IN 10 STAPPEN VAN CONFLICT
NAAR
SAMEN WERKEN
Bemiddel onafhankelijk en
werk aan wederzijds belang
IN 10 STAPPEN VAN CONFLICT
NAAR
SAMEN WERKEN
Bemiddel onafhankelijk en werk aan wederzijds belang
Tom Goddijn
‘Dit boek van Tom gaat over de ‘moeilijke’ kant van mensen. Helaas belanden mensen om allerlei redenen in conflicten vanuit allerlei contexten. Daar waar de rechter gaat over goed en fout, gaat de mediator over verbinding en samen
met elkaar door een deur kunnen. Met dit boek laat Tom op pragmatische wijze zien welke stappen je kunt nemen als mediator, gekoppeld aan de fases die je tegenkomt om mensen vooral zélf de oplossing voor het conflict
te laten bedenken. Met een blik op allerlei communicatietechnieken die o, zo eenvoudig beschreven staan, maar in de praktijk lastig zijn toe te passen
binnen de wereld van gevoelens en emoties. Inzicht- en hoopgevend voor iedereen die in dit werkveld wil bijdragen.’
Frank Goddijn
Trainer/coach bij CiEP, coach bij Stiefgoed en bemiddelaar
‘Tom geeft in dit boek hele concrete handvatten en achtergronden over hoe je conflicten aanpakt en oplost. Hij geeft inzicht in de stappen die nodig zijn en de technieken die je kunt inzetten. Kortom, ‘verplichte kost’ voor een ieder, die mensen op weg helpt naar een betere wereld, met steeds minder conflicten en
steeds meer begrip voor elkaar. Gaaf!’
Michel Tonino
Auteur TOPteam in virtueel bouwen bij TOPteamindebouw
‘Helder, praktisch en direct in de praktijk toepasbaar. In ‘In 10 stappen van conflict naar samen werken’ neemt Tom je stapsgewijs mee. Van theorie naar uitwerking en gelardeerd met mooie en praktische voorbeelden uit de
praktijk. Dit boek ademt de jarenlange ervaring van Tom. Onmisbaar voor iedere coach, mediator en manager.’
Willem van Haasteren
Trainer/coach bij IkWillem en Beleidsadviseur Sport & Maatschappelijk Vastgoed bij de gemeente Rijswijk
‘Tom bewijst met zijn nieuwe boek ‘In 10 stappen van conflict naar samen werken’ hoe belangrijk goede communicatie is tussen mensen in privé- en/
of werksituaties en dat het niet vanzelfsprekend is dat dit altijd goed gaat.
Tom brengt het beste van verschillende werelden samen. De werelden van coaching, conflicttheorieën, mediation, communicatie en psychologie worden op een begrijpelijke, toepasbare en uitnodigende manier aan de lezer
gepresenteerd. In mijn werk als operationeel manager bij Holland Casino én tijdens mijn werk als mediator kom ik vaak voor de uitdaging te staan om
mensen van conflict naar samen werken te laten gaan. Dit boek geeft me inspiratie en houvast om de reis van conflict naar samen werken te maken.
En wie kan dit nu beter schrijven dan Tom? Met zijn jarenlange ervaring als coach en conflictbemiddelaar heeft hij bewezen dat het bieden van nieuw perspectief aan mensen zijn specialiteit is. En dat is iets wat hij iedereen ook gunt door het maken van dit fantastische boek. Een aanrader voor iedereen.’
Ivo Schellekens
Manager Food & Beverage at Holland Casino en mediator
Inhoud
Voorwoord ...9
Inleiding ...13
In 10 stappen van conflict naar samen werken ...17
Stap 1. Herken en erken een conflict ... 21
Stap 2. Definieer het conflict en breng de betrokken partijen in kaart ... 29
Stap 3. Onderken het belang van alle partijen ... 39
Stap 4. Bepaal of het conflict te bemiddelen valt ... 47
Stap 5. Maak een plan van aanpak ... 55
Stap 6. Creëer de randvoorwaarden voor een effectieve bemiddeling ... 63
Stap 7. Leer over het procesverloop van de conflictbegeleiding ... 73
Stap 8. Communiceer effectief ... 83
Stap 9. Zet interventietechnieken in ... 91
Stap 10. Accepteer de weerstand en maak er gebruik van ... 99
Hoe nu verder? ... 107
Over de auteur ... 109
Nawoord ... 111
Voorwoord
Heb je ooit in een conflict gezeten?
Heb je ooit in een onopgelost conflict gezeten?
Ja, je bent niet alleen.
Wie schrijft die blijft!
Het boek van Tom is zo’n boek.
Lezen, toepassen en herlezen en verder toepassen …
Tom en ik schreven ons 10 stappenboek met de eerste groep onder deskundige begeleiding van Daisy Goddijn van Expertboek en haar team. Tom was ook mijn buddy. Hij hielp me op het rechte pad richting mijn 2de boek, waarvoor ik hem enorm dankbaar ben.
Op een dag stelt Tom me de vraag: ‘Bene, wil je mijn voorwoord schrijven?’ Uiteraard doe ik dit supergraag, alhoewel dat toch wel spannend is.
Je bent gestart met het lezen van Toms boek In 10 stappen van conflict naar samen werken: begeleid onafhankelijk en effectief conflicten binnen een team. Lees zeker verder, want dit boek gaat immers veel verder. Ik leg je graag uit waarom. Voor mij is dit boek als het ware een encyclopedie over conflicten. Als je het woord encyclopedie leest, denk je waarschijnlijk aan iets moeilijks. Wel, dit boek is anders, Tom legt haarfijn uit hoe je conflicten op een constructieve manier oplost. Ja, het is een referentiewerk geworden dat je er telkens bij kunt pakken als je over een bepaald aspect iets wilt nalezen. Lees er dan een stukje uit en stel jezelf de vraag: ‘Hoe kan ik dit toepassen?’
Dit is een echt WWWWWH-boek. Tom legt niet alleen uit ‘wat’ een
begrijpt wat er speelt. Daarnaast brengt hij duidelijk in kaart wat het aandeel is van ‘wie’: wie heeft welke belangen. Ook de invloed van de belangen op de verschillende partijen legt hij haarfijn uit. En ja, je kan overal conflicten hebben, zowel op het werk als in de privésfeer:
dat is de ‘waar’ en ‘wanneer’. Tom geeft bijzondere aandacht aan het
‘hoe’: hoe kan jij onafhankelijk en effectief conflicten begeleiden in een team. Van A tot Z helpt Tom je door het proces: van bang, bedroefd of boos, naar blij en superblij. Het conflict is opgelost, je komt er sterker uit en je hebt er veel uit geleerd.
Heb je nog geen kaas gegeten van conflictbegeleiding? Geen probleem, lees dan rustig dit boek en doe ook de opdrachten. Deze oefeningen helpen jou om ontzettend snel betere resultaten te halen bij conflicten. Naast die betere resultaten krijg je er ook nog veel betere relaties door. Dit laatste zorgt nu juist voor die duurzame samenwerking dan wel samenleving. Na het lezen van dit boek bekijk jij conflicten anders en behandel je ze op een veel betere en gemakkelijkere manier.
Twijfel je of dit boek iets is voor jou? Misschien ben je teamleider of leidinggevende, of misschien ben je vertrouwenspersoon, hr- manager, bemiddelaar of mediator, of misschien ben je gewoon geïnteresseerd om meer te leren over conflicten. Wel, ik garandeer jou dat je met dit boek stappen gaat zetten van conflicten naar samen werken/leven en dat hierdoor de samenwerking verbetert.
Kunnen samenwerken binnen organisaties wordt belangrijker en belangrijker. Tom helpt je met zijn eenvoudige 10 stappen om die vervelende conflicten werkelijk aan te pakken, zodat jij onafhankelijk en effectief conflicten kan begeleiden binnen een team. Ja, eventueel zelfs binnen jouw eigen team.
Het boek gaat nog een stap verder. Als je het boek herleest en ook effectief dingen toepast, dan kan je evolueren van conflicthantering naar conflictcoaching. Hoe zou het voor jou zijn als je conflicterende partijen kan coachen, zodat zij hun eigen conflicten daadwerkelijk
te lossen. Jij begeleidt op dat moment naast de zijlijn. Je ziet jouw medewerkers en collega’s echt groeien. Ze worden zelfredzaam. Ze nemen verantwoordelijkheid voor hun daden. Schitterend toch. Op die manier help je hen meer dan dat je zelf het conflict oplost. Ja, je leert hen vissen en je geeft hen niet de vis. Hoe waardevol is dat!
Ik heb Tom ervaren als een super collega-trainer, coach en mentor.
