Creativiteit als voorwaarde voor innovatie

Het verband tussen creativiteit en innovatie is tot op heden niet exact aangetoond, desondanks bestaat er een brede consensus voor wat betreft het belang van creativiteit voor innovatie (Amabile, 1996, p. 1155). Vaak worden beide begrippen in één adem genoemd.

‘Innovatie begint met creativiteit’, stelt het bedrijf InnoQ (2006) dat workshops organiseert voor ondernemers en managers om creativiteit te bevorderen en zodoende bij te dragen aan waardevermeerdering van de onderneming. Zo verzorgt GITP een training met als titel ’Creativiteit als motor voor innovatie” (GITP, 2008). In een interview met Capgemini stelt Mirjam Halverhout, directeur van de Directbank (onderdeel Fortis) dat er geen innovatie zonder creativiteit bestaat (Capgemini, 2007). Het Financieel Dagblad voorspelt een trend waarin belegd kan worden in innovatie en creativiteit (Weekendbijlage, december 2007).

Creativiteit – geformuleerd als proces dat resulteert in nieuwe ideeën die een toegevoegde waarde beogen voor de organisatie, de klanten, medewerkers of andere stakeholders – vormt de sleutel tot innovatie en daarmee concurrentiekracht1. Gaspersz (1998, p. 12 – 16) bestempelt het managen van creativiteit dan ook als belangrijke uitdaging voor innoverende organisaties. Hij onderscheidt drie strategische opgaven; a.) het scheppen van een creatief klimaat, b.) het stimuleren van creatief denken door medewerkers en teams en c.) het signaleren en evalueren van ideeën.

Het scheppen van een creatief klimaat betekent in deze visie dat medewerkers voldoende tijd hebben (zie ook Amabile, 2002) om ideeën te kunnen opdoen en ontwikkelen, de cultuur uitnodigt tot kennisnemen van andere opvattingen, medewerkers informatie kunnen en willen delen, het management tolerant is ten aanzien van mislukkingen, er geen vooringenomenheden bestaan met betrekking tot wie creatief is, het topmanagement permanente innovatie en creativiteit ondersteunt en dat waardevolle ideeën leiden tot openlijke erkenning (Gaspersz, 1998, p. 13 – 14).

1 De Hoge Hotelschool Maastricht (2005) heeft in opdracht van Koninklijke Horeca Nederland onderzoek gedaan naar innovatie en creativiteit in de Nederlandse horeca. Een aantal bevindingen uit het betreffende rapport onderstreept het belang ervan voor de concurrentiepositie binnen de sector. Zo wordt gesteld: “Crea-tiviteit kan helpen bij het oplossen en voorkomen van problemen als ook bij het ontwikkelen van plannen en evalueren van kansen. Creativiteit is een sterke factor waarmee je je kunt onderscheiden ten opzichte van je concurrent. Het is een factor die je helpt je concurrentie voor te blijven. Creativiteit draagt bij aan een sterk merk, een positief imago en meer winst. Innovatieve en winstgevende organisaties weten dat creativiteit een hele belangrijke voorwaarde is voor hun succes. Immers het effectief inzetten van creativiteit is de grootste succesfactor. Innovatie draait om het commercieel toepasbaar maken van kennis door het creatieve vermogen in te schakelen. Alleen dan is een onderneming in staat unieke producten en diensten op de markt te brengen. Innoveren is moeilijker bij een gebrek aan creativiteit maar zeker niet onmogelijk.” (Onderzoek: Innovatie en Creativiteit, juli 2005, Hoge Hotelschool Maastricht, http://www.horeca.org/smartsite.dws?id=36617)

Het realiseren van deze voorwaarden is een lastig vraagstuk. Feitelijk wordt hierboven de invloed van organisatiecultuur en leiderschapsstijl beschreven. Het optimaliseren ervan is, afhankelijk van de discrepantie tussen de gewenste en de feitelijke cultuur, in de regel een zeer complex en weerbarstig proces. Daarnaast is de onderliggende assumptie bij het organisatie breed beïnvloeden van voorwaarden en kenmerken dat deze opgaan voor alle medewerkers. Dit terwijl we weten dat mensen divers kunnen reageren op dezelfde omgevingsvariabelen.

