Creativiteit, innovatie, continuïteit en vitaliteit

Door sommige auteurs (o.a. De Geus (2007), Prahalad (2004, 2008)) wordt herhaaldelijk gesteld dat bedrijven en organisaties die een significant langere levensduur hebben, zich onderscheiden doordat ze beter in staat zijn om te innoveren dan wel zich aan te passen aan hetgeen gevraagd wordt om continuïteit te realiseren. Het vermogen om te innoveren doet een appèl op het creatieve gehalte van de organisatie of het vermogen gebruik te maken van externe creativiteit. In beide gevallen bestaat er erkenning van het belang van creativiteit in relatie tot het voortbestaan van de organisatie en is het handelen in lijn hiermee.

De vraag dringt zich op of – en in hoeverre – ondernemers, bestuurders en managers in de realiteit van alledag handelen conform het inzicht dat creativiteit (en in het verlengde daarvan innovatie) er daadwerkelijk toe doet. Bij tegenvallende resultaten valt toch vaak een beheersmatige reactie waar te nemen, waarin cost-cutting, damage control en kort cyclisch denken de boventoon voeren. Al dan niet ingegeven door stakeholders is het ondernemen dan in de ban van de angst om (nog meer) verlies te lijden en lijkt er weinig ruimte voor creatieve impulsen of innovaties. Dit laatste temeer daar ook hier de kost meestal voor de baat uitgaat en de noodzakelijke investeringen op gespannen voet staan met beheersmatig denken. Maar ook in tijden van voorspoed wordt de noodzaak tot vernieuwing vaak niet gevoeld: het gaat toch goed en laten we vooral niet verstoren wat lekker loopt. Hierbij is de rol van stakeholders van grote invloed. Maar evenzeer laat de initiërende bijdrage vanuit management en bestuurlijk niveau vaak te wensen over.

In hun onderzoekrapport met de titel “Oh, wat zijn we creatief” (2008) concluderen Ten Hoopen en Jansen Groesbeek dat de Nederlandse manager een hoge dunk heeft van zichzelf als het gaat om creativiteit en innovatie. De helft van de 245 ondervraagde respondenten zegt creativiteit veel te stimuleren en een vijfde doet dat, naar eigen zeggen, zeer veel. Daarnaast echter stuit men op hetgeen de auteurs noemen de bedrijfsparadox van de 21e eeuw; terwijl ondernemingen om te overleven steeds creatiever en innovatiever moeten worden, is de controle op de onderneming en haar mensen door eisen van aandeelhouders en toezichthouders alleen maar groter geworden (p. 14 - 20).

In 2006 is door toonaangevende management consultancy bedrijven McKinsey, Bain, BCG, ADL en A.T. Kearny onderzoek gedaan onder de grote multinationals naar de prioriteiten bij de Board of Directors (Management Consultancies Association, Consulting Industry Report 2006/5). De eensluidende conclusie was dat autonome groei aandachtspunt nummer één is. Echter, creativiteit was niet een toonaangevende factor in de strategie van de bedrijfsvoering. De rol die voor creativiteit was weggelegd, had meer weg van een geconcentreerde toepassing op een duidelijk gedefinieerd probleem.

Deze resultaten vond ik terug in de gesprekken die ik in de afgelopen jaren heb gevoerd met managers en bestuurders. Hier was mijn ervaring dat innovatief handelen en creativiteit als voorwaarde hiervoor als belangrijke, continuïteit bevorderende factoren worden erkend,

terwijl de praktijk van het besturen en handelen van managers vaak anders uitwijst. Het beheersingsdenken voert de boventoon en creatieve inbreng of innovatieve impuls wordt vaak als bedreigend beschouwd. Tevens kwam in deze gesprekken met regelmaat een zekere behoefte naar voren; managers en bestuurders gaven aan te weinig zicht te hebben op hoe men kan sturen op creativiteit en innovatie. Ook in de geraadpleegde jaarverslagen waren nauwelijks of geen inhoudelijke passages of financiële paragrafen opgenomen ten aanzien van creativiteit en innovatie.

De vraag doet zich daarmee voor in hoeverre er sprake is van wel willen, maar niet kunnen. Ook in termen van onverantwoorde risico’s. Hoe verhoudt zich het daadwerkelijk besturen, gericht op innovatie en creativiteit, tot de opvatting dat innoveren van belang is. Zijn innoveren en creatief ondernemen niet vaak het met de mond belijden van iets waarvoor men de investering niet wil plegen, of waar te grote risico’s gezien worden, of waar teveel ondernemerschap (lees: durf, lef) benodigd is, of waarvan simpelweg de kennis ontbreekt? Zijn het juist niet vaak de kleinere ondernemers, niche bedrijven, of kortlevende organisaties die excelleren in bereidheid tot innovatie en de benodigde moed aan de dag leggen, maar daardoor het risico lopen klein te blijven of een beperkte levensduur te kennen. Met andere woorden: wel willen maar eigenlijk niet kunnen. En daarnaast zijn er de grotere spelers in het veld, de beursgenoteerde ondernemingen en de Multinationals die het zich kunnen permitteren om blijvend te investeren in innovatie, tenzij de shareholders dit beleid en de benodigde investering niet fiatteren. Met andere woorden: wel kunnen maar eigenlijk niet willen. Een en ander valt te herleiden tot enerzijds de vraag of innovatie en ruimte bieden aan creativiteit vormen van luxe zijn die een bedrijf zich maar moeilijk kan permitteren? En anderzijds de vraag of de toegevoegde waarde of noodzaak van innovatie en creativiteit toch voldoende wordt onderkend?