Tom is iemand die in alles wat hij doet zichzelf volledig geeft. Hij stelt zich ten dienste van anderen. Hij wil dat anderen het beter hebben en zet hiervoor graag zijn eigen kennis en ervaring in, zonder met de eer te willen strijken. Tom is authentiek: zijn buitenkant is ook zijn binnenkant. Hij helpt je graag verder. Hij wil dat ook jij evolueert van conflicten naar samen werken. Hij toont ook dagelijks in zijn handelen, in zijn manier van zijn, dat dit ook echt is. Conflicten aanpakken om te komen tot een betere wereld.
Beste lezer, ik wens jou als lezer heel veel lees- en leerplezier. Stap vooral ook in de toepassing, in de actie. Dan pas kan je verandering verwachten, dan pas komt de verbetering, dan pas maak je vooruitgang. En laat Tom even weten hoe het was. Misschien heb je links of rechts nog een vraag: neem dan even contact op met Tom. Ik weet dat hij je zeer graag verder helpt.
Beste Tom, ik wens je absoluut veel succes met je boek In 10 stappen van conflict naar samen werken: begeleid onafhankelijk en effectief conflicten binnen een team. Je hebt jouw kennis en ervaringen gebundeld in dit unieke boek. Jouw ziel zit in dit waardevolle boek, ja, jouw boek. Ik wens je alvast veel succes en geluk. Blijf jouw missie uitdragen. Je bent goed bezig, ga zo door.
Bene Bailleul Bezieler en Oprichter School voor Leiderschap
Inleiding
Dit boek heb ik geschreven omdat ik heilig geloof in communicatie als basis voor een betere en prettiger werkende wereld. Beter in de zin van een zorgvuldige en empathische benadering van mensen en acceptatie van iedereen die een bijdrage levert binnen een organisatie.
Conflicten zijn van alledag en van iedereen. Met communicatie kun je invloed uitoefenen op het perspectief van mensen in het klein en daarmee op de werkende wereld in het groot. En jullie, de lezers van dit boek, kunnen daaraan van heel dichtbij een bijdrage leveren.
Dit boek is bestemd voor mensen in een werkende context die conflictsituaties willen begeleiden en oog hebben voor de belangen van alle betrokken partijen. Verder is het boek geschikt voor iedereen die geïnteresseerd is in het ontstaan en de achtergrond van conflicten. De voorbeelden uit de praktijk en de opdrachten in dit boek leren je hoe jij je verhoudt tot conflictsituaties. Zo leer je over jezelf en daarmee over de ander. Mijn droom is dat organisaties conflictbegeleiding in de toekomst gaan zien als een bijzondere rol en functie, als wezenlijk onderdeel, van de bedrijfsvoering. Het zijn tenslotte de mensen die de organisatie maken.
De afgelopen jaren heb ik zelf veel geïnvesteerd in verdieping op het gebied van communicatie. Allereerst door de opleiding tot mediator te volgen. Gedurende deze opleiding werd mijn fascinatie in wat je kunt bereiken met communicatie alleen maar groter. Bevlogen en deskundige mediators/trainers wezen mij hierin de weg. Ook mijn studiegenoten hebben mij enorm geholpen door samen te sparren, te leren en te oefenen. Het is ook door een van hen dat ik mij heb
straat en mensen weten zich soms geen raad hoe en met wie ze die bespreekbaar kunnen maken.
Onlangs kwam in het nieuws dat steeds meer Nederlanders melding maken van burenoverlast. Kennelijk neemt het aantal conflicten toe, niet alleen op het werk, maar ook daarbuiten. En de onmacht om hiermee om te gaan eveneens. Met buurtbemiddeling heb ik veel ervaring opgedaan met een diversiteit aan conflicten, leefsituaties en variëteit aan mensen. Daarbij versterkt het mijn overtuiging over wat je met goede begeleiding kan bereiken.
Dapper dat jij geïnteresseerd bent in het begeleidingsproces van conflicten. Dat jij je nek uit wilt steken om anderen in de dynamiek van samenwerken en -leven verder te helpen. Want weet één ding:
als begeleider ben je uiterst kwetsbaar en vraagt het veel van je om te dealen met de emoties die bij partijen aan de oppervlakte komen.
Onafhankelijkheid en neutraliteit zijn sleutelwoorden die je in dit boek zult teruglezen. Zonder oordeel kunnen luisteren en respectvol blijven, ongeacht met wie je aan tafel zit.
Dit boek is een goede leidraad om je handvatten te geven om stap voor stap te verkennen waar een conflict vandaan komt, de ontwikkeling hiervan te volgen en uiteindelijk toe te werken naar een gezamenlijke oplossing.
BONUS: Toolbox
Als bonus bij dit boek krijg je een toolbox met handige instrumenten voor het begeleiden van een bemiddelingsgesprek.
Ga naar
www.twistenconnect.nl/toolbox om de tools te downloaden.
Gratis adviesgesprek
Mocht je in je directe omgeving situaties herkennen waarbij jij denkt dat bemiddeling een positieve bijdrage kan leveren, dan bied ik je een gratis gesprek aan, waarin ik je advies kan geven hoe je hiermee omgaat. Neem contact met mij op door een e-mail te sturen naar info@twistenconnect.nl.
Tot slot, hoe gek het ook klinkt: veel plezier met dit overzichtelijke en conflictueuze boek!
‘Peace is not the absence of conflict, it is the ability to solve a conflict with peaceful means.’
Ronald Reagan
In 10 stappen van conflict naar samen werken
Met de 10 stappen uit dit boek help ik je een conflict op een juiste manier te benaderen. Dit kun je doen in de rol van vertrouwenspersoon, leidinggevende of hr-medewerker binnen een organisatie.
Na het uitvoeren van de stappen heb je straks niet alleen een goede aanvliegroute, maar ook een goede landing. Daarmee kun je goed voorbereid aan de slag met het begeleidingsproces.
De eerste 5 stappen betreffen de voorbereiding van de conflict- begeleiding: van het herkennen tot het maken van een plan van aanpak. De stappen 6 tot en met 10 gaan in op de uitvoering van de bemiddeling, met de daarbij behorende en benodigde communicatievaardigheden.
Om jou te inspireren, is elke stap voorzien van een mooie quote en een of meerdere praktijkvoorbeelden. Aan het eind van elke stap vind je een of meerdere opdrachten, die je helpen om daadwerkelijk aan de slag te gaan. Mijn advies is uiteraard om de opdracht van elke stap ook echt uit te voeren. Zo haal je het meeste uit dit boek en heb jij de juiste start om een conflict te begeleiden.
Stap 1. Herken en erken een conflict
Voordat het de moeite waard wordt om te investeren in conflict- beheersing is het interessant om je af te vragen of er wel sprake is van een conflict. In stap 1 beantwoord je de vragen: wat zijn de
Stap 2. Definieer het conflict en breng de betrokken partijen in kaart
Als er sprake is van een arbeidsconflict, dan liggen er dikwijls een aantal oorzaken aan ten grondslag. In deze stap vind je een beschrijving van een aantal oorzaken. Daarbij is het van belang om te weten wie een rol spelen in het conflict.
Stap 3. Onderken het belang van alle partijen
Feitelijk ligt hier de sleutel en dus de oplossing van het conflict.
Het is altijd zo dat alle betrokken partijen belang hebben bij de oplossing van het conflict. Wat dat belang is en hoe dat belang eruitziet, is de moeite waard om te onderzoeken. In deze stap zoek je de wederzijdse belangen.
Stap 4. Bepaal of het conflict te bemiddelen valt
In deze stap bepaal je of het conflict nog te bemiddelen valt. Dat doe je aan de hand van de handige escalatieladder. In deze stap leg ik je uit hoe je de escalatieladder inzet bij jouw conflictbegeleiding.
Stap 5. Maak een plan van aanpak
Het werkt niet om ‘zomaar’ te beginnen, zonder dat je hebt nagedacht over een voorstel/plan van aanpak. Het is zowel voor jezelf, voor de begeleider als voor de deelnemende partij prettig om te weten hoe de begeleiding gaat en uit welke stappen het proces bestaat. In deze stap maak je hiervan een plan van aanpak.
Stap 6. Creëer de randvoorwaarden voor een effectieve inter- ventie
In deze stap sta je stil bij de randvoorwaarden die nodig zijn voor een prettig en effectief verloop van het bemiddelingsproces.
Stap 7. Leer over het procesverloop van de conflictbegeleiding Het verloop van de begeleiding van een conflict kent verschillende fasen. Weet hebben van deze fasen is van wezenlijk belang om te weten waar je staat in het bemiddelingsproces, zodat je jouw
interventies daarop kan laten aansluiten. In stap 7 ga je aan de slag met het herkennen van de fasering.
Stap 8. Communiceer effectief
Communiceren is onze alledaagse bezigheid. Het start in de ochtend bij het opstaan en stopt bij de start van onze nachtrust. Een continu proces dat aandacht vraagt als het gaat om de effectiviteit. Deze stap neemt je mee in de uitleg en het effect van communicatie.
Stap 9. Zet interventietechnieken in
Voortbouwend op de fasen in de vorige stap kun je, afhankelijk van de situatie, een scala aan interventietechnieken inzetten. In deze stap leer je meer over een aantal van deze technieken.