Het stimuleren van creatief denken door medewerkers en teams is erop gericht om iedereen het gevoel te geven dat ook zij creatief kunnen zijn in hun bijdragen. Sommige auteurs zoals Kets de Vries (1997) zijn op dit punt iets voorzichtiger. Zij gaan er meer van uit dat een echt creatieve bijdrage aan enkelen is voorbehouden. Hierop kom ik later terug. Het stimuleren van creatief denken wordt soms voorgesteld door gebruik te maken van een aantal technieken. Hier benoemen Gaspersz en anderen o.a. Mindmapping (ontwikkeld door Tony Buzan) waarbij ideeën en gedachten op een visuele manier met elkaar in verband worden gebracht door ze te omkaderen en verbindende lijnen te trekken en het lateraal denken (De Bono) dat gekenmerkt wordt door het anders ordenen van informatie, bijvoorbeeld door blijven denken op een schijnbaar onmogelijke oplossingsrichting. Als laatste noem ik het gebruik van metaforen waardoor het associatieve vermogen van mensen geprikkeld en aangesproken wordt en het gebruiken van brainstorming technieken (o.a. Van Wulfen, 2009) welke zeer divers van aard zijn, maar in de kern gaan om speelse werkvormen en voorwaarden voor een constructieve samenwerking in een prettige sfeer.

Bij de uiteindelijke strategische opgave in het benutten van creativiteit, te weten het signaleren en evalueren van ideeën, gaat het er om dat managers de creatieve inbreng van medewerkers ook daadwerkelijk weten te ‘vangen’. Bij het benoemen van de benodigde competentie van de manager om ideeën vroegtijdig te signaleren, te evalueren en te ondersteunen, is het belangrijk te onderkennen dat het voor medewerkers vaak hoogdrempelig is om ideeën bij de eigen leidinggevende neer te leggen. Management van creativiteit vereist specifieke managementvaardigheden waarbij het met name gaat om het bewaken van de balans tussen enerzijds het stimuleren en faciliteren van creativiteit door ruimte te bieden en fouten te tolereren. Anderzijds moeten managers blijven beheersen en controleren opdat de going concern niet lijdt onder de voorwaarden voor creativiteit. Dit vergt dat de manager een heldere visie heeft op procesoptimalisatie in relatie tot de wat, hoe en waarom vragen bij de vormgeving aan creativiteitsmanagement. Tevens vraagt het dat hij deze balans op een voor de medewerkers aannemelijke wijze weet te communiceren in woord en gedrag.

Autonome groei, te onderscheiden van groei door overnames of fusies, is voor een organisatie een zware opgave. Deze autonome groei kan niet bestaan zonder innovatie (Van Kralingen, 2007) en feitelijk vormen beide twee kanten van dezelfde medaille. Innovatie wordt hier gedefinieerd als het succesvol commercialiseren van een idee. Groei wordt gezien als de beloning voor de

creatie van meerwaarde. Innovatie wordt derhalve gelijk gesteld aan meerwaardecreatie en groei. Innovatie onderscheidt zich in deze redenatie van vernieuwing omdat bij deze laatste niet perse van meerwaarde sprake hoeft te zijn. Het creëren van meerwaarde wordt hier gezien als het ultieme doel van elke onderneming. Zonder meerwaarde heeft een onderneming geen bestaansrecht. Overigens hoeft innovatie niet per definitie in directe zin door creativiteit voorafgegaan te zijn; een elders ontwikkelde en beproefde methode kan op succesvolle wijze overgenomen worden. Er is dan sprake van innovatie zonder zelf creatief te zijn. Of men zou moeten redeneren dat het idee om de methode over te nemen an sich creatief is.

Het belang van creativiteit en innovatie kent ook een variant waarbij de meerwaarde met name ligt in de ruimte die medewerkers ervaren om een betekenisvolle bijdrage te leveren aan de organisatie, welke beleving bijdraagt aan zingeving op de werkvloer. De perceptie dat een idee wordt opgepikt door collega’s of leidinggevenden, los van de eventuele meerwaarde in termen van organisatorische output of innovatieve gehalte, is dan een uiting van en draagt bij aan de betrokkenheid van medewerkers.

Onder innovatie wordt ook wel verstaan het realisatieproces van ideeën met een vernieuwingswaarde. Daarom zijn creativiteit en innovatie vaak onafscheidelijke partners.

Creativiteit speelt een rol in het innovatie proces. Voordat een onderneming tot innovatie overgaat is er een heel proces aan vooraf gegaan. De start van een innovatieproces wordt ook wel het Fuzzy

Front End genoemd. Hieronder verstaat men de eerste fase van een innovatieproces waarin kennis

daadwerkelijk vertaald wordt in een concept. Deze eerste fase bestaat uit: 1) het omzetten van kennis in kansen; 2) het omzetten van kansen in creatieve ideeën; 3) het omzetten van creatieve ideeën in onderbouwde concepten. Deze volgorde wordt ook wel aangeduid met de ‘kennis, kunde, kassa’ gedachte. Een meer uitgewerkte innovatieprocedure wordt weergegeven door middel van het Stage / Gate process. Hier wordt elke fase in het innovatieproces gevolgd door een

go / no-go beslissing (Cooper, 2005 in Van Wulfen, 2009).