Er is een aantal variabelen te onderscheiden dat een licht kan werpen op de vraag of er daadwerkelijk een visie wordt gehanteerd waarin innovatie en creativiteit een essentiële rol spelen.

Zo is het belangrijk vast te stellen of er voldoende voorwaarden worden gecreëerd die creatief denken en handelen in de organisatie bevorderen en faciliteren. Kao (1996) heeft hiertoe een checklist ontwikkeld die daarbij ingezet kan worden. Aangetekend dient te worden dat Kao er vanuit gaat dat de voorwaarden die hij essentieel acht voor alle medewerkers een effect in dezelfde richting hebben, te weten: stimulerend voor creatief denken. Dit laatste is echter niet aangetoond.

Los van een dergelijke checklist is het de vraag of er bij managers en bestuurders voldoende kennis aanwezig is om creativiteit te stimuleren en te bevorderen. Veel leidinggevenden

onderkennen het belang van creativiteit en innovatie, maar kampen tegelijk met grote vragen ten aanzien van het proactief creëren van de juiste voorwaarden.

In het verlengde daarvan moet men zich afvragen of het beleid ten aanzien van het omgaan met creatieve inbreng (reactief handelen) vanuit de organisatie als faciliterend of bevorderend

wordt ervaren. Het uitblijven van positieve aandacht voor ideeën of alleen positief reageren op ideeën nadat gebleken is dat ze hebben geleid tot een succesvolle return on investment, geeft het verkeerde signaal af. Zo kan men ook, in de geest van ‘aandacht voor innovatie’, reeds bij het aannamebeleid voorwaarden creëren. Dit kan bijvoorbeeld door het hanteren van creativiteit als persoonsvariabele bij werving en selectietrajecten, met name bij managers / bestuurders. Ook bij gebruikmaking van externe krachten zoals consultants, trainers, project - en interim-managers kan men selecteren op het aanwezige creativiteitsgehalte. Eenvoudig is het maken van een dergelijke selectie echter niet. Persoonlijke creativiteit is lastig te meten of in kaart te brengen. Wel kan men proberen hier enig zicht op te krijgen op basis van aansprekende voorbeelden uit het verleden. Verder ben ik van mening dat in het HRM beleid bij interne doorstroming (MD trajecten, employability en mobiliteit) ingezet moet worden op de creativiteitsvariabele. Bij het opstellen van competentieprofielen van de bestuurders en managers van de organisatie zal aandacht gevraagd moeten worden voor creativiteit en innovatief vermogen. En, last but not least, aandacht voor de vraag of er een expliciete rol is weggelegd voor creativiteit of innovatie in het mission statement van de organisatie.

Deze hierboven beschreven variabelen zouden kunnen fungeren als indicator voor de mate waarin gestuurd wordt op innovatie via het investeren in - en ruimte bieden aan creativiteit. Bovendien is een aantal van deze variabelen tot op zekere hoogte goed meetbaar of meetbaar te maken. In dit verband zou het goed zijn om ook de heersende opvattingen ten aanzien van innovatie en creativiteit in kaart te brengen. Een overzicht hiervan, afgezet tegen variabelen als levensduur van de organisatie, vitaliteit, sector, bedrijfstak en schaalgrootte, zou interessante verbanden aan het licht kunnen brengen.

Om creativiteit en het innovatieve vermogen (opnieuw) mogelijk te maken kan overwogen worden om een organisatie te revitaliseren, er nieuw leven in te blazen. Dit vergt echter een ingrijpend en omvangrijk proces waarin verschillende componenten een essentiële rol spelen zoals door Wallace reeds in 1962 is betoogd. Zo zal er een nieuwe code (nieuwe betekenis) moeten worden opgesteld, ofwel een nieuwe missie moeten worden geformuleerd die verbonden wordt aan de organisatie. Er zal in brede zin gecommuniceerd (en niet alleen geïnformeerd) moeten worden. Betrokkenheid in alle lagen van de organisatie, als belangrijke voorwaarde, kan hiermee georganiseerd worden. De wijze waarop dit plaatsvindt zal ‘Herrschaftsfrei’ moeten zijn; gespeend van onnodige en disfunctionele autoriteit (zie ook Geurts et al., in Boonstra & De Caluwé, 2006). Het creëren van draagvlak en acceptatie is vervolgens nodig om een culturele transformatie te kunnen doorvoeren. Immers het niet vitaal zijn van de organisatie ligt besloten in de gemeenschappelijke opvattingen van medewerkers die vorm geven aan hun handelen. Uiteindelijk zal er borging van de nieuwe vitale cultuur dienen plaats te vinden.

Interessant in dit verband is de uitkomst van recent onderzoek (Bryan & Joyce, 2008) waaruit blijkt dat bedrijven een hogere winst per werknemer kunnen behalen wanneer de waarde

van kennisintensieve functies afkomstig is uit de waarde van hun denkvermogen (de ideeën die ze ontwikkelen en de beslissingen die ze nemen) en van de immateriële nevenproducten van dat werk zoals kennis, reputatie en de relaties die ze opdoen. Geconstateerd wordt dat de mogelijkheden om een hoge winst per werknemer te genereren en om de complexiteitsgrens (kritische verhouding tussen het aantal werknemers en de maximale winst per werknemer) terug te dringen, liggen in de organisatiestructuur, de talenten, de bedrijfsmodellen en de immateriële activa. Bedrijven dienen volgens deze bevindingen te worden geherstructureerd, opdat ze naast arbeid en kapitaal ook denkvermogen kunnen mobiliseren.