Interculturalisatie en innovatie

Dat de samenstelling van de Nederlandse beroepsbevolking in toenemende mate diversifieert op basis van een grotere etno-culturele opbouw van de samenleving behoeft geen betoog. Managers hebben daardoor steeds vaker te maken met teams waarin verschillende culturen vertegenwoordigd zijn. Het sturen op creativiteit en innovatie betekent derhalve dat met deze verscheidenheid steeds vaker rekening gehouden moet worden. Dit maakt het relevant om te bezien hoe de multiculturele samenstelling van teams kan samenhangen met creativiteit en wat dat betekent voor de sturing hierop. Trompenaars (2007, p. 129 – 206) onderscheidt zeven dimensies die een rol kunnen spelen in de wijze waarop dergelijke teams met creativiteit en innovatie omgaan:

1. Universalisme versus Particularisme; het maken van regels versus het vinden van uitzonderingen 2. Individualisme versus Gemeenschapszin; eigenbelang en persoonlijke voldoening versus

groepsbelang en sociale betrokkenheid

3. Neutraal versus Affectief; onderdrukte emoties versus tot uiting gebrachte emoties

4. Specificiteit versus Diffusie; voorkeur voor exacte, specifieke ‘harde’ normen versus voorkeur voor algemene, geschakeerde en ‘softe’ processen

5. Prestatie versus Toekenning; status die wordt verdiend door succes en staat van dienst versus status toegekend aan potentieel (leeftijd, familie, opleiding)

6. Naar binnen gericht versus Naar buiten gericht; controle en effectieve gerichtheid van binnenuit versus controle en effectieve gerichtheid van buitenaf

7. Sequentieel versus Synchroon; tijd gezien als ‘race’ met voorbijgaande periodieken versus tijd gezien als ‘dans’ met cyclische herhalingen

Ten aanzien van alle zeven dimensies geldt dat indien ze worden geïntegreerd en synergetisch gemaakt, ze zullen bijdragen aan innovatie in een team (Trompenaars, p.130). Dit laat zich het best voorstellen door de tegengestelde krachten invloed op elkaar te laten uitoefenen en als het ware een soort feedback loop te laten vormen. Een kritische bespreking van elke dimensie kan de invloed op en samenhang met creativiteit en innovatie verduidelijken. Bij de bespreking van deze dimensies acht ik het waardevol nogmaals te onderstrepen dat we van innovatie spreken zodra creativiteit omgezet wordt in waarde. Dit kenmerk is van belang voor organisaties die willen investeren in creativiteitsmanagement. Het speelt een rol bij het beschouwen van de toepasbaarheid van de onderstaande inzichten voor managers die creativiteit in hun teams willen faciliteren. Ik zal dan ook, waar mogelijk, trachten te benoemen wat de handelingsimplicaties voor de manager kunnen zijn.

Ad1. Culturen waarin het universalisme (regels & systemen) sterk vertegenwoordigd is, streven ernaar hun diensten en producten voor een zo breed mogelijk publiek toegankelijk te maken. Kernwaarden daarbij zijn ‘consistentie’, ‘duidelijkheid’ en ‘betrouwbaarheid’ maar ze hebben echter ook negatieve kenmerken zoals bureaucratie, rigiditeit en onpersoonlijkheid. Particularistische culturen daarentegen proberen het individu te bevoordelen en leggen de nadruk op flexibiliteit, ontvankelijkheid en ‘inter-persoonlijk’. De negatieve componenten zijn chaos, corruptie en onbetrouwbaarheid. Het vinden van een goede balans tussen deze beide of een werkende synergie, draagt volgens Trompenaars bij aan innovatie. Dat zal zo zijn voor wat betreft het leveren van voldoende effectieve toegevoegde waarde, het zegt echter nog weinig over de wijze waarop teams, samengesteld langs deze dimensie, tot creativiteit komen. Mogelijk zal de oriëntatie van de individuele teamleden door deze waarden uit hun samenleving beïnvloed worden en kunnen sommige creatieve bijdragen onderling tegenstrijdig of elkaar uitsluitend zijn. Vanuit dit principe is het dus zaak in de sturing op deze teams, voor wat betreft deze dimensie, met name te investeren in acceptatie van ideeën.