Stap 10. Accepteer de weerstand en maak er gebruik van
Weerstand is iets van elke dag en van iedereen. Er bestaan allerlei vormen van weerstand. De kunst is om deze vormen te herkennen.
Allereerst bij jezelf en vervolgens bij de partijen. In deze stap word je je bewust van de betekenis en waarde van weerstand.
Dit waren de 10 wezenlijke stappen in vogelvlucht. Nu aan de slag.
Laat je stap voor stap meenemen op de reis van conflictbegeleiding.
STAP 1
Herken en erken een
conflict
‘Conflict cannot survive without your participation.’
Wayne Dy Deze stap neemt je mee in het herkennen en erkennen van een conflict.
Hoe doet het conflict zich voor, wat zijn de verschillende stijlen en hoe ga je er zelf mee om? Reflectie op het begrip en je eigen omgang zijn onontbeerlijk als je gaat bemiddelen tussen partijen.
Conflict, waar gaat het over?
Wat is nu eigenlijk een conflict en wanneer is er sprake van een conflict? Wikipedia zegt hierover:
‘Een conflict is een situatie waarin twee of meer partijen methodes hanteren, doelstellingen nastreven of waarden aanhangen die, daadwerkelijk of in de perceptie van de partijen, onverenigbaar zijn en daardoor in botsing komen. Het is een onopgeloste tegenstrijdigheid.’
Zoek je naar bestaande synoniemen dat kom je tegen: bonje, conflict, controverse, dispuut, geschil, onenigheid, twist, verdeeldheid.
Hoe herken je dan een conflict? En wat maakt dat je er zelf of als begeleider iets mee wilt doen? Allereerst is het van belang te weten dat een conflict zich dagelijks voordoet. Daar waar interactie tussen mensen bestaat, ligt er een oorsprong voor een meningsverschil danwel een conflict. Is dat erg? Nee, want een conflict heeft iets goeds in zich.
De waarde van een conflict
In eerste instantie lijken aan een conflict alleen maar nadelen verbonden. Een conflict leidt tot energieverlies en geeft stress. De relatie met een ander raakt verstoord met frustratie als gevolg. Er zijn daarentegen ook positieve effecten van een conflict te benoemen.
Hieronder vind je een kleine opsomming:
• Een conflict brengt duidelijkheid.
• De zaak komt hoger op de agenda, krijgt prioriteit.
• Onderliggende problemen komen boven water.
• Je leert de ander beter kennen.
• Je leert jezelf beter kennen.
• Je leert jullie onderlinge relatie beter kennen.
• Er is opluchting dat dingen uitgesproken worden.
• Het brengt creativiteit.
Hoe ga je er zelf mee om?
Hoe leeft een conflict voor jezelf? Kun je voorbeelden geven uit jouw dagelijkse praktijk van je werk of je leven? Hoe ga je ermee om? Om een beeld te krijgen hoe je zelf een conflict hanteert, kun je de Thomas-Kilmann conflicthanteringstoets doen. Het instrument is ontwikkeld door Ken Thomas en Ralph Kilmann, beide professor aan de Universiteit van Pittsburgh. Deze twee onderzoekers ontwikkelden een handig en toegankelijk model, dat mensen op elk niveau binnen een organisatie kunnen gebruiken om snel en effectief met conflicten om te gaan.
Enige jaren geleden had ik met een collega een gesprek over mijn ontwikkeling als trainer/coach. Hij sprak mij aan op een manier, provocatief, die mij deed trillen van woede en kwaadheid (rodeknopeffect). Ik stapte woest in de auto, had onderweg de tijd om te kalmeren en vroeg mij af wat maakte dat hij mij zo benaderde en dat ik zo ontregeld raakte. Toen ik thuis tot rust was gekomen, nam ik de moeite, hoe lastig ik dat ook vond, hem te bellen en te delen hoe het voor mij was geweest om zo te worden
beurt kon verwoorden welke intentie hij had. Mijn leermoment: ik neem vaker de moeite om uit te spreken hoe het voor mij is om zo benaderd te worden door een ander. Het conflict loste daarmee letterlijk op.
Conflictstijlen volgens Thomas-Kilmann
Thomas-Kilmann brengt de complexe theorie over conflicthantering- stijlen terug tot een voor iedereen eenvoudig te begrijpen model.
Het model gaat ervan uit dat mensen automatisch op een bepaalde manier op conflicten reageren. Deze voorkeursstijl is niet in elke situatie de beste aanpak.
In dit model kan je kiezen uit een aantal stijlen om je conflict op te lossen, afhankelijk van de situatie, hoe belangrijk de uitkomst is en hoeveel energie je erin kan steken. Aan de hand van onderstaande figuur leg ik je uit wat deze stijlen zijn, wat de effecten ervan zijn en hoe je ze slim inzet.
Ontwijken Forceren
Toegeven Compromis
Win-win
Eigen belang
Forceren (doordrukken) Effecten
• Tegenstellingen en conflicten worden niet opgelost.
• De verliezer voelt zich vaak gekleineerd.
• De motivatie om samen te werken wordt kleiner.
• De onderlinge relatie wordt dan gekenmerkt door:
• wantrouwen en afstand nemen;
• geen of gebrekkige communicatie;
• sabotage of obstructie.
Wanneer pas je deze stijl toe?
• Als je moet opkomen voor je rechten.
• Als er grote belangen spelen.
• Als in panieksituaties snel gehandeld moet worden en je zeker weet dat je gelijk hebt.
• Als misbruik wordt gemaakt van je soepelheid.
Toegeven (aanpassen) Effecten
• Tegenstellingen en conflicten worden niet opgelost.
• Creatieve ideeën krijgen weinig kans.
• Partijen ontzien elkaar: men geeft weinig feedback.
• Er ontstaat een sfeer van onnatuurlijke welwillendheid.
Wanneer pas je deze stijl toe?
• Als je doelen en wensen van anderen wilt bevredigen.
• Als je je welwillend en onbaatzuchtig wilt opstellen.
• Als je krediet wilt opbouwen voor latere momenten.
Ontwijken (vermijden, negeren, ontlopen) Effecten
• Tegenstellingen en conflicten worden niet opgelost.
• Niemand voelt zich verantwoordelijk als zaken niet goed gaan.
• Iedereen gaat zijn eigen gang.
Wanneer pas je deze stijl toe?
• Als iets te onbenullig is, of iets anders belangrijker is.
• Als meer informatie nodig is voor je een mening kunt geven.
• Als de nadelen van een conflict te groot zijn.
• Als afkoeling belangrijk is om de spanning te verminderen.
Win-win (confronteren en probleemoplossend onderhandelen, samenwerken)
Effecten
• Tegenstellingen en conflicten worden goed en blijvend opgelost.
• Beide partijen voelen zich betrokken bij het bereikte resultaat en bij de afspraken.
• Beter zicht op elkaars motieven en overwegingen, wat een gunstig effect heeft op de onderlinge relatie.
Wanneer pas je deze stijl toe?
• Als belangen of doelen belangrijk zijn en een compromis niet goed is.
• Als onderlinge relaties verstoord zijn.
• Als partijen elkaars zienswijze willen begrijpen.
Compromis (compromissen zoeken) Effecten
• Beide partijen hebben het gevoel meer te hebben gegeven dan te hebben ontvangen.
• Beide partijen hebben soms het gevoel meer te hebben ontvangen en zijn daarom tevreden.
• Fundamentele problemen worden niet echt opgelost, omdat men evenwicht in de relatie belangrijker vindt.
Wanneer pas je deze stijl toe?
• Als je doelen belangrijk zijn, maar je relatie met de ander
• Als tijdelijk iets geregeld moet worden, en er geen tijd voor ook.
overleg is.
• Als een stijl om op terug te vallen, als bijvoorbeeld samen- werken of forceren niet lukt.
Wat kun je ermee?
Met bovenstaande definitie en voorkomende stijlen is het mogelijk om hetzij bij jezelf, hetzij in je omgeving, conflicten te herkennen.
Maar dan? Wat maakt het de moeite waard om het conflict beet te pakken en er bewust en actief iets mee te doen?
In het algemeen werkt het niet om een conflict te laten bestaan.
Er zijn veel ‘kosten’ aan verbonden en het leidt in de praktijk tot energieverlies, verlies aan productiviteit, afhaken en in het ergste geval tot een burn-out. Met alle consequenties van dien.
De meest eenvoudige weg om een conflict te hanteren, is het conflict zelf bespreekbaar maken. Op afstand in staat zijn om te kijken naar de oorsprong van het conflict en hierover in gesprek gaan. Dat noem je metacommunicatie. Het is een manier van communiceren waarbij het niet over de inhoud gaat, maar over het proces van de communicatie. Je maakt hierbij storingen in het proces bespreekbaar en je zoekt naar manieren om de communicatie te kunnen hervatten.
