Creatieve mensen op de werkvloer

Deze bovenstaande typeringen doen vermoeden dat men een creatieve geest binnen een onderneming onmiddellijk herkent aan zijn gedrag. Sterker nog, het vermoeden rijst dat men ze weinig tegenkomt omdat ze op basis van hun specifieke gedrags- en karaktereigenschappen niet te handhaven zijn in een organisatie waar toch enige aanpassing aan structuur en regels vereist is. Zijn daarmee organisaties in belangrijke mate veroordeeld tot ‘open innovatie’ (innoveren met behulp van derden ofwel buitenstaanders)? Moet een afdeling R&D eigenlijk per definitie ‘ge-outsourced’ worden, omdat nu eenmaal de benodigde creatieve output niet verwacht mag worden bij mensen die, heel conformistisch, bereid en in staat zijn om in loondienst te werken? Kets de Vries (1996) wil ons nog enige hoop geven door te stellen dat gewone stervelingen in lichte mate creatief kunnen zijn en deze creativiteit effectief gestimuleerd kan worden. Interessant is dat hij, in de ‘nature – nurture’ discussie rondom creativiteit, stelt dat genetische factoren weliswaar een rol spelen, maar bovenal de rol van de opvoeders bepalend is voor het ontstaan van een volwassen creatieve geest. Hij verwijst daarbij naar het blijvend aanwezig zijn van een zogenaamde illusionaire ruimte bij de volwassene. Een overgangsruimte die bij de meeste volwassenen verlaten wordt in de totstandkoming van volwassenheid. Het betreft een wereld van doen alsof, speelsheid, dagdromen, nieuwsgierigheid, fantasie en verwondering die door creatieve mensen gemakkelijker betreden kan worden7.

De functionaliteit van deze illusionaire ruimte kan overigens verschillen; voor sommigen (de constructief creatieve personen) is het een wereld die met plezier en vanuit constructieve intenties betreden wordt. Voor anderen (reactief creatieve personen) is het de wereld waarin men vlucht

7 (Denk hierbij aan de metafoor van de babyolifant die door de trainer aan de ketting wordt gelegd en leert dat hij zichzelf niet kan bevrijden. Eenmaal moegestreden wordt de ketting vervangen door een dun touw en zal de olifant, zelfs als deze volwassen is, geen pogingen meer doen om zich los te rukken. Zo vergaat het veel mensen met het benutten van en spelen met creativiteit in hun weg naar volwassenheid.)

als men pijn ervaart of zich ongelukkig voelt. Beide typen kunnen vanuit deze ruimte tot creatieve bijdragen komen, alleen is het tweede type meer psychisch onevenwichtig en weet zijn creatieve potentieel niet makkelijk in te zetten om vraagstukken op te lossen. Men zou kunnen redeneren dat juist het eerste type voor organisaties een toegevoegde waarde heeft.

Een boeiende gedachte, in dit verband, is de mogelijkheid dat beide typen anders reageren op omgevingsvariabelen en werkklimaat. Zo zou het ervaren van een (te) hoge werkdruk door reactief creatieve personen aanleiding kunnen zijn om de veilige illusionaire wereld te betreden. Primair als een vlucht voor de onaangename werkelijkheid, maar met als gevolg dat van daaruit creatieve oplossingen worden bedacht. Dit terwijl de constructief creatieve medemens eerst de werkdruk cognitief als probleem moet definiëren alvorens hij zal proberen zijn creativiteit er op los te laten. Het verminderen van werkdruk door de manager zal dus verschillende effecten op de creatieve output van medewerkers hebben, naar gelang hun creatieve constitutie.

Als het gaat om de verdeling van creatief potentieel wordt een andere invalshoek

vertegenwoordigd door Povel. Hij gaat uit van de veronderstelling dat iedereen creatief kan zijn (Povel, 1993, pag. 25) en sluit hiermee aan bij De Bono (1967) en Conner (1998). De volgende attitudes en gedragingen zijn volgens hem voorwaarden voor creatief gedrag: nieuwsgierigheid, onafhankelijkheid, ontvankelijkheid, openheid, flexibiliteit, speelsheid, gedrevenheid,