Ad 2. Een uitvinding is nog geen innovatie. Om tot innovatie te komen zal een individuele uitvinding door een collectief moeten worden opgepakt en uitgewerkt. Beide vormen een voorwaardelijke factor in het ontstaan van innovatie op basis van creativiteit, een belangrijk inzicht bij het managen van het werkklimaat. Individuele prestatiebeloning van creatieve medewerkers kan een wissel trekken op de acceptatiebereidheid van de groep, terwijl beloning van de groep als geheel niet stimulerend werkt voor de enkeling om creatieve bijdragen te leveren. Beide uitersten van een belonings- of waarderingsstrategie houden ook onvoldoende rekening met de onderliggende cultuurgebonden aannames. Zo geloven Amerikanen en Israëliërs dat succes voortkomt uit individuele prestaties, terwijl Japanners, Egyptenaren en Indiërs hiervoor de verantwoordelijkheid toeschrijven aan de groep. Dit betekent dat managers in hun beloning van creatief gedrag moeten meewegen in hoeverre iemand zich als teamspeler heeft opgesteld en in hoeverre de groep individuele bijdragen heeft gestimuleerd.

Ad 3. In het uiten van emoties kunnen culturen sterk van elkaar verschillen. Spreekwoordelijk zijn de gepassioneerde uitingen van bewoners van de gebieden rond de Middellandse Zee. En evenzeer de ‘stiff upper lip’ van de Engelsman. De functionaliteit van deze uitingen is gekoppeld aan de vraag waarover men zich affectief of neutraal moet uiten (producten of personen, positieve of negatieve ervaringen, persoonlijke zaken of datgene wat de groep aan gaat). Ook de rol die humor mag spelen in bepaalde situaties verschilt tussen culturen. Al met al gaat het om zeer complexe patronen waarin verschillende variabelen een rol spelen. Elke poging om het uiten van emoties te sturen of te voorzien van voorwaardelijke eisen is tot mislukken gedoemd. Wellicht is het pragmatische standpunt van Trompenaars dat een team zoveel mogelijk gebruik moet maken van het scala aan emoties het meest bruikbare. Immers: creativiteit en innovaties spelen zich af in een context waarin het de ene keer gaat om ‘hoofdzaken’(cognitief en calculerend gedrag met weinig ruimte voor emoties) en de andere keer om ‘matters of the heart’ waaraan uitingen van emoties onlosmakelijk verbonden zijn.

individu of het collectief. Hoe specifieker men zich oriënteert op zaken, hoe groter de kans dat men rekening moet houden met persoonlijke voorkeuren en belangen. In culturen waar juist het groepsbelang prevaleert is dit een ongewenste denkrichting. Andersom geredeneerd: daar waar de belangen van het collectief zwaarder wegen zullen eerder voorkeuren bestaan voor algemene, geschakeerde en ‘softe’ processen. Om langs deze dimensie divers samengestelde teams effectief te maken in het oplossen van problemen is het wenselijk dat het diffuse en het specifieke een min of meer controlerende werking op elkaar krijgen. Er dient corrigerende feedback te bestaan die invloed uitoefent op diffuse ideeënstromen en oplossingen zonder dat deze het diffuse als zodanig verwerpt.

Ad 5. De snelheid waarmee en de mate waarin een innovatie een hoge vlucht kan krijgen worden in belangrijke zin beïnvloed door de status die er in een vroeg stadium aan wordt toegekend. Is deze toegekende status gebaseerd op eerdere successen, persoonlijk aanzien of familiebanden dan zal de reputatie van een innovatie of project de resultaten vooruitsnellen. Moet de status worden verdiend met het leveren van een prestatie en de eerst behaalde successen dan is de weg naar erkenning en toekenning van status langer. Deze manier van status toekenning verschilt over landen en culturen. Zo hebben Aziatische culturen, bijvoorbeeld, de neiging om een project eerst status toe te kennen, hierna wordt het beschermd en worden er prestaties verwacht. Nederland is een voorbeeld van een samenleving waarin eerst prestaties moeten worden geleverd. Pas daarna kunnen projecten de toegekende status verdienen. In werkelijkheid gaat het echter niet om zuivere verschillen; eerder gaat het om de primaire invalshoek. Zo zal men in Azië het geld echt niet inzetten op een slecht projectplan met een hoog afbreukrisico, ook al zijn de initiatiefnemers gerenommeerde wetenschappers uit befaamde families. Evenmin gaat men in Nederland voorbij aan de betrokken projectmedewerkers, de historie van verantwoordelijke ondernemers en wetenschappers en de sociale inbedding van betrokken personen. Managers zullen rekening moeten houden met de geneigdheid vanuit culturele achtergronden om een idee