Meer over mediacommunicatie lees je in stap 8.
Conflictervaring in de praktijk
Conflict tussen team en teamlid
Enige tijd geleden kreeg ik de vraag om te bemiddelen in een conflict tussen een team en een teamlid. De betrokken partijen waren: een manager, de teamleden en het genoemde teamlid.
dreigde te leiden tot het verbreken van de samenwerking en dus tot het ontbreken van een gezamenlijk perspectief. Bemiddelen leek de enige weg tot herstel van de relatie(s). Ik heb dit aangepakt met een co-mediator. Samen hebben we een plan van aanpak geschreven en uitgevoerd. Het resultaat hiervan was een bemiddelingsgesprek tussen de drie partijen: de manager, een vertegenwoordiger van het team en het teamlid. In dit gesprek hebben we praktische afspraken gemaakt over een nieuwe wijze van samenwerking, houding en gedrag.
• Doe voor jezelf de Thomas-Kilmann-test om te ont- dekken wat jouw voorkeursstijl van conflicthantering is. Weet dat er geen goede stijl van conflicthantering bestaat en dat we als mens wellicht alle stijlen weleens inzetten. Het is echter goed om te weten hoe je overwegend omgaat met conflictsituaties.
Ga naar www.twistenconnect.nl/toolbox om de Thomas-Kilmann-test te downloaden.
• Bedenk een conflictsituatie (lastig gespreksmoment) tussen jou en een ander die niet of niet bevredigend is afgerond. Kijk eens naar de conflictstijlen zoals je hiervoor hebt gelezen en bedenk welke stijl je in deze situatie hebt gehanteerd en of je de effecten hiervan herkent.
STAP 2
Definieer het
conflict en breng de betrokken partijen
in kaart
‘Dialogue is the most effective way of resolving conflicts.’
Tenzin Gyatso Conflicten spelen zich elke dag af en in elke omgeving. Niet vreemd, want er zijn altijd mensen bij betrokken. Als er sprake is van een arbeidsconflict, dan liggen daar dikwijls een aantal oorzaken aan ten grondslag. In deze stap vind je een beschrijving van een aantal mogelijke oorzaken. Daarbij is het van belang om te weten wie een rol spelen in het conflict. Dat breng je in deze stap in beeld.
Wat maakt een conflict tot een arbeidsconflict?
Een arbeidsconflict kan voortkomen uit verschillende oorzaken die met het werk te maken hebben. We definiëren een arbeidsconflict als volgt:
‘Twee individuen, een groep of twee groepen, binnen de grenzen van een arbeidsorganisatie hebben een arbeidsconflict als ten minste een van de partijen vindt dat de andere partij hem dwarsboomt of ergert.’
(Bron: STECKR Werkwijzer Arbeidsconflicten)
Het conflict kan gaan over functie-inhoud, arbeidsverhoudingen, arbeidsomstandigheden of arbeidsvoorwaarden. Maar het kan ook gaan over ongewenste omgangsvormen. Bij de andere partij kun je denken aan een collega, leidinggevende, ondergeschikte, of zelfs aan een hele groep of afdeling.
Onder arbeidsconflicten kun je dus verstaan: alle conflicten waarbij een arbeidsrelatie op het spel staat. Dit zijn niet alleen individuele conflicten (1-op-1). Het kan ook gaan om meerpartijenconflicten, dat wil zeggen conflicten waarbij meerdere personen of partijen zijn betrokken.
De oorzaken van een arbeidsconflict
Arbeidsconflicten kunnen verschillende oorzaken hebben:
• Gebrek aan waardering
• Tijdgebrek
• Onduidelijkheid over taken/verantwoordelijkheden
• Miscommunicatie
• Botsende ego’s
• Onduidelijke organisatiestructuur
• Arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden
Hieronder vind je een omschrijving van de verschillende mogelijke oorzaken.
• Gebrek aan waardering
Maar al te vaak hoor ik in mijn trainingen dat mensen zich niet gewaardeerd voelen. En waardering is nu eenmaal de brandstof voor werk. Zonder waardering is er geen motivatie.
Conflict
• Tijdgebrek
Bij tijdgebrek ontstaat een mismatch van verwachtingen. En als die verwachtingen niet worden waargemaakt, is dat de bodem voor een conflict.
• Onduidelijkheid over taken/verantwoordelijkheden
Als er geen duidelijke afbakening is van wat bij wie thuishoort, dan is het lastig om goed te sturen op resultaat. En dat is uiteindelijk toch waarop medewerkers worden aangesproken.
• Miscommunicatie
Miscommunicatie, ofwel ruis in de communicatie, is een dagelijks voorkomend verschijnsel. Dat is niet erg, want ruis kan opgeruimd worden. Daarvoor is het echter wel nodig om te zien waar deze ruis vandaan komt. Onderstaand plaatje geeft haarfijn weer waar het allemaal kan misgaan.
Communicatiemuur
Bedoeld Gezegd Gehoord Begrepen Akkoord
Gezegd
Gehoord
Begrepen
Akkoord
Gedaan
Wij communiceren niet altijd zo eenvoudig als we zelf denken.
Een ‘heldere’ boodschap wordt soms door de ander heel anders opgevat dan hij bedoeld is. Uit de leer van de communicatiemuur (Derveaux, De Sadeleer, 1993) blijkt dat er 5 niveaus zijn waarbij communicatie verstoord kan raken. De ruis op de lijn zorgt ervoor dat de ander niet zo reageert als je verwacht.
Bedoeld ≠ gezegd
Wat je bedoeld en wat je zegt is niet altijd hetzelfde. Hoe vaak hoor je niet iemand zeggen: ‘Dat bedoelde ik helemaal niet.’
Tussen gedachten en woorden zit soms verschil. Onzorgvuldig formuleren, met de gedachten ergens anders zitten, of een ongelukkige woordkeus maakt het eenvoudig om een misverstand te hebben.
Gezegd ≠ gehoord
Wat jij zegt en wat de ander hoort, kan verschillen. Een klein woordje verkeerd verstaan, kan grote gevolgen voor de communicatie hebben. Denk maar eens aan iets/niets, iemand/niemand of een/geen. Een rumoerige omgeving, een gehoorprobleem of afgeleid zijn, is al voldoende om iets anders te horen.
Gehoord ≠ begrepen
Als iemand de exacte woorden heeft verstaan zoals je die hebt bedoelt, betekent dit nog niet dat hij deze op dezelfde wijze begrijpt. Bedoelt iemand met ‘dat ding in de keuken’ de vaatwasser? De oven? Of nog iets anders? Door het gebruik van containerbegrippen (ding), vaag woordgebruik of jargon ontstaan er misverstanden in de communicatie.
Begrepen ≠ akkoord
Zelfs als de ander begrijpt wat je bedoelt, betekent het nog niet dat hij ermee akkoord is. Een voorstel voor kennisgeving
aannemen, betekent niet dat het voorstel ook aanvaard is, ook al heeft de ander precies begrepen wat het voorstel inhoudt.
Akkoord ≠ gedaan
Als je akkoord bent, verwacht je dat er ook daadwerkelijk naar gehandeld wordt. Misschien is dit helemaal niet mogelijk. Als jij een oude man bijvoorbeeld hebt gevraagd om op te staan, kan het feit dat hij blijft zitten bijvoorbeeld komen doordat hij zonder hulp niet kan opstaan.
Een mooi voorbeeld uit mijn persoonlijke leven is de mis- communicatie met mijn kinderen. Ik betrap mijzelf er regelmatig op dat ik tegen etenstijd kort door de bocht aangeef dat ik wil dat ze stoppen met gamen. Wat ik echter bedoel, is dat we graag willen eten. Vaak horen zij iets anders dan wat ik gezegd heb: stoppen met gamen. Weglating van het woordje ‘nu’ heeft dan duidelijke gevolgen. Zij zijn chagrijnig omdat ze ‘gestoord’ worden in hun spel en ik omdat ze niet gelijk luisteren. Dit is een duidelijk geval van ‘AKKOORD ≠ GEDAAN’.
Ik benoem hier bewust een voorbeeld in de persoonlijke sfeer om aan te geven dat conflicten zich niet alleen beperken tot arbeidsrelaties.
Kijk eens welke conflicten zich afspelen in jouw dagelijkse leven. En hoe zie je dat in je werksituatie?
• Botsende ego’s
Samenwerking tussen grote (professionele) ego’s gaat vaak niet van een leien dakje. Wie heel goed is in zijn vak, komt nogal eens in aanvaring met een collega-professional. En dan gaat het er vaak hard aan toe, met alle negatieve gevolgen van dien.
Waarom komen conflicten juist onder topprofessionals zo vaak voor?
Om te beginnen zijn er bijna altijd psychologische drijfveren in het spel. Veel professionals zijn van nature kritisch en veeleisend, ten aanzien van zichzelf en ten aanzien van anderen. Ook hebben ze een bovengemiddelde behoefte aan erkenning, drang om zich te bewijzen, een kwetsbaar ego, en de neiging tot perfectionisme. Dat alles geeft conflictstof in overvloed.
