De Humanitasondernemer voor en na de cultuuromslag

Van hiërarchisch naar cultuurgestuurd

Auteur dezes heeft als algemeen directeur, later voorzitter van de Raad van Bestuur, de organisatie veranderd van hiërarchisch gestuurd naar cultuur- gestuurd. Dit Humanitasconcept van culturele sturing, zowel theoretisch als empirisch, is onderwerp van onderhavige casestudy. Een logisch ge- volg van de verandering van sturing is dat het leiderschap overgaat van een hiërarchisch leiderschap naar een inspirerend leiderschap met culture- le sturingselementen.

Bij Humanitas vigeert onder leiding van schrijver dezes een management- stijl van ‘management by walking and storying around’. Dit is gericht op enthousiasmeren, inspireren en het leggen en verankeren van de basis van de Humanitascultuur. Energie gevend, zeer direct, creatief, impulsief en intuïtief (waarbij tactiek een ondergeschikte rol speelt) zijn hier de kern- woorden. Snel, af en toe detaillistisch, maar nooit afwachtend of terughou- dend. Het topmanagement poogt niet alleen de visie van Humanitas over te brengen op zijn leidinggevenden, maar deze leidinggevenden en ande- ren ook trekkers te maken in het proces. Zij moet zorgen dat deze cultuur- trekkers eveneens inspirerend direct en actief gaan zorgen dat de gezamen- lijk gedragen en interactief bewegende waarden en normen in de hoofden van de stakeholders gaan zitten. Deze stakeholders geven, als cultuurdra- gers, die kernwaarden weer door, vaak zonder het zelf te beseffen. Dit door- geven is passiever dan het actief ageren van de cultuurtrekkers maar ge- beurt wel op grotere schaal namelijk door alle belangengroeperingen. Wan- neer werknemers, cliënten, familie en vrijwilligers op deze wijze als het ware mede richting geven aan de organisatie, wordt afrekening van mana- gement op de klassieke leiderschapsrol wat ingewikkeld. Het zal dan ook niet verbazen, dat de kwaliteiten van een manager die nodig zijn om de cultuur in stand te houden, anders zijn dan de kwaliteiten die nodig zijn voor het bereiken van de cultuuromslag.

Gebruik van leiderseigenschappen voor en na de omslag

31 is geen gemakkelijke opgave. Davenport zegt hierover: ‘Managers have not of- ten focused on building cultures, and when they have, their approach has often been to rein- force the existing corporate culture.’37

De werking van culturele sturing en hoe een vruchtbare cultuur gecreëerd kan worden, is lang niet altijd bij managers bekend. Ook vergt de omslag specifiek gebruik van ondernemerseigenschappen. Bij Humanitas worden door de topleiding de ondernemerseigenschappen doorzettingsvermogen, creativiteit, vermogen een visie te maken en te communiceren, empathie etc. zowel voor als na de (geleidelijke) omslag gebruikt. De accenten zijn echter duidelijk verschoven na implementatie van de culturele sturing. Door- zettingsvermogen, creativiteit en visiebuilding krijgen minder de nadruk. Deze taak is immers voor een deel overgenomen door de cultuurdragers en cultuurtrekkers van de organisatie. Communicatie en P.R. naar buiten, enthousiasmering, inspireren en de boegbeeldfunctie blijven voor de top uiterst belangrijk en krijgen zelfs meer nadruk. De topmanager is er zich van bewust en draagt er actief zorg voor dat (latente) cultuurtrekkers hun essentiële rol kunnen vervullen, zodat de culturele sturing daadwerkelijk werkt. Het systeem moet uiteindelijk tot een natuurlijk, bewegend even- wicht komen.