a priori als waardevol te bestempelen omdat het afkomstig is van belangrijke personen of ingebed

is in andere relevante parameters. De tegenhanger van deze benadering wordt gevormd door teamleden of andere beoordelaars in de organisatie die een idee eerst uit en te na willen testen alvorens het een reële mogelijkheid te geven voor verdere ontwikkeling.

Ad 6. Het nemen van de eigen waarden als vertrekpunt bij innovatie vormt de tegenhanger van een tactiek waarin men probeert rekening te houden met waarden van buitenaf. Bij de definitie van een probleem vinden we deze tegenstelling terug in de vraag welke soort oplossingen voor ons of volgens ons belangrijk is en dientengevolge ook voor anderen versus de vraag wat anderen belangrijk vinden en hoe we dat in ons eigen voordeel kunnen aanwenden. De eerste benadering kent een innerlijke drijfveer en aannames als ‘wij beheersen de omgeving’, ‘we hebben het lot in eigen handen’. Hier voelen teamleden zich gedreven door het voortbrengen van nieuwe technologieën. De tweede benadering wordt gekenmerkt door een response naar buiten en is onderbouwd met gedachten als ‘de omgeving beheerst ons’, ‘we zijn afhankelijk van het lot’. Deze teamleden zijn erop gericht bestaande of nieuwe markten aan te trekken.

uitoefent op de eigen toekomst, een in de filosofie als voluntarisme versus determinisme bekende tegenstelling.

Ad 7. Indien tijd beleefd wordt als een opeenvolging van voorbijgaande periodieken wordt het optimale doel zoveel mogelijk te doen in zo min mogelijk tijd, met andere woorden: ‘haast’ wordt de norm. De tegenhanger ervan is een beleving van tijd waarin timing centraal staat opdat dingen op het juiste moment gebeuren. (Een baliemedewerkster die een tweede klant helpt in de tijd dat de eerste klant wacht op accreditatie van zijn of haar creditcard, tegenover het helpen van klanten na elkaar.) In het eerste geval is efficiency belangrijk, in het tweede geval persoonlijke aandacht. Een combinatie van beide waarden leidt tot een inzichtelijke meerwaarde: de dingen zo snel mogelijk doen op het juiste moment. Dat wat men synchroon kan laten lopen moet synchroon lopen en zo snel mogelijk zonder dat het de synchroniciteit verstoort. Het lijkt een dilemma tussen snelheid en timing. Te vroeg is ook niet op tijd. Deze oriëntatie op tijd kan binnen een team gevolgen hebben voor de wijze waarop men zich op een taak of probleem richt, met name voor wat betreft het toekennen van prioriteit. Synchroon denkende teamleden zullen niet alleen andere vormen van probleemoplossingen aandragen, ze zullen ook op basis van andere criteria een probleem vaststellen; waar de sequentiële denker een probleem ziet hoeft dat voor de synchroon denkende collega niet het geval te zijn en vice versa.

De hierboven geschetste culturele of land gebonden verschillen kunnen ook voorkomen als divergerende persoonlijkheidskenmerken binnen een team. Managers hoeven de samenstelling van hun team niet langs de meetlat van culturele achtergrond of geboorteland te leggen; de kans is reëel dat één of meer van de besproken dimensies sowieso al krachtenvelden binnen een team bepalen. Dit maakt het werk van de manager of bestuurder die faciliterende voorwaarden voor creativiteit en innovatie wil realiseren er niet eenvoudiger op. Overigens kunnen juist de aanwezige tegenstellingen binnen een team, waar het gaat om prioritering, definiëring van een probleem, waarde toekenning aan oplossingen en acceptatie van creatieve ideeën en innovaties, de creativiteit versterken. Dit laatste zou betekenen dat de manager niet teveel moet stroomlijnen binnen een team, omdat hij daarmee het risico loopt essentiële prikkels voor creativiteit weg te nemen.