zelfvertrouwen, bereidheid risico’s te nemen en grote tolerantie voor onzekerheid, wanorde en frustraties (p.26). Hij pleit ervoor dat managers het beheersmatig denken loslaten omdat ze daarmee creativiteit blokkeren (p. 117). Dus ook hier speelt het klassieke probleem van de manager die in control wil zijn. Medewerkers moeten ruimte ervaren om met creatieve oplossingen te komen. Hij is van mening dat creativiteit niet kan floreren in een spanningsveld, waarbij de vraag rijst of dat voor elk individu opgaat. Immers, afhankelijk van hoe dit spanningsveld ervaren wordt, is het aannemelijk dat bepaalde individuen of persoonlijkheidstypen juist tot creatieve bijdragen of ideeën komen wanneer ze zich onder druk gezet, bedreigd of onveilig voelen en dientengevolge de veiligheid van de zogenoemde illusionaire ruimte opzoeken en benutten. Bepaalde persoonskenmerken leiden pas tot creatief gedrag in de juiste omgeving. Open staan voor anderen of een onderzoekende houding hebben, zijn eigenschappen die gevoed moeten worden willen ze renderen. De omgeving moet open staan voor creatieve inbreng ofwel er moet een gunstig innovatieklimaat bestaan. Deze wordt naar mijn mening getypeerd door een gerichtheid op verandering waarbij de stroom met name bottom-up is. Medewerkers voelen zich hierin aangemoedigd tot, verantwoordelijk voor, eigenaar van en betrokken op innovatie. Het heeft in mijn optiek tevens te maken met risico’s nemen, tegendraads durven zijn, een sense

of urgency ervaren, onderscheidend willen zijn, hoofd- en bijzaken kunnen onderscheiden en

tegelijk kunnen beheersen. De voorwaarden voor dit alles moeten gecreëerd worden door het management. De juiste dosering is echter moeilijk aan te geven en verwijst misschien wel naar ‘de hand van de meester’ bij het hanteren van het recept.

Een andere wijze van aanmoedigen zou kunnen liggen in de methodiek van empowerment van medewerkers. Hierbij werpt de manager zich zelf niet naar voren als het orakel of de oplosser van problemen maar creëert hij juist een cultuur waarin medewerkers weet hebben van hun eigen verantwoordelijkheden en vertrouwen in hun eigen competenties.

Interessant met betrekking tot hoe we aankijken tegen creatieve mensen op de werkvloer is de analogie met de perceptie van kunstenaars in de maatschappij. Hier worden creatieve personen zoals kunstenaars vaak aangemerkt als excentriek niet alleen in de betekenis van ‘opvallend’ maar ook in de zin van ‘er buiten staan’. De toegevoegde waarde van vele excentrieke, creatieve geesten is dat ze ons de werkelijkheid op een andere wijze voorspiegelen dan dat we deze tot noch toe hadden onderkend. Ze dragen hiermee bij aan maatschappelijke discussies, nieuwe betekenisgeving, intellectuele verdieping en nieuwe politiek maatschappelijke verhoudingen. Het lijkt inherent aan hun creativiteit te zijn dat ze geen deel uitmaken van de bestaande hoofdstromen, zich niet lijken te conformeren aan hetgeen de norm lijkt te zijn. Deze positie is noodzakelijk niet alleen om tot vernieuwing of creativiteit te komen maar ook om bij te kunnen dragen aan maatschappelijke innovatie. “The only people who see the whole picture [….] are the ones

who step out of the frame.” (Rushdie, 1999, in Steenmeijer, 2005, p.50). Maken we de vergelijking

met de positie van de derde, de buitenstaander zoals omschreven door Witvliet (2005, p. 8, 27 - 32) dan zien we dat deze rol een lastige is. Het vraagt veel manoeuvreerkunst van de (relatieve) buitenstaander om zijn toegevoegde waarde te gelde te maken. Maar ook het systeem, de organisatie of de samenleving zal open moeten staan voor de nieuwe betekenisgeving.

Op het niveau van organisatieverandering betekent dit dat we vanuit de bestaande

managementverantwoordelijkheid voor het dilemma, zo niet voor de onmogelijke opgave, staan de medewerkers die waardevol kunnen zijn voor creativiteit en innovatie vanuit een excentrieke positie (er niet bij horen) te kunnen behouden door ze te binden en te boeien. Voor de inrichting van de fysieke werkomgeving zou de implicatie kunnen zijn dat degenen die geacht worden creatief te zijn en bij te dragen aan innovatie juist niet teveel ‘naar binnen gehaald’ moeten worden. Vanuit de gedachte ‘afstand schept perspectief’ zal de wens om (relatieve) buitenstaander te zijn eerder gekoesterd dan bestreden moeten worden. Mogelijk is dit een offer dat organisaties bereid moeten zijn te brengen; het verlies van sturing op degenen die deze autonomie en buitenpositie nodig hebben om van daaruit bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen. Of men kiest in dezen een meer strategische benadering vanuit het adagium dat ruimte bieden en loslaten het middel is en binden het doel.