Bij Humanitas is gebleken dat het nodig is de cultuurtrekkers te blijven inspireren en ondersteunen. De top hoeft echter zelden meer zo sterk per- sisterend, autoritair of zelfs despotisch op te treden als in de tijd dat de cultuuromslag ‘geforceerd’ moest worden (weg met die witte jassen!!). Humanitas ziet in dit verband overeenkomsten met het inspirerend leider- schap zoals Moen dat in zijn boek ‘Leiden of lijden?’ omschrijft: ‘Inspirerende leiders, zo zagen wij, zijn nadrukkelijk aanwezig. Je hoort ze wanneer ze in het gebouw zijn. Praten, lachen en van tijd tot tijd rondlopen en met mensen contact zoeken. Ze blaken vaak van energie. Ze zijn inhoudelijk en analytisch goed en sociaal vaardig. Ze beschikken over een uitgebreid netwerk waarin veel tijd wordt geïnvesteerd (ook ’s avonds en in het weekend). In de organisatie heerst een informele sfeer. Men heeft oog voor het juiste personeel op de juiste plaats. Opvallend is dat ze een bloemrijk en beeldend taalgebruik aan de dag leggen. Daarbij kunnen ze ook goed luisteren. Er is ook een opvallend verschil in vergadergedrag. Wanneer langere tijd volgens een vast, standaardpatroon wordt vergaderd, zie je vaak een lome, ver- moeide sfeer ontstaan. Mensen gaan onderwijl andere dingen doen, zoals lezen, agenda bij- werken of kijken of er berichten op de mobiele telefoon staan. Bij de meer inspirerende mana- gers krijgt deze vergaderroutine geen kans.’38

Faal- en succesfactoren van cultureel topmanagement

Het vasthouden aan de oude visie in de zorg, gebaseerd op verouderde, dure bureaucratische structuren en ideeën, namelijk opsplitsing in onder- delen en alles voor de mensen doen dwingt als het ware tot het oude hiër- archische leiderschap. Dit leiderschap met te veel aandacht voor cure en care, in een situatie waarin voor het levensgeluk welzijn en wonen belang- rijker zijn, werkt echter niet alleen voor de cliënten maar ook voor mede- werkers en familie, desastreus. Dit ‘ouderwets’ soort management, zorgge- vend gericht, beheersmatig en via geldstromen geleid, veroorzaakt een ver- lamming in de organisatie en doodt motivatie en creativiteit van medewer- kers, cliënten, familie en vrijwilligers. De cliënt wordt in dit systeem geen individu maar een nummer. Termen als product, output en management gelden in plaats van termen als geluk, eigen regie, eigenwaarde, volwaar-

37 _{Davenport (2001): 55} 38 _{Moen et al. (2001): 67}

32

dig leven. Het geheel loopt vast en wordt ook nog maatschappelijk onbe- taalbaar.

Een manager in de zorgsector zou volgens Humanitas pas succesvol kun- nen worden als deze cultureel sturend, met een zeker charisma en sfeerma- kende bewogenheid de toekomst beoordeelt en met alle cultuurtrekkers, medewerkers, cliënten of vrijwilligers, een duidelijk en toepasbaar concept blijft ontwikkelen en uitdragen. Het geheel moet tot vooral praktische re- sultaten zien te komen, niet te ingewikkeld. De topmanager moet in het systeem van culturele sturing niet meer dirigerend en controlerend te werk gaan maar visionair enthousiasmerend, inspirerend en ruimte latend, slechts coördinerend op grote lijnen.

Bottom-up én top-down

De moeilijkheid is dat, hiermee enigszins tegenstrijdig, de coaching van vooral midden en lager personeel, dat vaak een ‘ouderwets hiërarchische’ opleiding heeft genoten en soms de losheid, ‘on the edge of chaos’, niet aankan, niet vergeten moet worden. Ook moet in dit systeem een zekere dekking bestaan voor personeel, dat iets entameert dat fout gaat. Waar ge- hakt wordt vallen nu eenmaal spaanders.

Ook moet niet vergeten worden, dat bij culturele sturing oplossingen uit de gehele organisatie dienen te komen en niet alleen van bovenaf bedacht. Van bovenaf moet wel een structuur onderhouden worden waardoor deze oplossingen uitgelokt worden en een voedingsbodem krijgen. Iedereen is in dit systeem cultuurdrager; een aantal smaakmakers, die overigens niet tot de leiding of zelfs de medewerkers behoeven te horen, functioneren als cultuurtrekkers. Bovenstaande vereist van het topmanagement gecompli- ceerd gebruik van ondernemerscapaciteiten waarbij lang niet alle onderne- mers, die wel de capaciteiten hebben voor de oude hiërarchische sturing ook de capaciteiten hebben voor het leiding geven tijdens de omslag of het leiding geven als de omslag naar culturele sturing eenmaal gemaakt is.

33

H

II