• Onduidelijke organisatiestructuur
Voor de reden hiervan maak ik je graag vertrouwd met de definitie van ‘organisatiestructuur’ van Doede Keuning. Hij is emeritus hoogleraar Organisatie en Leiding aan de Vrije Universiteit in Amsterdam en één van Nederlands grootste experts op het gebied van organisatiestructuur.
‘Een organisatiestructuur is een stelsel van afspraken over de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden en over de vereiste communicatie en overleggen voor wilsoverdracht en coördinatie.’
En dan is het eigenlijk heel simpel. Want afspraken maak je niet eenzijdig vanuit het management. Afspraken zijn niet een sterk vereenvoudigd schema van een nieuwe werkelijkheid. Nee, afspraken zijn per definitie wederkerig. Je ontwikkelt en maakt ze in een dialoog tussen leiding en medewerkers. Alleen dan kan iedereen de nieuwe organisatiestructuur doorleven, snappen en accepteren. Een organogram vat het resultaat van zo’n proces dan hooguit samen, maar is nooit de organisatiestructuur zelf of het startpunt van een structuurverandering.
• Arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden
Arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden dienen aan allerlei afspraken en regels te voldoen. Verandering of wijziging hiervan kan leiden tot een conflictsituatie.
Hieronder vind je een voorbeeld van een arbeidsconflict. Welke van bovenstaande oorzaken heeft dit arbeidsconflict denk je?
Een vestiging van een industrieel bedrijf wordt aangestuurd door twee managers. Beiden zijn belangrijk en uitstekend in hun vakgebied. Ze hebben echter een totaal verschillende stijl van leidinggeven en communiceren. Door een bepaalde gebeurtenis knapt er wat tussen hen en daalt hun samenwerking onder een werkbaar niveau. De resultaten van de gehele vestiging worden hierdoor aangetast. Het hoofd P&O van het moederbedrijf heeft al vaker met mediation gewerkt en schakelt een bemiddelaar in. Beide managers hebben bij aanvang van de mediation geen vertrouwen in een mogelijk herstel van de wederzijdse samenwerking. Schoorvoetend gaan ze wel akkoord om het toch te proberen.
De mediator haalt boven water dat er een aantal oorzaken zijn voor het verschil in communicatievorm. Onder andere het soort medewerkers waar beide bazen mee te maken hebben. De ene werkt met medewerkers van gemiddeld hbo-niveau. De ander met medewerkers van gemiddeld lbo-niveau, veel allochtonen en mensen waaraan een verhaal vastzit. In bijna coachachtige sessies binnen het mediationtraject is het wederzijdse begrip verhoogd en een werkbare sfeer tussen beide managers gecreëerd.
Dit zonder dat ze het volledig met elkaars stijl eens zijn. Een mooi voorbeeld van een arbeidsconflict waarin mediation- en coachingsvaardigheden met elkaar werden gecombineerd.
Maak een mindmap van alle partijen
Als je weet wat de oorzaak van het conflict is, dan is de volgende stap dat je in beeld brengt wie de partijen zijn. Dat doe je voordat je start met de begeleiding van een conflict.
In het meest eenvoudige voorbeeld zijn er slechts twee partijen betrokken.
Wordt de casus wat complexer, zoals in mijn praktijkvoorbeeld op de mbo-school (zie stap 1), dan wordt ook de mindmap anders.
Een mindmap geeft snel een duidelijk overzicht van de mensen die mogelijke betrokkenheid hebben bij een complex conflict.
Vaak zijn dat er meer dan je in eerste instantie denkt. Daarom is het belangrijk om te beginnen met het maken van een mindmap. Je kunt hiermee vervolgens in je aanpak rekening houden bij je keuze voor individuele en groepsgesprekken.
Partij 1
Teamlid 1
Vert. team Teamlid Manager Teamlid 2
Teamlid 3 Teamlid 4 Teamlid 5 Teamlid 6
Partij 2
• Neem een voorbeeld van een conflict dat zich in het verleden in jouw leven heeft afgespeeld, waarbij meer- dere mensen betrokken waren. Bedenk welke mensen betrokken waren bij dit conflict en teken dit uit in een mindmap.
• Richt je nu op een conflict dat zich op dit moment afspeelt binnen jouw organisatie. Welke oorzaken heeft dit conflict en wie zijn de betrokken? Maak een mindmap van de partijen.
STAP 3
Onderken het belang van alle
partijen
’Conflict is the beginning of consciousness.’
M. Esther Harding Wat mij het meest is bijgebleven uit mijn opleiding tot mediator is de term ‘wederzijds belang’. Wederzijds is goed voor beiden. Ook al heb je als bemiddelaar soms een voorkeur. Een weg verder is er alleen als de belangen van eenieder worden gediend, dus die van alle betrokken uit je mindmap van stap 2. En ook al lijken ze niet voor de hand te liggen, het is meer dan de moeite waard om dit voor alle betrokken partijen te verkennen. Hoe je dat doet, leer je in deze stap.
Wat maakt het de moeite waard om te bemiddelen?
Wat ik dikwijls meemaak in de praktijk is dat partijen aan een bemiddeling of mediation beginnen, zonder dat ze zich de vraag stellen waarom en waartoe. Aan de voorkant van dit proces is dat ook geen makkelijke afweging. Wat je weet, is dat het proces van communicatie verstoord is geraakt en dat het niet meer lukt elkaar met constructieve communicatie te bereiken. Je hebt er dus belang bij om dit te herstellen.
Op emotioneel niveau speelt er van alles waar je geen vat op krijgt, maar wat onmiddellijk effect heeft op je directe omgeving. In de situatie van een arbeidsconflict heeft het invloed op je motivatie, je energie, je betrokkenheid, je bereidheid, etc. Kortom, je komt in een negatieve fase terecht.
Belang
De definitie van belang op Wikipedia is:
‘Iets wat belangrijk is voor een persoon, iets wat iemand veel voordeel (of nadeel) kan opleveren.’
Soorten van belang
Er zijn verschillende soorten van belangen:
• Gezamenlijke belangen: belangen waarvan beide partijen willen dat een oplossing dat belang moet dienen.
• Verenigbare belangen: belangen die tegenstrijdig lijken, maar die bij nadere beschouwing geheel of ten dele verenigbare elementen bevatten.
• Tegenstrijdige belangen: als de belangen van partijen in meer of mindere mate lijnrecht tegenover elkaar staan.
Als bemiddelaar is het belangrijk om de onderliggende belangen te kunnen onderscheiden. Dat kun je bijvoorbeeld doen met de schiltechniek.
Schiltechniek
De schiltechniek pas je toe als iemand heel nadrukkelijk een standpunt inneemt of heel stellig is in een bewering. De vraag is natuurlijk waarom iemand zo overtuigd is. De kunst is om dat te verkennen. Roger Fischer zei hierover:
‘In order to change one’s mind you have to know what’s in his mind.’
’ Schillen is een krachtig instrument om uit te vinden wat iemands belangen en behoeften zijn. De schiltechniek bestaat uit een combinatie van vragen en herformuleringen. Een herformulering (zie ook stap 8) is een manier om dat wat gezegd is op een andere manier terug te geven.
Het doel van de schiltechniek is om de route af te leggen van het standpunt (de overtuiging van de betrokkene) naar het belang op de verschillende niveaus (inhoudelijk, procedureel en strategisch).
Er waren eens twee zussen. Die twee zussen maakten ruzie over een sinaasappel. Beiden wilden ze de sinaasappel. Ze gingen ermee naar hun moeder en vroegen haar te beslissen. ‘Ik heb recht op de sinaasappel’, zei de oudste dochter, ‘want ik wilde hem gisteren al!’ De jongste riep: ‘Nee, ik mag de sinaasappel hebben, want ik zag hem het eerst!’
Moeder dacht erover na. ‘Jullie hebben allebei goede argumenten’
zei ze, ‘het is een moeilijke beslissing. Maar ik heb een oplossing.
Geef mij dat keukenmes, dan snijd ik de sinaasappel in twee gelijke helften en krijgen jullie allebei de helft.’ Zo gezegd, zo gedaan. De oudste dochter nam haar helft, perste hem uit en donk het sap op.
De jongste dochter schraapte de schil van haar helft, en bakte er een cake mee.
In dit voorbeeld wordt er een resultaat bereikt, maar dat is suboptimaal. Het standpunt van de zussen was: ik wil de sinaasappel. Ze hadden dit standpunt allebei en die standpunten waren onverenigbaar. Dus werd er een compromis gesloten, waarbij ze allebei de helft van hun standpunt kregen. Hun belangen zijn aan de ene kant het drinken van sinaasappelsap en aan de andere kant het bakken van een cake met de schil van de sinaasappel. Die belangen blijken niet tegenstrijdig.