Er zijn meerdere opvattingen voor wat betreft een typologie van innovatie die zich onderscheiden op basis van verschillende indelingen en grondslagen. Tidd et al. (2005, p. 10 e.v.) onderscheiden vier soorten innovatie; a) Product Innovatie, waarbij de ‘dingen’ (producten en diensten)

veranderen, b) Proces Innovatie waar het gaat om veranderingen in het maak- en leveringsproces, c) Positie Innovatie; veranderingen met betrekking tot de context waarin diensten en producten worden gepresenteerd en d) Paradigma Innovatie wat verwijst naar veranderingen in het onderliggende mentale model van de organisatie. Van Kralingen & Van Kralingen (2007, p. 83 - 86) hanteren als grondslag de aard van het innovatieve proces en komen tot een andere indeling van soorten, te weten: Strategische Innovaties (waarbij het gaat om vernieuwingen in het

businessmodel), Radicale Innovaties (laten zich moeilijk voorspellen en ontstaan vaak tegelijk op

verschillende plekken), Slimme Innovaties (doorgaans afkomstig uit de marketinghoek en bedoeld om de marktpositie te verstevigen) en Grote Innovaties (vaak zijn dit nieuwe marktsegmenten die

voortkomen uit radicale innovaties). Verder zijn er vele, mijn inziens onwerkbare, typologieën die soms zelfs twaalf soorten van innovatie onderscheiden.

Ik maak hier op hoofdlijnen onderscheid tussen product-, proces-, markt-, sociale- en systeeminnovatie2. Het is echter moeilijk een exacte scheiding te maken tussen deze vormen. Ze hangen vaak met elkaar samen en soms is de één een gevolg van de ander. Ik noem enkele voorbeelden ter verduidelijking. Productinnovatie: verandering in de producten van zowel goederen als diensten. Bijvoorbeeld de Senseo of langere openingstijden. Procesinnovatie: verandering van hoe iets tot stand komt; een vernieuwing in het voortbrengingsproces zodat het product of de dienstverlening goedkoper is, sneller geleverd wordt of meer op de wensen van de klant inspeelt. Bijvoorbeeld het aanbieden van een bezorgservice voor een cafetaria. De samenhang met productinnovatie ligt erin dat een nieuw product een nieuw voortbrengingsproces kent of een aanpassing van een bestaand voortbrengingsproces.

Marktinnovatie: verandering van de klantgroepen of partijen waarmee een bedrijf handelt en de

manier waarop het dit doet. Dit kan door een verandering van de positie in de bedrijfsketen van het bedrijf of een andere manier van interactie met de klant. Bijvoorbeeld het sturen van een digitale nieuwsbrief in plaats van een tastbare brief in de bus. Ook hier ligt samenhang verscholen; de nieuwe wijze waarop een organisatie haar markt benadert, gaat vaak gepaard met een ander proces van handelen.

Daarnaast kennen we sociale innovatie waarbij vernieuwing van het managen,

organisatieprincipes en arbeidsvormen centraal staan. Ik zie sociale innovatie als een faciliterende vorm voor andere innovaties en sluit daarmee aan bij Volberda (2011) wanneer hij stelt dat sociale innovatie werkt als een hefboom op de bedrijfsresultaten en investeringen in research

& development beter renderen als deze gepaard gaan met sociale innovatie. Ten slotte noem ik systeeminnovaties (Grin & Van Staveren, 2007, p. 1) waarbij het gaat om ‘ingrijpende veranderingen

waarin lang bestaande en diep ingesleten patronen van denken en doen worden doorbroken’. Dergelijke innovaties spelen in mijn optiek een rol bij zogenoemde Wicked Problems. Dit type probleem, ook wel “venijnige of wilde problemen” genoemd kent een complexiteit die gevormd wordt door onder meer onbegrensdheid, onbepaaldheid, interconnectiviteit tussen de deelproblemen en de aanwezigheid van tegengestelde belangen. Dit duidt men ook wel aan met

organized complexity en komt er in het kort op neer dat het vinden van een deeloplossing elders

weer een probleem veroorzaakt. Het is aannemelijk te veronderstellen dat deze complexiteit ertoe leidt dat er veranderingen op systeemniveau nodig zijn om tot (deel)oplossingen te komen. Ik zal aan dit type probleem later in de tekst meer aandacht besteden.