Begrepen Akkoord
Gezegd
Gehoord
Begrepen
Akkoord
Gedaan
Wij communiceren niet altijd zo eenvoudig als we zelf denken.
Een ‘heldere’ boodschap wordt soms door de ander heel anders opgevat dan hij bedoeld is. Uit de leer van de communicatiemuur (Derveaux, De Sadeleer, 1993) blijkt dat er 5 niveaus zijn waarbij communicatie verstoord kan raken. De ruis op de lijn zorgt ervoor dat de ander niet zo reageert als je verwacht.
Bedoeld ≠ gezegd
Wat je bedoeld en wat je zegt is niet altijd hetzelfde. Hoe vaak hoor je niet iemand zeggen: ‘Dat bedoelde ik helemaal niet.’
Tussen gedachten en woorden zit soms verschil. Onzorgvuldig formuleren, met de gedachten ergens anders zitten, of een ongelukkige woordkeus maakt het eenvoudig om een misverstand te hebben.
Gezegd ≠ gehoord
Wat jij zegt en wat de ander hoort, kan verschillen. Een klein woordje verkeerd verstaan, kan grote gevolgen voor de communicatie hebben. Denk maar eens aan iets/niets, iemand/niemand of een/geen. Een rumoerige omgeving, een gehoorprobleem of afgeleid zijn, is al voldoende om iets anders te horen.
Gehoord ≠ begrepen
Als iemand de exacte woorden heeft verstaan zoals je die hebt bedoelt, betekent dit nog niet dat hij deze op dezelfde wijze begrijpt. Bedoelt iemand met ‘dat ding in de keuken’ de vaatwasser? De oven? Of nog iets anders? Door het gebruik van containerbegrippen (ding), vaag woordgebruik of jargon ontstaan er misverstanden in de communicatie.
Begrepen ≠ akkoord
Zelfs als de ander begrijpt wat je bedoelt, betekent het nog niet dat hij ermee akkoord is. Een voorstel voor kennisgeving
aannemen, betekent niet dat het voorstel ook aanvaard is, ook al heeft de ander precies begrepen wat het voorstel inhoudt.
Akkoord ≠ gedaan
Als je akkoord bent, verwacht je dat er ook daadwerkelijk naar gehandeld wordt. Misschien is dit helemaal niet mogelijk. Als jij een oude man bijvoorbeeld hebt gevraagd om op te staan, kan het feit dat hij blijft zitten bijvoorbeeld komen doordat hij zonder hulp niet kan opstaan.
Een mooi voorbeeld uit mijn persoonlijke leven is de mis-communicatie met mijn kinderen. Ik betrap mijzelf er regelmatig op dat ik tegen etenstijd kort door de bocht aangeef dat ik wil dat ze stoppen met gamen. Wat ik echter bedoel, is dat we graag willen eten. Vaak horen zij iets anders dan wat ik gezegd heb: stoppen met gamen. Weglating van het woordje ‘nu’ heeft dan duidelijke gevolgen. Zij zijn chagrijnig omdat ze ‘gestoord’ worden in hun spel en ik omdat ze niet gelijk luisteren. Dit is een duidelijk geval van ‘AKKOORD ≠ GEDAAN’.
Ik benoem hier bewust een voorbeeld in de persoonlijke sfeer om aan te geven dat conflicten zich niet alleen beperken tot arbeidsrelaties.
Kijk eens welke conflicten zich afspelen in jouw dagelijkse leven. En hoe zie je dat in je werksituatie?
• Botsende ego’s
Samenwerking tussen grote (professionele) ego’s gaat vaak niet van een leien dakje. Wie heel goed is in zijn vak, komt nogal eens in aanvaring met een collega-professional. En dan gaat het er vaak hard aan toe, met alle negatieve gevolgen van dien.
Waarom komen conflicten juist onder topprofessionals zo vaak voor?
Om te beginnen zijn er bijna altijd psychologische drijfveren in het spel. Veel professionals zijn van nature kritisch en veeleisend, ten aanzien van zichzelf en ten aanzien van anderen. Ook hebben ze een bovengemiddelde behoefte aan erkenning, drang om zich te bewijzen, een kwetsbaar ego, en de neiging tot perfectionisme. Dat alles geeft conflictstof in overvloed.