In alle onderhandelingen beginnen partijen met elkaar hun stand- punten te vertellen: Ik wil zoveel geld. Ik wil niet meer dan zoveel betalen. Ik wil 51% van de aandelen. Ik wil excuses. De truc is om erachter te komen waarom iemand wil wat hij/zij zegt te willen.
Het schilgesprek heeft 3 functies:
1. De betrokkene komt zelf weer in contact met de belangen waarvoor hij eigenlijk vecht.
2. De andere betrokkene hoort ineens dat het de betrokkene niet per se te doen is om van hem te winnen (en dus: hem te laten verliezen), dat maakt het makkelijker weer naar hem te luisteren.
3. De belangen die naar boven komen, kun je op de flip-over zetten. Ze vormen in de kantelfase de basis voor het besluit het samen op te lossen.
Je gaat aan de slag met de schiltechniek door tegenargumenten in te slikken, ten minste 3 vragen te stellen en de reacties 3 maal te herformuleren.
Dit gaat als volgt:
1. Wat maakt je zo stellig? (Emotionele laag: waar zit de boosheid?) Herformuleer het antwoord.
2. Stel dat jouw standpunt wordt gehonoreerd, waar zit dan voor jou de winst? (Vraag naar algemeen belang: emotionele laag: waar word je blij van?)
Herformuleer het antwoord.
3. Stel dat jouw standpunt NIET wordt gehonoreerd, waar zit dan jouw zorg? (Vraag naar specifiek belang: emotionele laag: waar ben je bang voor?)
Herformuleer het antwoord.
4. Wat staat er voor jou persoonlijk op het spel? (Vraag naar persoonlijk belang: emotionele laag: waar ben je bedroefd over, welke krenking wil je dat gezien wordt?)
Pas je vragen altijd aan, aan de concrete situatie.
Meestal komt pas bij de vierde vraag de angel boven (de kwetsing die de motor vormt van het conflict, het psychologische belang).
Evenwicht aanbrengen in het gesprek doe je door de techniek met één betrokkene af te maken. Vraag eventueel begrip hiervoor aan de andere betrokkene en kondig aan dat je straks dezelfde vragen aan hem gaat stellen.
Valkuilen
De schiltechniek kent een aantal valkuilen waarvoor je moet waken:
• De kans bestaat dat je halverwege blijft steken, doordat je zelf aanleiding ziet om ergens dieper op in te gaan, doordat de ondervraagde betrokkene uit het schilgesprek weggaat, of doordat de andere betrokkene op een ander onderwerp ingaat.
Dat kan allemaal nuttig zijn, maar het is belangrijk om toch weer de structuur van het schilgesprek op te pakken.
• Weglopen (om welke reden dan ook) voor het stellen van de laatste open vraag.
In onderstaand voorbeeld pas ik de schiltechniek toe.
1. Wat maakt je zo stellig?
Ik irriteer me mateloos aan het gedrag van mijn manager. Als ik er goed over nadenk, vind ik dat hij in zijn manier van doen en laten mensen aan de kant zet en allerlei oordelen over hen heeft.
Herformulering: Dus je vindt een respectvolle benadering van anderen belangrijk?
2. Stel dat jouw standpunt wordt gehonoreerd, waar zit dan voor jou de winst?
Ik word blij van een werkomgeving waarin iedereen zichzelf kan en mag zijn.
Herformulering: Voor jou is het kennelijk van belang dat er een plek is voor iedereen.
3. Stel dat jouw standpunt NIET wordt gehonoreerd, waar zit dan jouw zorg?
Ik heb een zorg over deze afdeling zoals die zich ontwikkelt:
geen plaats voor verschillende culturen en achtergronden, geen acceptatie van anders georiënteerde mensen, geen toekomst met constructieve samenwerking.
Herformulering: Kortom, je bent bang voor een werkomgeving vol gebrek aan empathie.
4. Wat staat er voor jou persoonlijk op het spel?
Persoonlijk raakt het mij, omdat ik mij niet eenzaam wil voelen. Zo geïsoleerd werken houd ik niet vol.
Het raakt je merk ik, ik hoor een wens naar verbinding en samen zijn.
Probeer de schiltechniek eens uit op een voorbeeld van jezelf. Kun jij voor jezelf een stellige uitspraak bedenken?
Als dit lukt, pas hem dan eens toe op de stellige bewering van iemand anders?
STAP 4
Bepaal of het conflict te
bemiddelen valt
’Look deep into nature, and then you will understand everything better.’
Albert Einstein Meningsverschillen tussen mensen zijn de natuurlijkste zaak van de wereld. Als je een meningsverschil hebt, wil dat nog niet zeggen dat je een conflict hebt. Het hangt er helemaal vanaf hoe je met deze verschillen van mening omgaat. Het wordt een conflict als alle partijen er niet constructief mee kunnen omgaan. In deze stap bepaal je of het conflict nog te bemiddelen valt. De escalatieladder is hiervoor een handige manier.
Ontwikkeling van een conflict
Het ontwikkelen van een conflict is een sluipend proces. Niemand is er bewust op uit en toch, voordat je het in de gaten hebt, zit je er middenin. Het vreet energie en onwillekeurig verkies je soms de negatieve opbrengst en de gemakkelijkste route van ‘bekijk het maar’ boven de lastigste route van ‘het aangaan’ richting een positieve opbrengst. Het eigen gelijk hebben over de situatie krijgt voorrang boven het samen gelijk hebben. Dit zorgt onnodig voor verharding; een resultaat dat niemand eigenlijk hebben wil.
De escalatieladder
Een handig en veelgebruikt hulpmiddel om te zien of een conflict te bemiddelen valt, is de escalatieladder of conflicttrap van Friedrich Glasl. Dit model beschrijft de stappen waarin een conflict zich ontwikkelt, en laat zien waar in een conflict de betrokken partijen zich bevinden. Gebruik dit model voordat je gaat bemiddelen. In deze stap leg ik je uit hoe je dat kunt doen.
De escalatieladder kan ook gezien worden als een de-escalatieladder.
Het model verschaft inzicht in de fase van het conflict. Aan de hand hiervan kan je stappen ondernemen naar een trede lager in het conflict. Hierin speel jij als bemiddelaar een belangrijke rol.
Friedrich Glasl, de bedenker van de escalatieladder, beschrijft hoe een conflict in 9 fasen kan escaleren, waarbij steeds diepere, onbewuste lagen in mensen geactiveerd worden, totdat ze de controle over zichzelf verliezen.
In onderstaande figuur zie je de escalatie als een trap die naar beneden afloopt. Elke trede, elk niveau, wordt begrensd door een drempel, die je ervan bewust maakt dat je op het punt staat naar het volgende escalatieniveau af te dalen. Hoe lager het niveau, hoe intenser en gewelddadiger het gevecht. De zuigkracht van de conflictmechanismen trekt het conflict steeds verder de diepte in, tenzij de partijen in het conflict wakker worden en zich kunnen weren tegen de dynamiek van het proces. Dit vereist kennis van de mechanismen (automatische piloot), het vermogen om waar te nemen wat er gebeurt (reflectie), bewustzijn en morele kracht.
Escalatieladder van Friedrich Glasl Verschillende fases
Zoals je ziet, bestaat de escalatieladder uit drie verschillende hoofdfases. Elke fase heeft zijn eigen uitdagingen en kenmerken.
In de eerste rationele fase (de bovenste drie tredes) wordt nog gezocht naar win-winoplossingen. De gesprekken verharden zich, er vallen harde woorden en argumenten dienen niet meer om tot elkaar te komen, maar om de ander te overtuigen en de loef af te steken. Gesprekken worden debatten op het scherpst van de snede.
Partijen staan op hun standpunt en blijven bij hun eigen gelijk. Het gemeenschappelijke belang raakt uit beeld. Partijen luisteren niet meer naar elkaar.
In de tweede emotionele fase (de middelste 3 tredes) gaat het
zich uit. Partijen verzamelen medestanders voor hun standpunt.
Het vertrouwen in elkaar raakt geleidelijk aan volledig zoek. De loopgraven worden betrokken, partijen stellen harde eisen aan elkaar en beginnen te dreigen. Men begint de ander te beschadigen.
In de derde fase, de vechtfase (de onderste 3 tredes), verliest de een of de ander, of verliezen beiden. Het is oorlog. De waarheid doet er niet meer veel toe. Rechtvaardigheid ook niet. De redelijkheid is volledig zoek. Alle middelen zijn toegestaan om de ander uit te schakelen.
Als je de belangrijkste kenmerken van de verschillende fasen van een conflict herkent, kun je tijdig iets ondernemen:
• Je kunt verdere, ongewenste escalatie verhinderen.
• Je kunt bewust aansturen op een verdere escalatie (of ‘toestaan’
dat dit gebeurt).
• Je kunt zelf een constructieve oplossing voor de menings- verschillen vinden.
• Je kunt erkennen dat je in de bestaande escalatiefase zelf geen grip meer hebt op de problemen en hulp van buiten zoeken.
