vlak van organisatorische ideologie. Elke organisatie heeft een eigen ideologie die kan verschillen van de ideologieën van andere organisaties. Zo kan een or-ganisatie eerder vraag- of aanbodsgericht werken. De mate waarin twee oror-ganisaties ver-schillen van ideologie kan aanleiding geven tot conflicten. Normatieve integratie verwijst naar de verwachtingen van het gedrag van de verschillende actoren. Consensus over de af-bakening van het eigen domein leidt tot correcte verwachtingen wat betreft verantwoor-delijkheden en taken van elke organisatie. Bij interprofessionele samenwerking is ook de ondersteuning van leidinggevenden van onmiskenbaar belang. Professionals die zich door hun leidinggevende ondersteund en gedragen weten, zullen meer ruimte en tijd kunnen vrijmaken om actief samenwerkingsverbanden te smeden (Mattessich e.a., 2001). Ook een minimum aan structurele ondersteuning is noodzakelijk (Bronstein, 2003; Depauw &
Driessens, 2014). Het gaat dan niet enkel over formele procedures en afspraken inzake sa-menwerking, maar ook om praktische ondersteuning, zoals het ter beschikking stellen van lokalen voor overlegmomenten of tijd en ruimte om actief en zelfstandig in samenwerking
te investeren. Bronstein (2003) ondersteunt Provan en Milward (2001) wanneer ze stelt dat structuren die uit samenwerking resulteren een duidelijke meerwaarde opleveren. Co-creaties (in de vorm van nieuwe structuren, procedures, beleid, overlegorganen) typeert ze als nieuw gecreëerde professionele activiteiten. Samenwerken beïnvloedt niet alleen de individuele professionals en hun cliënten, maar ook het beleid en de organisatorische wer-king. Een gedeeld eigenaarschap van doelen, waarbij elke professional verantwoordelijk is voor zijn of haar eigen deel van het succes, zorgt ervoor dat er wordt samengewerkt in het ontwikkelen, definiëren en het uiteindelijk bereiken van deze doelen. Het vinden van een gepaste en betaalbare kinderopvang voor kansarme ouders, maar ook verwachtingen, gewenste gevolgen en het te ontwikkelen proces zelf kunnen door de betrokken profes-sionals gedeeld worden zodat er vanuit een gelijklopende visie kan worden gewerkt.
3.2.3 Individuele randvoorwaarden
Op het individuele niveau gaat het vooral over de persoonlijke kenmerken van de so-ciale professional. Een bepaald niveau van engagement of de mate waarin iemand be-trokken is bij zijn of haar professionele rol (Kahn, 1990) en initiatiefname is onont-beerlijk om samenwerking te doen slagen, in het bijzonder als andere succesfactoren ontbreken. Samenwerking vraagt initiatief en doorzettingsvermogen. De professional toont zich ook flexibel om de samenwerking werkbaar te houden (Bronstein, 2003). Het maken van compromissen wanneer twee professionals het niet eens zijn met elkaar, is een voorbeeld van flexibiliteit. Bronstein (2003) introduceert hierbij het concept van
‘role-blurring’, waarbij professionals enerzijds in staat zijn tot het sluiten van compro-missen, maar ook de eigen rol kunnen aanpassen om creatief in te spelen op specifieke situaties die zich aandienen. Het aannemen van een professionele rol hangt dus niet alleen samen met de eigen professionele (rol)socialisatie, maar ook met de noden van de organisatie, de situatie, collega’s en cliënten.
Op basis van de analyse van modellen van interprofessionele samenwerking van Mattessisch, Murray-Close en Monsay, van Bronstein, van Raeymaeckers en Dierckx (2001) en van Depauw en Driessens (2014), die betrekking hebben op samenwerking en netwerkvorming in diverse sectoren en vanuit verschillende invalshoeken, konden we een lijst van succesfactoren voor het opzetten van samenwerkingsverbanden destil-leren. Maar de toepassing ervan op de samenwerking tussen sociaal werk en kinderop-vang bleek voor het onderzoek nog onontgonnen terrein.
4.