• Onduidelijke organisatiestructuur
Voor de reden hiervan maak ik je graag vertrouwd met de definitie van ‘organisatiestructuur’ van Doede Keuning. Hij is emeritus hoogleraar Organisatie en Leiding aan de Vrije Universiteit in Amsterdam en één van Nederlands grootste experts op het gebied van organisatiestructuur.
‘Een organisatiestructuur is een stelsel van afspraken over de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden en over de vereiste communicatie en overleggen voor wilsoverdracht en coördinatie.’
En dan is het eigenlijk heel simpel. Want afspraken maak je niet eenzijdig vanuit het management. Afspraken zijn niet een sterk vereenvoudigd schema van een nieuwe werkelijkheid. Nee, afspraken zijn per definitie wederkerig. Je ontwikkelt en maakt ze in een dialoog tussen leiding en medewerkers. Alleen dan kan iedereen de nieuwe organisatiestructuur doorleven, snappen en accepteren. Een organogram vat het resultaat van zo’n proces dan hooguit samen, maar is nooit de organisatiestructuur zelf of het startpunt van een structuurverandering.
• Arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden
Arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden dienen aan allerlei afspraken en regels te voldoen. Verandering of wijziging hiervan kan leiden tot een conflictsituatie.
Hieronder vind je een voorbeeld van een arbeidsconflict. Welke van bovenstaande oorzaken heeft dit arbeidsconflict denk je?
Een vestiging van een industrieel bedrijf wordt aangestuurd door twee managers. Beiden zijn belangrijk en uitstekend in hun vakgebied. Ze hebben echter een totaal verschillende stijl van leidinggeven en communiceren. Door een bepaalde gebeurtenis knapt er wat tussen hen en daalt hun samenwerking onder een werkbaar niveau. De resultaten van de gehele vestiging worden hierdoor aangetast. Het hoofd P&O van het moederbedrijf heeft al vaker met mediation gewerkt en schakelt een bemiddelaar in. Beide managers hebben bij aanvang van de mediation geen vertrouwen in een mogelijk herstel van de wederzijdse samenwerking. Schoorvoetend gaan ze wel akkoord om het toch te proberen.
De mediator haalt boven water dat er een aantal oorzaken zijn voor het verschil in communicatievorm. Onder andere het soort medewerkers waar beide bazen mee te maken hebben. De ene werkt met medewerkers van gemiddeld hbo-niveau. De ander met medewerkers van gemiddeld lbo-niveau, veel allochtonen en mensen waaraan een verhaal vastzit. In bijna coachachtige sessies binnen het mediationtraject is het wederzijdse begrip verhoogd en een werkbare sfeer tussen beide managers gecreëerd.
Dit zonder dat ze het volledig met elkaars stijl eens zijn. Een mooi voorbeeld van een arbeidsconflict waarin mediation- en coachingsvaardigheden met elkaar werden gecombineerd.
Maak een mindmap van alle partijen
Als je weet wat de oorzaak van het conflict is, dan is de volgende stap dat je in beeld brengt wie de partijen zijn. Dat doe je voordat je start met de begeleiding van een conflict.
In het meest eenvoudige voorbeeld zijn er slechts twee partijen betrokken.
Wordt de casus wat complexer, zoals in mijn praktijkvoorbeeld op de mbo-school (zie stap 1), dan wordt ook de mindmap anders.
Een mindmap geeft snel een duidelijk overzicht van de mensen die mogelijke betrokkenheid hebben bij een complex conflict.
Vaak zijn dat er meer dan je in eerste instantie denkt. Daarom is het belangrijk om te beginnen met het maken van een mindmap. Je kunt hiermee vervolgens in je aanpak rekening houden bij je keuze voor individuele en groepsgesprekken.
Partij 1
Teamlid 1
Vert. team Teamlid Manager Teamlid 2
Teamlid 3 Teamlid 4 Teamlid 5 Teamlid 6
Partij 2
• Neem een voorbeeld van een conflict dat zich in het verleden in jouw leven heeft afgespeeld, waarbij meer- dere mensen betrokken waren. Bedenk welke mensen betrokken waren bij dit conflict en teken dit uit in een mindmap.
• Richt je nu op een conflict dat zich op dit moment afspeelt binnen jouw organisatie. Welke oorzaken heeft dit conflict en wie zijn de betrokken? Maak een mindmap van de partijen.
STAP 3
Onderken het belang van alle
partijen
’Conflict is the beginning of consciousness.’