Aan de slag met de escalatieladder
Hoe bepaal je of het conflict nog te bemiddelen valt? Hiervoor vraag je allereerst om input bij de partijen. Ga daarvoor eerst 1-op-1 met alle partijen in gesprek. Tijdens dit gesprek vraag je ze op welke trede van de escalatieladder ze denken te staan. Deze input is belangrijk om te weten, omdat ze dan zelf ook beseffen wat het van hen vraagt om samen een nieuw perspectief te creëren.
Het kan voorkomen dat de verschillende partijen een andere plek aangeven op de escalatieladder. Als de meeste partijen de eerste of tweede fase aangeven, dan is het conflict zeker bemiddelbaar.
Hebben partijen een van de laagste drie treden aangegeven? Vraag dan of ze nog bereid zijn tot bemiddeling. In de regel kun je zeggen:
treden bevindt, dan is bemiddeling vaak niet meer de weg om eruit te komen.
Als er geen bereidheid is om verder te komen in het conflict, leg de opdracht voor bemiddeling dan terug bij je opdrachtgever, of bij de leidinggevenden van de partijen.
Download de escalatieladder
Als bonus bij dit boek kun je de escalatieladder downloaden. Print hem, en zorg ervoor dat je hem altijd bij de hand hebt als je gaat bemiddelen.
Ga naar
www.twistenconnect.nl/toolbox om de escalatieladder te downloaden.
Voordat je met de escalatieladder aan de slag gaat binnen je organisatie, is het handig om deze voor je privésituatie toe te passen. Zo herken je sneller op welke treden een conflict staat en kun je de partijen beter helpen. Ik geef je twee voorbeelden uit mijn privéleven.
Fase 1: win-win
Mijn vrouw en ik wilden onlangs samen iets ondernemen. Ik had bedacht om een avondje op stap te gaan: lekker uit eten en daarna naar de film. Ook had ik bedacht waar we dat zouden doen. Een sfeervolle locatie in een stad niet ver bij ons vandaan. Toen ik met mijn voorstel kwam, merkte ik al aan mijn vrouw dat het haar wel leuk leek, maar dat ze liever niet zo ver weg wilde. ‘Want onze jongens zijn alleen en stel dat …’
Op welke fase staat dit conflict? Vanuit mijn vrouw gezien: er is sprake van botsende standpunten, het verdedigen van een eigen onderbouwing, de impasse, niet echt gevoelig voor de argumenten van elkaar en tot slot de nadruk op de verschillen.
Dit is duidelijk: het conflict bevindt zich op de hoogste trede (Verhouding).
Ik kijk er zelf iets anders naar: er ontstaat een debat waarbij ik mijn gelijk wil halen. Verbaal haal ik alles uit de kast. Ik ben desnoods van plan om alleen te gaan. Ik denk niet meer in termen van andere mogelijkheden en bestempel haar standpunt als onzinnig en laat haar niet uitpraten en verwijt haar dat ze ook nog bij onze jongens wil scoren. Ik vind dat ons conflict op de tweede trede staat (Debat).
Fase 3: lose-lose
Het is alweer lang geleden dat ik met een hele goede vriend (zeker een vriendschap van 15 jaar) van mij in een conflict terechtkwam.
Als ik dit conflict ontleed, dan hebben wij allebei de trap omlaag bewandeld en zijn wij terechtgekomen op de 7e trede.
Terugkijkend en het proces afzettend tegen de escalatieladder hadden wij een aantal meningsverschillen over een verbouwing aan ons huis (hij was architect) en over onze vriendschap.
Het een was lastig los te zien van het ander. Op enig moment hadden wij daarover een gesprek. Zijn standpunt was dat hij zijn vriendschap alleen met mij wilde voortzetten als wij elkaar tweewekelijks zouden zien en spreken. Mijn opvatting was dat onze vriendschap niet zo planbaar hoefde te zijn en dat ik vertrouwde op ons initiatief om elkaar met enige regelmaat te ontmoeten. Zijn harde eis valt in mijn ogen onder de trede dreigingsstrategieën. Niet lang daarna zijn onze wegen gescheiden en hebben wij elkaar tot op de dag van vandaag niet
meer gezien. Een conflict van twee mensen die de hoop hebben opgegeven (Gepast antwoord) tot geen weg terug meer zien (Samen de afgrond in).
En om heel eerlijk te zijn: tot op de dag van vandaag houdt het me bezig. Ik denk het een plek te hebben gegeven én bij tijd en wijle overweeg ik weer contact te zoeken. Tegelijkertijd heb ik een innerlijke stem die mij boos vertelt dat mijn vriend toch echt de oorzaak is van het conflict. Trots is wellicht wat mij weerhoudt.
Moet ik na alles wat ik voor hem betekend heb alweer het initiatief nemen? Zo belandde ik dus in de lose-lose fase van de escalatieladder.
Mijn vraag aan jou: kun jij een voorbeeld bedenken waarbij je op een van de onderste treden hebt gestaan?
Leg een conflict met iemand anders eens langs de escalatieladder en schrijf voor jezelf op hoe dat conflict zich ontwikkeld heeft en welke treden je herkent.
STAP 5
Maak een plan
van aanpak
’Peace is not absence of conflict, it is the ability to handle conflict by peaceful means.’
Ronald Reagan In deze stap wordt het wat praktischer en wordt het tijd om stil te staan bij de vraag hoe je de begeleiding van een conflict aanvliegt. Om je een voorbeeld te geven, beschrijf ik in deze stap een casus die ik heb gedaan met een co-bemiddelaar.
Waarom een plan van aanpak?
Als je niet weet waar je heen wilt, zul je er ook niet komen. Je kunt een plan van aanpak vergelijken met een navigatiesysteem die jou naar de bestemming leidt die je hebt gekozen. Als je geen eindpunt kunt instellen, wijst het je ook niet de weg. Dat is met een plan van aanpak ook zo. Dit is precies waarom het als bemiddelaar handig is om een plan van aanpak te maken.
Voordat je een plan van aanpak voor de bemiddeling maakt, is het belangrijk dat je naar het grote plaatje kijkt. Hiervoor zet je de volgende stappen:
• Krijg de context helder en breng de situatie in kaart (zie stap 2).
• Maak een voorstel, oftewel een plan van aanpak.
• Leg dit voor aan de partijen.
• Voer het plan uit.
In onderstaande casus lees je hoe dat praktisch in zijn werk gaat.
Daarna kun je zelf aan de slag met het maken van een plan van aanpak.
Casus
Het betreft een situatie op een mbo-school (zie stap 2). Een teamlid uit een team zit thuis omdat er een conflict is ontstaan tussen het team en dit teamlid. De vraag die wordt gesteld is: ‘Is het mogelijk dat het teamlid weer kan terugkeren in het team?’
Context
Om een zo volledig mogelijk plaatje te krijgen van het ontstaan en de ontwikkeling van het conflict, staan we vooraf stil bij de partijen in het conflict. In dit voorbeeld zijn een aantal partijen betrokken:
• De opdrachtgever c.q. clustermanager.
• Het team met de teamvoorzitter.
• Het teamlid dat ziek thuis is.
Zie hiervoor ook de mindmap in stap 2.
Plan van aanpak
Nadat we in beeld hebben gebracht hoe de communicatielijnen lopen, hebben we een plan van aanpak gemaakt. In overleg hebben we besloten om de casus als volgt aan te pakken:
1. De huidige situatie in het team in kaart brengen door met ieder teamlid een gesprek te voeren.
2. Naar aanleiding van de gesprekken met de teamleden onderzoeken welke interventie(s) leiden tot de gewenste verandering. Voor het opstellen van een interventieplan rekenen we 1 uur.
3. Het uitvoeren van de acties uit het plan van aanpak.
Het plan van aanpak zag er als volgt uit:
Stap 1. Intakegesprek met clustermanager
Doel: In kaart brengen van en verdieping zoeken in achtergronden, belangen, emoties, problemen in com- municatiepatronen, standpunten, toekomstvisie, etc.
van de clustermanager die het beeld van de ontstane situatie completeert.
Duur: 45 minuten
Stap 2. Groepsbijeenkomst met betrokken teamleden en team- voorzitter (exclusief ziekgemeld teamlid)
Doel: Oplijnen van het team door in beeld te krijgen wat de individuele en gezamenlijke standpunten, emoties,
Intakegesprek clustermanager 45 minuten
Groepsbijeenkomst teamleden en clustermanager 120 minuten
Mediationbijeenkomst clustermanager/team- voorzitter
120 minuten
STAP 1 STAP 2 STAP 3
het team) door de teamvoorzitter als voorbereiding op het volgende gesprek.
In deze meeting bereiden we de teamvoorzitter voor op zijn rol tijdens de volgende bijeenkomst en geven we de teamleden de kans om hun inbreng te doen. Hierdoor zal de teamvoorzitter de individuele en gezamenlijke belangen/emoties op effectieve wijze kunnen uiten tijdens de volgende bijeenkomst, zodat recht wordt gedaan aan de wensen/belangen/standpunten, etc.
vanuit het gehele team.
Duur: 120 minuten
Stap 3. Mediationbijeenkomst met ziekgemeld teamlid, teamvoor- zitter en clustermanager a.i.
Doel: Door de mediationbijeenkomst wordt een beweging in het team gefaciliteerd en wordt gestreefd naar het herstellen van de verbinding (die recht doet aan de wensen van de organisatie, de teamleden en de teamvoorzitter).
Duur: 120 minuten
Belangrijk bij de derde stap uit het plan van aanpak is dat alle partijen het plan van aanpak ondersteunen. Een plan dat geen draagvlak heeft, is immers tot mislukken gedoemd. Verder is het van belang dat je een goede balans weet te houden in de aandacht die je elk van de partijen geeft.
Een mooi voorbeeld in bovenstaande casus: ter voorbereiding van het bemiddelingsgesprek hebben wij een gesprek gevoerd met de vertegenwoordiger van het team, om hem ‘klaar te stomen’. Een van
terecht dat hij ook van tevoren een gesprek wilde ter voorbereiding op de bemiddeling. Op dat moment moet je als bemiddelaar kunnen schakelen en een stap zetten die wellicht niet was voorzien en toch van belang is.
Het is voor alle betrokken partijen prettig om te weten wanneer welke stap plaatsvindt en hoeveel tijd het vraagt. Houd je daarom altijd aan de tijd die je hebt afgesproken. Het grootste risico in gesprekken als deze is dat je uitloopt in de tijd, omdat mensen nu eenmaal kunnen blijven praten over dat wat hen bezighoudt.
Kortom, heel belangrijk is dus: stick to the plan.
Een ander aandachtspunt: maak een kort verslagje van elk gesprek.
Het helpt je om het volledige plaatje te blijven zien, zeker als de begeleiding een wat langere tijd bestrijkt. Zo ben je snel weer up to date als je de verslagen van voorgaande gesprekken leest.
Co-bemiddeling
Een derde punt om bij stil te staan is: vraag jezelf af of je een casus alleen wilt begeleiden, of dat je dat samen wilt doen, in de vorm van co-bemiddeling.
De voordelen van co-bemiddeling zijn:
• Je versterkt samen het incasseringsvermogen.
• Samen weet je meer: grotere deskundigheid.
• Er is meer balans (man-/vrouwverhouding).
• Je kunt afspraken maken over wie wat doet.
• Samen heb je meer interactiemogelijkheden.
• Je kunt elkaar aanvullen (te hulp schieten, confronteren).
• Je hebt een extra paar ogen en oren.
• Je hebt de mogelijkheid om te leren van elkaar (intervisie, feedback).
Aandachtspunten voor co-bemiddeling zijn:
• Kies met zorg een co-begeleider: iemand met wie je goed
• Stem wederzijdse verwachtingen goed af: visie, doel, strategie en taakverdeling.
• Treed altijd als duo op bij de partijen (dus niet ‘ik’ maar ‘wij’).
• Bereid de introductie goed voor.
• Evalueer de samenwerking: was er rivaliteit, zijn de onderlinge verschillen benut of hebben ze in de weg gestaan (ken je elkaars gebruiksaanwijzing)?
Aan de slag met een plan van aanpak
Een plan van aanpak kan variëren van eenvoudig tot uitgebreid, afhankelijk van de casus. Helaas is er geen kant en klaar voorbeeld van een plan van aanpak dat je in elke situatie kunt inzetten. Elke situatie is immers anders. Er is ook geen goed of fout in deze.
Bij het maken van een plan van aanpak is het belangrijk dat je structuur aanbrengt, recht doet aan alle partijen, overzicht creëert en een planning maakt.
Ik wens je veel succes met het maken van jouw plan van aanpak.
Om te oefenen met het maken van een plan van aanpak, vind je op mijn website een voorbeeldcasus. Hoe zou jij deze casus aanpakken? Maak hiervoor een plan van aanpak.
Nadat je dat hebt gedaan, kun je een voorbeeld van een plan van aanpak voor deze casus lezen.
Ga naar www.twistenconnect.nl/casus om aan de slag te gaan met het maken van een plan van aanpak en bekijk daarna het voorbeeld.
STAP 6
Creëer de
randvoorwaarden voor een effectieve
bemiddeling
‘Waarom moeilijk doen als het samen kan?’
Loesje Als je een goede bemiddeling wilt uitvoeren, is het van belang om je vooraf te beseffen hoe het voor de partijen is om hierin te stappen.
Denk goed na over hoe je het bemiddelingsproces aan hen uitlegt. Ook moet je je als bemiddelaar bewust zijn van je eigen inbreng. Jij bent er verantwoordelijk voor dat alle partijen zich meegenomen voelen in de reis naar het einddoel, ieder vanuit zijn eigen context. In deze stap neem ik je mee in de voorbereiding en de randvoorwaarden voor een effectieve begeleiding.
De voorbereiding van een effectieve bemiddeling
Voordat je met een bemiddeling begint, is het van belang dat je de juiste voorbereidingen treft. Dit is een van de randvoorwaarden van een effectieve bemiddeling. Bij een goede voorbereiding stel je jezelf 3 vragen:
• Zijn de betrokken partijen bereid tot bemiddeling?
• Ben ik zelf goed voorbereid voor de bemiddeling?
• Hebben de partijen vertrouwen?
Hieronder lees je hoe je ervoor zorgt dat je op elke vraag bevestigend kunt antwoorden.
Zijn de betrokken partijen bereid tot bemiddeling?
Als het goed is, weten de partijen van de mogelijkheid om bemiddeling binnen jouw organisatie in te schakelen. Wellicht hebben ze hiervoor zelf actie ondernomen. Zo niet, dan heeft een van de andere partijen of een leidinggevende een bemiddelaar ingeschakeld.
De reden voor het inschakelen van een bemiddelaar is vaak:
• De partijen, of hun leidinggevende, willen een escalatie en hierdoor gerechtelijke procedures voorkomen.
• De organisatie is op zoek naar de minst kostbare methode om een geschil te beëindigen.
• De partijen, of hun leidinggevende, willen de snelst mogelijke oplossing voor hun geschil.
• De partijen willen een oplossing waarin ze het zelf voor het zeggen hebben en die zoveel mogelijk aansluit op en rekening houdt met hun behoeften en belangen.
Een belangrijk uitgangspunt is dat alle betrokken partijen bereid zijn tot bemiddeling, ook als de leidinggevende of een andere persoon uit de organisatie het initieert.
Degene die de bemiddeling heeft geïnitieerd, of de bemiddelaar, vraagt aan alle partijen of ze bereid zijn tot bemiddeling. Hiervoor hoef je maar één vraag aan de partijen te stellen:
‘Ben je bereid om samen het gesprek aan te gaan om tot een oplossing te komen die voor alle partijen gewenst is?’
Als je na het stellen van deze vraag een ‘maar’ hoort bij een betrok- kene, dan benoem je de aarzeling en vraag je:
‘Wat zit er in de weg om dit gesprek voort te zetten?’, of: ‘Wat heb je dan nodig om verder te kunnen?’
Ben je goed voorbereid voor de bemiddeling?
Wat zorgt ervoor dat je zelf goed bent voorbereid? Dit is namelijk ook één van de randvoorwaarden van een succesvolle bemiddeling.
Wanneer aan een bemiddelaar wordt gevraagd wat hen in een bemiddeling het meest is bijgebleven, blijkt dat steeds het moment te zijn waarop partijen ervaren dat de ander werkelijk gehoord heeft waar het hem om gaat. De argumentatie stopt en het gevecht valt weg, al is het maar voor even.
In de Engelstalige literatuur bestaat hiervoor de term recognition. In feite komt het hierop neer dat de partijen in bemiddeling ervaren: ‘Ik deug, mijn beleving van het conflict deugt en de emoties die hierin een rol spelen deugen.’
De ervaring dat partijen in staat zijn moeilijkheden te creëren, hiervoor de verantwoordelijkheid nemen en zich uiteindelijk ook verantwoordelijk voelen voor de stappen, hoe klein ook, in de richting van een oplossing, noem je het proces van empowerment.
Als bemiddelaar is het jouw taak om dit proces van recognition en empowerment te ondersteunen. Om je hierbij te helpen, lees je hieronder de ‘10 geboden’ die het proces van recognition en empowerment in bemiddeling illustreren.
De 10 geboden van recognition en empowerment 1. De bemiddelaar is neutraal
Dit betekent dat hij de belangen behartigt van alle bij de bemiddeling betrokken partijen. Hij is zich bewust van zijn oordelen en weet deze tijdens de bemiddeling te parkeren.
2. De bemiddelaar is niet belerend
Hij respecteert de keuzes van partijen en pretendeert niet te weten wat goed voor ze is.