M. Esther Harding Wat mij het meest is bijgebleven uit mijn opleiding tot mediator is de term ‘wederzijds belang’. Wederzijds is goed voor beiden. Ook al heb je als bemiddelaar soms een voorkeur. Een weg verder is er alleen als de belangen van eenieder worden gediend, dus die van alle betrokken uit je mindmap van stap 2. En ook al lijken ze niet voor de hand te liggen, het is meer dan de moeite waard om dit voor alle betrokken partijen te verkennen. Hoe je dat doet, leer je in deze stap.
Wat maakt het de moeite waard om te bemiddelen?
Wat ik dikwijls meemaak in de praktijk is dat partijen aan een bemiddeling of mediation beginnen, zonder dat ze zich de vraag stellen waarom en waartoe. Aan de voorkant van dit proces is dat ook geen makkelijke afweging. Wat je weet, is dat het proces van communicatie verstoord is geraakt en dat het niet meer lukt elkaar met constructieve communicatie te bereiken. Je hebt er dus belang bij om dit te herstellen.
Op emotioneel niveau speelt er van alles waar je geen vat op krijgt, maar wat onmiddellijk effect heeft op je directe omgeving. In de situatie van een arbeidsconflict heeft het invloed op je motivatie, je energie, je betrokkenheid, je bereidheid, etc. Kortom, je komt in een negatieve fase terecht.
Belang
De definitie van belang op Wikipedia is:
‘Iets wat belangrijk is voor een persoon, iets wat iemand veel voordeel (of nadeel) kan opleveren.’
Soorten van belang
Er zijn verschillende soorten van belangen:
• Gezamenlijke belangen: belangen waarvan beide partijen willen dat een oplossing dat belang moet dienen.
• Verenigbare belangen: belangen die tegenstrijdig lijken, maar die bij nadere beschouwing geheel of ten dele verenigbare elementen bevatten.
• Tegenstrijdige belangen: als de belangen van partijen in meer of mindere mate lijnrecht tegenover elkaar staan.
Als bemiddelaar is het belangrijk om de onderliggende belangen te kunnen onderscheiden. Dat kun je bijvoorbeeld doen met de schiltechniek.
Schiltechniek
De schiltechniek pas je toe als iemand heel nadrukkelijk een standpunt inneemt of heel stellig is in een bewering. De vraag is natuurlijk waarom iemand zo overtuigd is. De kunst is om dat te verkennen. Roger Fischer zei hierover:
‘In order to change one’s mind you have to know what’s in his mind.’
’ Schillen is een krachtig instrument om uit te vinden wat iemands belangen en behoeften zijn. De schiltechniek bestaat uit een combinatie van vragen en herformuleringen. Een herformulering (zie ook stap 8) is een manier om dat wat gezegd is op een andere manier terug te geven.
Het doel van de schiltechniek is om de route af te leggen van het standpunt (de overtuiging van de betrokkene) naar het belang op de verschillende niveaus (inhoudelijk, procedureel en strategisch).
Er waren eens twee zussen. Die twee zussen maakten ruzie over een sinaasappel. Beiden wilden ze de sinaasappel. Ze gingen ermee naar hun moeder en vroegen haar te beslissen. ‘Ik heb recht op de sinaasappel’, zei de oudste dochter, ‘want ik wilde hem gisteren al!’ De jongste riep: ‘Nee, ik mag de sinaasappel hebben, want ik zag hem het eerst!’
Moeder dacht erover na. ‘Jullie hebben allebei goede argumenten’
zei ze, ‘het is een moeilijke beslissing. Maar ik heb een oplossing.
Geef mij dat keukenmes, dan snijd ik de sinaasappel in twee gelijke helften en krijgen jullie allebei de helft.’ Zo gezegd, zo gedaan. De oudste dochter nam haar helft, perste hem uit en donk het sap op.
De jongste dochter schraapte de schil van haar helft, en bakte er een cake mee.
In dit voorbeeld wordt er een resultaat bereikt, maar dat is suboptimaal. Het standpunt van de zussen was: ik wil de sinaasappel. Ze hadden dit standpunt allebei en die standpunten waren onverenigbaar. Dus werd er een compromis gesloten, waarbij ze allebei de helft van hun standpunt kregen. Hun belangen zijn aan de ene kant het drinken van sinaasappelsap en aan de andere kant het bakken van een cake met de schil van de sinaasappel. Die belangen blijken niet tegenstrijdig.
In alle onderhandelingen beginnen partijen met elkaar hun stand-punten te vertellen: Ik wil zoveel geld. Ik wil niet meer dan zoveel betalen. Ik wil 51% van de aandelen. Ik wil excuses. De truc is om erachter te komen waarom iemand wil wat hij/zij zegt te willen.
Het schilgesprek heeft 3 functies:
1. De betrokkene komt zelf weer in contact met de belangen waarvoor hij eigenlijk vecht.
2. De andere betrokkene hoort ineens dat het de betrokkene niet per se te doen is om van hem te winnen (en dus: hem te laten verliezen), dat maakt het makkelijker weer naar hem te luisteren.
3. De belangen die naar boven komen, kun je op de flip-over zetten. Ze vormen in de kantelfase de basis voor het besluit het samen op te lossen.
Je gaat aan de slag met de schiltechniek door tegenargumenten in te slikken, ten minste 3 vragen te stellen en de reacties 3 maal te herformuleren.
Dit gaat als volgt:
1. Wat maakt je zo stellig? (Emotionele laag: waar zit de boosheid?) Herformuleer het antwoord.
2. Stel dat jouw standpunt wordt gehonoreerd, waar zit dan voor jou de winst? (Vraag naar algemeen belang: emotionele laag: waar word je blij van?)
Herformuleer het antwoord.
3. Stel dat jouw standpunt NIET wordt gehonoreerd, waar zit dan jouw zorg? (Vraag naar specifiek belang: emotionele laag: waar ben je bang voor?)
Herformuleer het antwoord.
4. Wat staat er voor jou persoonlijk op het spel? (Vraag naar persoonlijk belang: emotionele laag: waar ben je bedroefd over, welke krenking wil je dat gezien wordt?)
Pas je vragen altijd aan, aan de concrete situatie.
Meestal komt pas bij de vierde vraag de angel boven (de kwetsing die de motor vormt van het conflict, het psychologische belang).
Evenwicht aanbrengen in het gesprek doe je door de techniek met één betrokkene af te maken. Vraag eventueel begrip hiervoor aan de andere betrokkene en kondig aan dat je straks dezelfde vragen aan hem gaat stellen.
Valkuilen
De schiltechniek kent een aantal valkuilen waarvoor je moet waken:
• De kans bestaat dat je halverwege blijft steken, doordat je zelf aanleiding ziet om ergens dieper op in te gaan, doordat de ondervraagde betrokkene uit het schilgesprek weggaat, of doordat de andere betrokkene op een ander onderwerp ingaat.
Dat kan allemaal nuttig zijn, maar het is belangrijk om toch weer de structuur van het schilgesprek op te pakken.
• Weglopen (om welke reden dan ook) voor het stellen van de laatste open vraag.
In onderstaand voorbeeld pas ik de schiltechniek toe.
1. Wat maakt je zo stellig?
Ik irriteer me mateloos aan het gedrag van mijn manager. Als ik er goed over nadenk, vind ik dat hij in zijn manier van doen en laten mensen aan de kant zet en allerlei oordelen over hen heeft.
Herformulering: Dus je vindt een respectvolle benadering van anderen belangrijk?
2. Stel dat jouw standpunt wordt gehonoreerd, waar zit dan voor jou de winst?
Ik word blij van een werkomgeving waarin iedereen zichzelf kan en mag zijn.
Herformulering: Voor jou is het kennelijk van belang dat er een plek is voor iedereen.
3. Stel dat jouw standpunt NIET wordt gehonoreerd, waar zit dan jouw zorg?
Ik heb een zorg over deze afdeling zoals die zich ontwikkelt:
geen plaats voor verschillende culturen en achtergronden, geen acceptatie van anders georiënteerde mensen, geen toekomst met constructieve samenwerking.
Herformulering: Kortom, je bent bang voor een werkomgeving vol gebrek aan empathie.
4. Wat staat er voor jou persoonlijk op het spel?
Persoonlijk raakt het mij, omdat ik mij niet eenzaam wil voelen. Zo geïsoleerd werken houd ik niet vol.
Het raakt je merk ik, ik hoor een wens naar verbinding en samen zijn.
Probeer de schiltechniek eens uit op een voorbeeld van jezelf. Kun jij voor jezelf een stellige uitspraak bedenken?
Als dit lukt, pas hem dan eens toe op de stellige bewering van iemand anders?